标语：年度商业主题
过 冬
对于中国的政府与企业来说，引发经济危机的爆点不仅仅只有美国一个，过冬的准备就是先切断那些通向自己的炸药引线
燃烧中的引线
2008年12月4日，李晓海律师又一次从开发区走向东莞中级人民法院。
此前一天，金卧牛的重组报告通过了，对李晓海律师这算是近几个月难得的好消息。报告经东莞市中院批准后，金卧牛就可以恢复生产。李晓海来自广东国欣律师事务所，是金卧牛几个最大债权人的代理律师。2008年他代理的企业破产清理业务比往年增加了三成，他感觉和东莞企业减少的比例基本差不多，当然，与当地政府的官方说法差很多。
去年下半年开始，随着人民币升值、国家出口退税调整、原材料价格大涨，东莞这个全球闻名的“世界工厂”开始陷入“破产潮”，去年底亚洲鞋业协会的一项调研显示，珠三角的五六千家鞋企中已有1000多家破产；今年10月，全球最大玩具代工商之一合俊集团旗下在东莞樟木头的两家工厂同时宣布倒闭?
最近一年，李晓海看到过不少抛下员工和债务“裸逃”的老板留下的空壳公司，以及守着空屋打地铺等上几个月都一无所获的债权人。但金卧牛的情况比较特殊。东莞市清溪金卧牛实业有限公司始建于1992年，是沃尔玛烧烤炉全球最大的供应商，所占份额超过60%。今年3月，金卧牛宣布停产，公司老板祝善保被传由于拖欠员工工资、欠供应商货款、欠银行贷款、欠税而一度失踪。
2008年5月，东莞市中级人民法院立案受理了东莞市清溪金卧牛实业有限公司破产案，并依照《企业破产法》的相关规定成立债权人委员会，其中的400多个债权人基本上全是金卧牛的供应商。申请破产重组前后，祝善保又重新站到供应商面前，开始商量如何还账。他和供应商都是合作多年的老朋友了，但是他们也都找不到他。
简单来说，祝善保提出的重整方案就是债务打折，而且是低至二成的跳楼价，即债权人可以拿到20%的欠款。李晓海也承认，目前这对于债权人已经是最好的结果了。
接受了金卧牛公司的破产申请后，东莞中院通过摇号系统指定东莞众泰会计师事务所为资产管理人，众泰会计师事务所的杨向会会计师透露说，这也是众泰代理的第一起类似破产重整案件。半年来，他和同事一面针对祝善保的解决方案做出详细债权人大会会议安排，一面履行管理人的责任，将金卧牛的资产保管、封存起来。此前已经有外地供应商起诉金卧牛，所以众泰接手后专门请了保安保管公司内的模具、存货和原材料。
400多个债权人的代表12月1日集中到东莞，由于人数太多，大会分成五次召开，内容完全一样，就是填表决单，由众泰搜集的统计结果表明90%以上的债权人投了赞成票。
祝善保全程参加了大会，他此前用几个月时间和这几百个债权人沟通、谈判。“看得出他和许多供应商是朋友，他要对这些朋友负责，他在会上也是这么说。”杨向会说。
杨向会介绍说，这400多人的债款总计接近7亿元人民币，金卧牛的账面资产也是7亿多元人民币。但是从现在的环境来看，如果债权人不接受祝善保的折价，可能连这两成也拿不到。因为平时价值7亿元的资产，在拍卖的时候会大幅缩水。“不景气的时候，没有人对拍卖的设备和存货有兴趣。”杨向会说。
金卧牛的重组报告会后被送交到中院，如果不出意外，将在一周后获得批准。此后，金卧牛就可以恢复正常的生产经营。此前祝善保的计划是9月份恢复生产，但从他申请进入破产重整的5月底到现在的半年中，环境又发生了巨大的变化。环境的恶化和对未来的绝望是金卧牛的供应商接受两折“跳楼价”的主要原因。
在李晓海看来，祝善保对金卧牛的未来还是有信心的。“其实直接申请破产对老板来说最轻松。”他透露，祝最初的想法是通过债转股解决问题，但供应商都不愿意在这时和他搭上同一条船。
世界工厂转型
具有讽刺意义的是，就在金卧牛债权人大会召开的前几天，它最大的客户沃尔玛宣布赢利大幅增长。财务数据显示，现在正是沃尔玛异常兴奋的时期——大量爱买便宜货的消费者涌向各家沃尔玛店，使其赢利增长达到了两位数，销售额也保持强劲，股价自年初以来已上涨了大约20%。
东莞的出口加工企业陷入困境远远早于今年9月的华尔街金融海啸，甚至更在去年次级贷风波爆发之前。谈到“破产潮”的原因，李晓海认为从前往后数，外部因素大致是人民币升值、原材料价格上涨、《劳动合同法》以及劳工荒带来的成本上涨，以及次级贷风波这根著名的“最后的稻草”。
管理不善和未能及时将成本优势转化为技术优势是企业内部因素。从2003年来到东莞，李晓海见证了东莞5年中的快速增长，“世道好的时候，企业的问题被掩盖了”。
在他眼中，金卧牛破产案就很有典型意义。靠出口加工赚了钱后，祝善保没有在完善企业的内部管理和产品研发以及品牌打造上投入精力和资金，而是从1999年开始，以每年一个厂的速度疯狂扩大企业规模，并在2003年成立一家轧钢厂，其后还在美国成立了贸易公司，并在泰国成立了一家工厂。但是投资3亿多元建成的轧钢厂在停产前基本上没赚过钱，使得金卧牛实业元气大伤。其后的人民币升值、出口退税下调等因素终于彻底摧毁了金卧牛的资金链条。
按照重整条款的规定，金卧牛普通债权人在4个月内、公司债权人6个月内获得20%的欠款，全部支付完成后金卧牛就会进入重组，引入新股东，新投资，杨向会表示，债权人并不关心祝善保的重组计划，只想先拿到钱。
“对金卧牛来说，这是一个机会，经历了这次破产重整，他们一定会在企业的管理和产品研发上下功夫。”李晓海说。
经过近一年的忙碌，李律师在年底终于闲下来了。“现在还是有很多企业在法院排队申请破产，但是高潮已经过去了。”他说，这并不是说整个经济情况有所好转，只是该破产的破产了，该跑的也都跑了，剩下一些能够生存的公司还在艰难运营。
相当一部分倒闭企业都没有麻烦他和他的同行。许多加工工厂规模很小，利润来源就是剥削劳工的剩余价值，厂房是租来的，没有值钱的设备，甚至有些根本没有在工商部门注册。这些老板们见势不妙就一走了之。
回想起奥运之后最忙碌的这半年，虽然收入增加了不少，但李晓海没有丝毫的喜悦。“每接一个案子就像参加一个企业的葬礼，”他说，这些都算是东莞规模较大的企业，大多是他的老客户。国欣律师事务所平时的主要业务是企业法律顾问，签约客户包括家具厂、电器厂、玩具厂、毛织厂，还有装饰公司等等，基本涵盖了东莞最有名的产业类型。
尽管对2009年忧心忡忡，但是李晓海表示没有离开的打算，这倒不是因为他在2008年4月刚刚在东莞买了房（到年底这套房子已经让他亏了10万元）。东莞的政府部门在谈到经济危机时已经言必称“转型、升级”，李晓海可没有将这视为空洞的口号。“大多数企业都没办法去升级和转型，你说制造业怎么转型，本身的制造体系决定了你能生产什么产品，顶多是在美国市场之外去拓展国内、中东、南亚、印度等市场，压缩开支精减人员，多撑一段时间。”但他相信有一部分企业可以像金卧牛一样重生，因为他的一小部分客户已经完成了“升级”，“具有高附加值产品的企业受到的冲击最小，有的还在快速增长。我有一个台资客户，产品是精密数控机床，在国内的数控机床行业口碑不错，现在日子就过得很好。”
温州风向标
与东莞相比，国内另一个制造业基地温州的情况稍好。此前渣打银行的报告将温州称为显示中国经济未来动向的风向标。也正是这个风向标，显示出中国经济的问题早在美国金融危机爆发前就已经浮现出来了。
温州制造业云集了全国10%的服装、20%的鞋、60%的剃须刀、65%的锁具、80%的眼镜、90%的金属外壳打火机和90%的水彩笔，低压电器、五金制品、汽车摩托车配件、陶瓷制品等在国内也都占有相当的市场份额。半年多前，温州市中小企业发展促进会上报了一份名为《关于温州中小企业目前存在的状况的初步报告》，这份调查报告的结论是，温州30多万家中小企业中有20%左右处于停工或半停工的状况，即有超过6万家企业正面临生存危机。
温州的危机没有东莞那么引人关注。与金融危机爆发后又一次集体“失语”的国内主流经济学家相比，自称为“皇帝新装里说真话的孩子”的郎咸平则表现得非常高调，他声称自己早在两年前就已经指出，中国经济困境的本质原因是制造业的衰退。“制造业作为第一张多米诺骨牌被推翻后，2006年股市和楼市泡沫，股价大跌，消费减少，企业破产增强，失业严重，消费继续减少，因此陷入恶性循环。”他认为，去年楼市、股市泡沫，也是因为遇到危机的制造业企业把本该投向制造业的钱投入股市和楼市。必须承认，他说的是对的。
全国最大的低压电气企业温州正泰集团媒介事务总经理廖毅在接受《商务周刊》采访时表示，很难判断调研报告中20%的数字是否准确，但他确实不断听到各种“小道消息”：哪家工厂又停工了，工人“放假”了。他指出，温州的电工电气行业里，现在日子不好过的，大多前几年偏离了主业，跑去投资房地产、物流、股票?在廖毅看来，温州人是有些古怪，这些工厂并没有去法院申请破产，只是悄悄改变了经营范围，“大门关起来，谁也不知道他们在生产什么，可能早已经转行了”。
可以肯定的是，半出口型企业要比完全依靠外销好些。正泰大概有20%左右的产品出口，表面看来今年整个定单并没有下滑，甚至还有小幅的增长，但是廖毅仍然对此表示担忧，明年这些定单不知有几成能真正兑现。
正泰的开工率已经不是过去的“满负荷”运转，工人们清晨急急忙忙赶到车间加班的情景已经看不到了。但是，这种变化并非全是负面的，工厂大门口常年贴着的招工启示不见了，清晨运柴油的卡车也不见了，生产的紧缩缓解了民工荒和能源压力。
“正泰的销售额中，只有不到30%来自出口，从去年美国市场趋冷后，正泰有意加大了国内市场的拓展。”廖毅说，如果现在才开始准备过冬就来不及了，“冬天对我们来说，早就成了每年的正常季节，我们董事长南存辉经常说的一句话就是，既然不能改变环境，那就要改变自己。”
怎么改变自己？南存辉提出，正泰的产业升级，要由“产品制造商”向“系统解决方案供应商”转型，由“卖产品”向“卖服务”的转型，由“传统电气制造业”向“节能环保新能源产业”的转型，由“本土性企业”向“世界性企业”的转型。
这是很清楚的方向，但路线图却并不容易绘就。对绝大部分企业来说，第一步要做的是，先活下去。
先活下去
智基创投总裁暨管理合伙人陈友忠认为，在死亡危险程度上能够与外向型企业相比的，就算得上是创业型公司。他说：“当市场萎缩时，所有的企业，包括跨国公司、上市公司都会受到经济危机的冲击，但创业公司所受到的冲击最大，因为新创项目必须要烧钱才能往下走。”
帮助创业者过冬成为创投公司最紧迫的工作。10月7日，曾投资过苹果、雅虎和Google等公司的美国顶级VC红杉资本在美国总部紧急召集其投资过的多家初创公司，要求大家做好准备度过此次“经济寒冬”。创立于1972年的红杉经历了虚拟经济的几次起落，红杉资本合伙人埃里克·厄平在会议发言中判断，从历史的趋势来看这或许是一场15年一循环的经济衰退，信贷市场将需要很长时间才能恢复过来。
另一位合伙人指出，初创企业应深度节流才能度过这次大萧条，所谓的“深度节流”方式，后来以邮件的形式发给所有他们投资公司的CEO：
“强劲的公共关系沟通策略或许比无用的市场营销活动更行之有效，后者可以砍掉；推出降低成本增加收入的产品；保持手头上有足够的资本，而不是竭力抢夺市场份额；预算额从0开始，这将有助于拥有充足的必需开支；至少留有足够公司运营一年的现金；降低产品成本，增加产品销量；如果产品研发就绪，裁掉技术人员；优先开发产品的基本功能；用提成而不是底薪激励销售人员?”
最后他们提醒CEO们：要么全力以赴，要么打道回府。红杉在中国投资的项目有奇虎、大众点评网、重庆小天鹅等十几个项目。
陈友忠所在的智基创投在国内投的30多个项目，本来有7家计划2008年上市，但最终只有一家成功，另外两家已经在美国NYSE和香港主板通过，是不是能在短期内上市现在很难说。10月底，他认为有必要提醒创业者们认识到形势的严峻，就以吃大闸蟹的名义把20多个创业者包括智基的8个合伙人都召集到苏州。
“见面三分情嘛，”陈友忠说，吃完螃蟹，喝过黄酒后，大家开始检讨怎样面对眼前的金融危机。
这几十个创业者中，有一部分是“80后”。这些在高成长性环境中成长上来的年轻一代创业者，“我们之前在跟他们个别沟通时，感觉这些年轻人对于勒紧腰带开源节流都不太能接受”。
好在其中也有3、4个人是资深创业者，前一个项目已经上市了，这是第二个创业项目，还有人经历过2000年网络泡沫的大崩盘，他们在会上谈了自己的看法以及目前公司正在采取的应急措施。“对于年轻的创业者来说，这种讨论很有感染力，比我们跟他们谈更有效果。”陈友忠说。
感觉到见面比邮件、电话效果更好，11月初，智基创投的合伙人和创业者们又相聚在北京798的白石茶馆，先看了看画，然后再次讨论新的形势。最后商量出来的应对措施和红杉大同小异，也是开源节流。陈友忠说：“这个时候公司要更精致的管理资产、运营，包括降低存货，催收账款，保证足够的现金流。中长期目标当然不应该放弃，但是要认识到现在这个时间点不能再去搭平台、布局、圈地，连广告都要紧缩。”
当然，合伙人们同时建议大家赶紧想办法去赚快钱。
这只是中国4000多万家中小企业的一个小小缩影。早在今年8月举行的“第二届APEC工商咨询理事会亚太中小企业峰会”上，来自政府、企业界及学术界的专家均表示，对于占全国企业总数99%以上中小企业，“冬天”已经来到，部分企业可能在2008年因资金链断裂而陷入“困境”。
不是所有人都能赚快钱。签约客户大幅减少了，远在东莞的李晓海律师自己也开始筹备过冬。他认为自己的律师事务所必须能够适应更专业、更高端的企业需求。“目前企业对法律服务的需求变化不大，但是我们必须要看到未来的需求趋向，做好相应的准备，要从原来粗放的法律顾问服务转型到提供薪酬设计、应收账款管理等精细化产品，因为将来生存下来的企业的需求也会提高。”
政府的防火墙
经济危机的影响迅速传导到每一个人。房价、股价的下滑，大大打击了中国本土市场的消费力，国家统计局总经济师姚景源11月8日表示，CPI（居民消费价格指数）今年已连续5个月回落，10月、11月、12月将继续回落。
在郎咸平看来，中国几年前就已经进入“工商链条时代”，这个时代的特性是当一个部门出问题的时候，就会产生连锁反应的骨牌效应，冲击到第一、第二、第三、第四、第五个部门。
无论是否承认郎咸平抛出的链条理论，在社会分工高度细化的时代，经济危机的影响肯定会迅速向各个产业传导。“以前大家预计教育、医疗等行业不会被波及，但情况不是这样。”陈友忠说，他11月底去考察了一个三到六岁的幼儿教育项目，公司创办者对他说，教育行业已经受到影响，“以往家长带小孩来参观后感觉对课程满意就掏钱报名了，但是现在就比较保守，会多比几家，就算报名也会从一年变成三个月的短期课程”。
每次面临危机最先筹备过冬、最早开始裁员的IT行业分化严重。互联网行业大多“未感觉金融危机影响（百度CEO李彦宏）”、“每天还是需要媒体，需要上网，需要吃饭（搜狐CEO张朝阳）”，“没有特别好奇怪需要特别紧张的（迅雷CEO邹胜龙）”。忽略这一派乐观态度，IT业内的制造厂商则备感紧张，联想集团董事局主席杨元庆认为，“严酷的寒冬的确来临，而且才刚刚开始”。在他说这番话之前，联想宣布全球裁员1400人。在中关村的各大IT卖场，由于前几个月销售量下滑，一些卖家决定撤摊。
没有经济学家能给我们提供关于本次经济危机持续时间和震动烈度的准确预测，唯一肯定的是2009年会更糟。国际货币基金会（IMF）首席经济学家布兰查德11月23日表示，这场危机尚未达到最糟状况，肯定还会持续一年，他呼吁政府促进财政扩张，央行将利率降至接近零。同一天，世界银行行长佐利克警告称，金融危机已转变为经济危机，并在未来几个月还会引发一场失业危机，导致食品和能源供应恶化。与此同时，世界银行再次调低对明年经济增长率的预测。预计发达国家明年的经济将收缩0.1%，而世界经济增速仅能勉强达到1%。
经济学家对于政府是否应出手救市倒是相当一致。对于79年前胡佛政府在政策上的无所作为，美联储主席伯南克曾在博士论文中提出针对经济危机要果断出手，设立“防火墙”斩断可能会像多米诺骨牌一样被摧毁的工商链条。美联储最近几个月用行动实现了他的著名言论：如果市场需要，美联储甚至可以派直升机直接把钞票撒到华尔街去。
对美国来说，先要切断的是通向汽车业（这个行业最有可能引发大规模失业）的多米诺骨牌。继将银行国有化后，美国政府与国会正在讨论向底特律三大汽车厂注资。想象一下，为了提振美国汽车产业，未来我们会看到在白宫的引导下，美国汽车厂商将削减数以万计的工作岗位，关闭工厂、撕毁同全美汽车工人联合会（UAW）的协议，以及推迟国会设定的汽车燃油标准?
即使如此，中国政府的果断出手足以让包括伯南克在内所有经济学家震惊。2008年11月9日，国务院出台十大措施，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，通过扩大内需促进经济增长。整个计划到2010年底约需投资4万亿元人民币，2008年第四季度先投资4000亿元。英国《泰晤士报》11月10日对此的评价是“正如奥运一样，北京的5860亿美元救市计划击败所有对手”。
百度一下“4万亿”，可以看到这个计划对于信心的恢复多么重要：“政府力挽狂澜四万亿拉动内需 家居业迎来利好”、“四万亿拉动内需 自主品牌将会迎来良机”、“四万亿投资使IT行业迎来最好时代”、“跟着四万亿投资方向找工作”?
廖毅表示，正泰的产品线中包含了铁路建设所需的大部分电气产品。“一条现代铁路的投资中大约有30%是电气，”为此，正泰已经成立了专门的团队，研究政策和市场，准备在这4万亿元中分下一部分来。
“我们知道还是国有企业拿大头，但是他们不可能通吃。”他说，
当然，并非所有行业都能从四万亿中直接受益，但这已经足以让跨国公司在2008年底决定将更多的筹码放在中国市场。
还是以汽车行业为例，大众汽车（集团）中国总裁兼CEO范安德表示，明年将加速推出新车，利用这样的机会在中国做进一步的品牌深度沟通。一汽丰田销售公司总经理毛利悟认为，与之前的石油危机、日本泡沫经济等相比，这一次中国将遭遇的危机算不上什么。他说：“虽然持币待购的客户很多，但驾驶证保有量每年1000万的增速让我们非常有信心。”
本土厂商也不得不加入到这场比拼体力的战争中。海马汽车销售总经理吴刚表示：“对于明年的大势，我们是谨慎乐观，国内汽车市场的总量还是在增长，我们的产能扩张和新车上市计划将不会受经济危机影响。”
“任何短期的过冬策略都不在我们考虑之内”
——访APC 大中华区总裁邱成弟
《商务周刊》：我们知道前年年底，施耐德电气完成了对美国电力转换公司 （APC）的收购，APC同施耐德电气旗下的梅兰日兰（MGE）合并后成为关键设备供电与制冷服务市场的全球领导厂商，提供最广泛的产品线、解决方案和服务。这样一个现金支付总额61亿美元的大型收购，双方一定有基于未来的长远打算，那么这个长期战略是否会因目前的全球经济危机有所变化？
邱成弟：目前我刚到职，此前27年我都任职于施耐德公司，对于这个合并我想说我们全球都非常兴奋，因为这是一个1+1>3的并购。
APC在中国目前已经有了一个非常强大的基础让我们起飞。我要强调，虽然爆发了全球性的经济危机，但我们不是在美国，不是在其他的发达国家，我们身处中国这样一个新兴经济体——与其他全球主要经济体的最大差别是这里吸引了60%—65%的全球资本投入。
而且，中国是世界上外汇储备最多的国家，政府也正在采取措施给经济的增长注入新活力，所以说整个经济增长还在正常轨道上，即使不能像前些年那样以每年10%的高速成长，但是肯定会有良好的成绩。
而且中国的中产阶级正在迅速成长，这个群体会越来越大，他们对于信息的需求也会不断增长，这会催生更多的数据中心，这也意味着对APC产品的需求，我们必须在这之前准备好，必须要有持续的投入。
所以对于中国战略，我的结论是我们不仅不会停止投入而且还会更快、更高效的投入，从而在未来的增长里获益。包括在整个商务链条中的任何一个环节都会加大投资，包括开拓渠道、培训员工、培训我们的渠道，同时还会加大投入去做两个公司的交叉培训；同时我们也会加大投入让整个运营更加高效，并进一步开发产品线，让我们的用户得到更好的和更完整的产品和解决方案。所以未来我们的整体基调就是持续的投入，我们对整个中国市场充满热情。
《商务周刊》：在施耐德集团收购前，APC已经取得了非常不错的市场份额，在中国拥有非常高效的运营体系，如何使新的投入产生最大的收益？
邱成弟：我们的反应是基于形势。当然我们更强调的是长远的机会，实际上我们面临的是一个战役，这个战役是长久的，不是一两年就能结束的。如果想在中国生存、保持业务增长的话，就必须这样做。所以那些为保证财务数据而暂时搁置长远投资和战略的短期策略都不在我的考虑范围之内。
我主要的关注点是如何让业务更快的成长，针对这个部分，我们有很多事情要做。一是如何加强我们与渠道合作伙伴的关系；同时我们也需要去考虑如何确保我们能够依照现在数据中心的发展趋势，正确的投入资源，我们必须让整个投入的资源紧跟市场的潮流，而且能够结合市场的需要；第三，就是我们如何去针对于政府下一步的投入分配我们的资源，我们正在关注政府刺激经济的投入；另外，我们会进一步加强我们的服务部门，保持这方面的优势，让我们提供更好的服务。我们有足够的理由最大化目前的速度。
冬天的开源节流要“聚集核心竞争力”
——德勤中国首席执行官卢伯卿谈企业应对危机之道
《商务周刊》：作为全球四大会计师事务所之一，德勤为超过80%的全球最大公司以及公共机构和快速成功发展的中小企业提供专业服务。您对于中国企业有怎样的过冬建议？
卢伯卿：中国企业的情况有些特殊。一个企业在成长过程中，肯定会经历不同的季节，就是古人所说的春生、夏长、秋养、冬藏，可是中国很多企业没有经过秋养，直接就要过冬了。我们到底怎么办？当然面临的第一个问题是求生存，也就是要更严格的成本控制，轻装上阵，这是千篇不变的法则，必须采取有效迅速的措施，把你的现金流保住。在这个时候如何削减成本也需要智慧。因为企业要节流的同时也要考虑对人员士气的打击，所以人力资源管理团队要兼顾这两种成本；另外，现在要好好分析一下，自己企业未来的风险到底在哪里，风险管理是不是到位；大型企业还要考虑在税务上做好安排。
与此同时，接下来第二步是要开源。要在很短的时间内去有效的开源。如何开源呢？可以先去看自己的客户，按地区、产业各种归类来细分客户群体，看看最不景气的时候，有没有一种类型的客户是高于水平线的，了解其中的因素，然后把有效的资源集中部署到这个方面，甚至可以扩大。
第三步，就是比较中长期的打算。古人说穷则变，变则通，就是要寻求转型的可能，大多数国内企业目前赚的还是加工钱，靠廉价的劳动力、土地和其他方面的成本去赚取利润，品牌或是专业的技术没有掌握在自己手里，现在可以考虑有没有可能可以花比较少的钱，拿到一些品牌和专利。其实有一些企业已经采取这样的步骤了，前一阵子韩国的双龙汽车向其最大股东上海汽车要求资金援助，上汽是怎么做的，他没有直接拿钱去救双龙，而是拿钱买了双龙的一款SUV的技术开发和生产权。
其实经济最坏的时候，就是做并购最好的时机，但这不是说可以胡乱并购，要从自己本身的发展考虑去并购。现在美国汽车公司股价大跌，通用汽车的市值只有20多亿美元，中国很多汽车公司都买得起，但这是不能做的事情，美国政府都填不了这个黑洞。怎样从乱世、从危机丛生的环境里去找到机遇，需要有智慧，对自己要有一个切实的分析，就像上汽和双龙那个案例，上汽可以拿钱，但不知道双龙这个坑有多大，把钱塞进去后能得到了什么东西？上汽的作法是拿钱给你救命的同时拿到对自己很重要的知识产权，这是把钱花在刀刃上，而且这个技术拿过来是在中国运作，在上汽最熟悉的环境里面去做，而不是说跨洋的地方成立一个大的产品研发中心。
《商务周刊》：您把开源作为重点来讨论，这已经是相对乐观的看法了。
卢伯卿：我确实对形势比较乐观一点。毕竟与其他国家相比，中国有比较特殊的环境体制。1997年的亚洲金融危机也是因为我们本身的金融、资金市场不是全开放的，才成为了避风港。现在我们的金融体制也不是全开放的，从这个角度讲，确实比较有能力去抵抗、减缓被危机波及。但完全避开是不可能的，中国神话早已经破灭了，所以我们必须要转型，从经济增长方式，到各个产业、公司都要转型。
当然这是个大浪淘沙的过程，如果原来没有核心竞争力，靠赚取利差生存，一旦利差没有了，这些企业都是应声而倒。这个时候尤其要严守自己的核心竞争力。前几年中国企业都在做多元化，这是受到1970年代开始的美国跨国公司多元化的影响，以为进入足够多的行业就可以抵消不同行业周期带来的影响，但事后证明是行不通的。如今国内企业也在重蹈覆辙。不是说企业不能多元化，但成功的多元化是建立在真正的核心竞争力上的，最有名的例子是GE，17个主业完全是分离的，但背后的核心竞争力在于人才培养，这不是从韦尔奇时代才开始做的，此前的80年GE一直在做这种准备。
这个时候必须要好好想想自己的核心竞争力到底在哪里，下一步你的核心竞争力要运用到哪里，如果对此没有清晰的体会，那么肯定要在未来遇到困难。
《商务周刊》：所以这个时候合理配置资源比盲目削减成本或是趁低抄底都重要。
卢伯卿：这个是肯定的。还是要回到核心竞争力，以德勤为例，我们不说我们是会计公司，审计公司，我们说我们是一个专业服务公司，其中最大的差别，就在于我们有专业严谨的态度、专业的素养、客观独立的立场为企业服务。
20年前我加入这个行业时，那时候所谓的八大事务所规模都差不多，但是我们今天已经是一家年营收274亿美元的企业。我们的很多分公司不是在新兴国家，而是在发达国家，当地的GDP增长只有3%或4%，为什么我们的业务是双倍数的成长？主要的原因就是人才的匹配方式，我们想出了很多方式去适应市场需求的变化，比如今年不景气，我们的审计、IPO业务绝对会受到影响，但与此同时我们已经看到市场产生了新的需求，就是对企业内部治理、风险控制的需求。是不是能把握住这个需求，就要看你对市场的敏感度。比如中信泰富在香港出了大问题，很多人讲那怎么办啊，国外首屈一指的企业也都出了问题了，其中好多公司还在治理管理上得过奖的，是不是治理、管控这些管理都是虚的？
透过这样一个现象，我们看到这是我们的一个新的业务机会，有很大的扩展空间。同时我们也有能力把握这个机会。因为IPO业务放缓后，我们可以把这部分人很快的转过来做风险管理，未来如果这块再缓下来，他们又能很快的回去做IPO。为什么德勤的抗压性比较大？因为我们在人才的储备、训练上有很大的灵活性，而且在很多方面都有储备人才，当这一块不行的时候，另一块很快就能拿出来。
相对来说，国内的会计师事务所业务比较单一，所以受到的波及就很大。即使你知道该怎么做，但哪个企业愿意做你的小白鼠呢？
我这个例子就是说如何把自己的能力多元化，并且深深的植根于企业的核心竞争力上面。当然这很难，不是短期内能做到的，这要求你的组织是灵活的的，不能是僵化的，不能有很多条条框框，对新的市场需求要能准确掌握。
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