联想战略重组：变革三重奏

　　“这是最好的时代，也是最坏的时代。”若杨元庆读过《双城记》的开头，想必现在会有类似感慨。

　　因为联想集团正处于这种尴尬的时代。昨日该集团公布的战略重组计划，从隐含目标来看至少是一场“三重奏”表演：一是危机时期的策略应对；二是联想并购IBM之后整合的收官手段；三是联想国际化路径的调整。

　　第一重奏非常明显，没有人敢漠视经济危机带来的外部压力。随着消费信心与需求的下降，PC业已被进一步推向利润空间狭小的产业末端，经济危机则强化了这一趋势。

　　这无疑是联想的失望之冬：利润大幅下滑，同时联想人的腰包也将瘪掉，裁员11%，大降高管薪酬，均属无奈的过冬策。

　　第二重奏与第一重奏共鸣，但有韵律变化。重组核心是亚太区吸纳大中华区，但因后者地位独特反成主导。随着亚太区“海外帮”离去，这一区域将受本土文化掌控。

　　这将消除杨元庆的心头之患。并购IBM PC后，为利于整合，联想不惜血本保留了原IBM团队的完整，之后又高薪挖来一帮戴尔高管。但因语言、文化差异，这支“多国部队”一直存在矛盾。

　　难怪杨元庆曾公开表示，联想整合已进入最难的第三阶段，即文化整合。这是联想保持稳定的基础。陈绍鹏走向前台，标志着本土文化将成为联想整合收官战的主旋律。

　　第三重奏则是第一、二重奏的话外音。并购IBM PC后，联想迅速挖角戴尔、惠普，充实海外，而杨元庆则将家搬到美国，苦学英语，给外界留下一种国际化印象。随着印度、墨西哥生产基地落定，它似乎成了典型的国际化企业。

　　但这种形式上的激进布局掩盖不住北美、欧洲主流市场的销售不力。Thinkpad标志下联想自有品牌反有弱化迹象。尽管奥运营销以及NBA、F1两条体育营销路线的细化提升了品牌想象，但经济危机之下，这一努力还没真正产生成效。

　　由本土主导亚太，有些回归中国本位的意思。由于业绩辉煌，加上创立了双营销模式并被输往海外成为营销模版，陈绍鹏已被树立为联想国际化的标兵，前不久他还被派往哈佛进修。由他主导占据60%营收的新亚太区，无疑能激活关键区域，带动联想的全球营销，重塑其国际化路径。

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