“危机时期企业活力保持”主题沙龙

　　危中求生

　　本刊记者 吴 丹/ 整理

　　三大准备

　　中国人民大学商学院教授王化成：

　　一个企业要想做好并保持活力，无外乎要注意三个大方面。一是成长速度。当然，速度也不是越快越好，每个行业都应有适当的成长速度；二是回报性；三是控制风险的能力。

　　竞争的实力和活力。否则，就很难做到持续的成长和回报。

　　同时，要保证这三个方面有好的权衡，首先，企业必须要有明确的战略主张，同时要一直贯彻下去。比如迪士尼的战略主张就是使客户感到身心愉悦，所有的投资项目和决策都围绕这个主题。再比如西南航空的低成本战略，无论什么样的具体决策都要带动成本的降低。

　　其次，企业要有对环境的预测能力和应对能力。当然，最关键的是预测能力。

　　再次，要为未来成长做一定准备，就算在冬天也很必要。就像一个农民在冬天饿肚子时也不会吃掉种子的道理一样。以下三个方面的准备度对企业持续发展非常重要：

　　第一个准备是人力资本。现在是人才储备的好时机。第二个准备是研究和开发新技术。技术方面的开发绝对不能停下来，不能太短视。第三个准备是企业文化建设。

　　节流先行

　　北京人济万怡酒店财务总监邓辉：

　　我从一个企业的微观操作的层面来诠释企业如何在危机中保持活力，希望给大家一些启示。我们万豪酒店管理集团在奥运刚过的九、十月份，就开始陆续推出了危机应对计划及策略。根据市场及需求的变化, 我们将更加侧重国内及本土的业务，并采取更灵活的定价模式。同时，集团也制定了相应的降低成本及控制费用的实施方案，主要包括以下几项措施：

　　第一，联合采购（Cluster Purchasing）策略。例如京津地区14 家万豪酒店常用的餐饮及客房消耗品等，采取由统一供应商供货替代原来各自采用不同的供应商，以提高议价能力、降低采购成本、加强并保障货源的质量。

　　第二，降低劳动成本。提倡员工清理年假，控制新员工的招收，严格试用期转正的审核；适当缩短营业时间，进而减少员工的工作时间，同时也降低了能源耗费。

　　第三，制定危机期间的品牌标准。例如，根据新标准对不同品牌酒店客房消耗品的品种及数量进行了相应的调整。

　　总之，在严冬来临之前，我们已经有计划、有策略地去准备如何应对了。

　　做候鸟型企业

　　《证券市场周刊》研究部主任孙旭东：

　　可将危机中的企业按照其“过冬”策略的不同比喻为四种动物类型。

　　第一类是寒号鸟型。冬天来临前活蹦乱跳，不做任何过冬准备。即使冬天来了也只会叫，最后只能被寒冷的冬天冻死、饿死。这种企业也不少，比如很多房地产企业，2007年拼命拿地，成长速度非常快，但是现在就很糟糕。

　　第二类是熊型。熊虽然对冬天没有做什么准备，但它会跑去冬眠，把自身的消耗降到最低，以等待春天来临。比如中集集团在行业的冬天来临时，大规模裁员，大幅度削减支出。

　　第三类是喜鹊型。冬天来临前就早早去搭窝，高瞻远瞩，预先防范风险。这样的企业在冬天过后，成长会很快。人无远虑必有近忧的道理大家都明白，但真正做到的不多。

　　第四类是候鸟型。北方寒冬到了，候鸟马上就迁徙到南方。对企业来说，能够在危机发生后找到新大陆——新的市场、新的需求、新的客户，这是很了不起的。比如现在就有失业的白领开了一个网站，叫“不景气网”，大家一起讨论怎么样去开源，怎么样去节流。环境变了，客户有了新的需要，企业能够很快地满足这些需求，肯定会有很好的发展。

　　主动出击

　　中国现代教育研究院、中国未来研究院院长、未来学家秦麟征：

　　企业的活力是指不管在顺境抑或逆境都能很好地生存和发展。金融危机下也有机遇。能够很好地应对挑战，抓住机遇的企业就是有活力的。

　　在环境和企业相互作用下，存在着四种企业活力状态：环境很好，企业很强大，活力是最强的；环境不好，企业很糟，活力很差；企业的素质好，环境不好，活力稍差；企业的素质不好，环境很好，活力不强，很难持续。对活力的具体分析有助于企业去判断并做出明智的决策。

　　香港志英控股有限公司北京代表处投资总监袁文绍：

　　大环境对所有企业是公平的，如何发展才是最重要的。活力源于态度，态度决定行为，行为决定结果。尤其作为企业领导人，看问题的态度不同，企业发展方向和结果可能就大不一样。主观认为冬天来了，所有的策略都是收缩的，只顾求生而看不到冬天里的机会；主观认为机会来了，那么即便收缩也是为了保持冬天里的活力，同时伺机发展，寻求机会主动出击，以求得永久持续的活力。