活力求解

　　恶劣的经济环境正是企业活力的“试金石”。作为企业的CFO，如何使企业始终保持活力？本期的两位客座总编辑，国家开发投资公司（国投集团）总会计师张华先生和北京诺亚舟财务咨询有限公司总经理韩向东先生与我们一起来求解这个客观难题。

　　活力求解

　　本刊记者 吴 丹/ 整理

　　活力自查

　　《新理财》：什么样的企业是有活力的企业？如何评价和定义企业的活力？

　　张华：企业的活力需要从两个方面定义。首先，从外部来说，最重要的是无论宏观经济是什么状况，企业都能够融入并适应环境；其次，从内部来说，企业要苦练内功，组织结构和治理机构要能够适应企业的发展，从而适应社会的发展。

　　在判断一家企业是否具有活力时，观察这家企业的持续经营能力非常重要。我曾研读过一份研究报告，100 年来始终保持在世界500 强的企业有23 家。我相信这100 年来的表现足以说明问题。我最后得出的结论是，可持续经营能力是检验一家企业是否具有活力的有力证据。

　　而企业要保持持续经营能力，就要提高抗风险能力。从战略来看，企业的战略安排要具有相互对冲经济周期的能力，单一的品种和结构是很难适应市场需要的。企业应严查产业链，增强对市场的应对能力；缩短贸易链，以获取更大的利润空间；确保资金链，不能把资金放得很长，最大限度地规避各种风险；突破各种封锁线，打破国际贸易的壁垒；争夺价值链的高端。

　　从企业的内部管理来说，主要有两个方面：一个是治理机构，另一个是组织机构。企业可持续发展的一个很重要的问题是决策的正确与否。要保证大部分的决策都能够按照经济规律做出，或者是在可承受范围内做出基本正确的选择。有了决策之后，就需要有合理的组织机构去执行。组织机构要高效、精干，有效应对外部的变化。

　　韩向东：企业活力可以从两个方面来理解：一个方面是发展能力，也就是企业在经济环境好时的增长速度；另一方面就是生存能力，也就是企业的抗风险能力，特别是当市场不景气甚至衰退时企业的抗风险弹性。

　　其次，有活力的企业不在于规模的大小，而在于在较长的时期内稳定持续的增长，以及在面对外部环境急剧变化时强大的应变能力。

　　企业的活力也可以从两方面来评价：一方面是从结果性指标来看企业活力，比如增长率（收入增长、利润增长），当然这个增长率不应该只看一年、两年的增长率，更应该看企业持续的增长率。只有考察企业连续的增长率，才能既体现环境好时企业的发展能力，又体现环境差时企业的生存能力。

　　另一个方面是从驱动性指标来看企业活力。结果性指标是驱动性指标的最终表现。所以驱动性指标包括内部运作效率、人力资源效率、企业文化、信息系统等。

　　战略调整

　　《新理财》：在目前比较恶劣的经济环境下，企业要如何制定战略和运营措施，才能保持自身的活力？

　　韩向东：我们企业是做咨询的，能够深刻体会到危机对于企业的影响。我们有些制造业的客户订单一下子少了三分之二。在这样的危机形势下，讨论企业的活力问题，更具有意义。

　　在经济环境不好的时候，企业应该及时调整自己的业务，使企业的收入利润在经济衰退的情况下仍然能够维持一定的水平，甚至保持一定的增长。比如现在，企业就可以考虑，是不是把自己的一部分业务调整到基础设施建设方面，比如铁路建设方面。企业的各个部门，从研发到生产，都要积极寻找更好、更广阔的市场空间。

　　张华：对于目前的形势，我们的企业首先应该坦然面对，因为我们不能左右市场的形势。未来一段时间赚钱已经不是第一要务，安全过冬是最重要的。第二，要正视经济规律，相信经济规律。现在，企业仍然要控制自己抄底的冲动。企业在面对恶劣的经济形势时，应该特别注意以下两个方面：

　　一、现金为王。尽量把企业的战线进行调整、收缩，把主力资金向优质资产集中。

　　二、在危机中切忌赌博。目前有些航空公司在做掉期交易时面临着很大的亏损风险。所以现在还不是企业博弈的最佳时机，企业还是要更加谨慎。2009 年应该会有很多财政和税收措施出台。企业要抓住这些机会，迎接下一次的经济景气周期。

　　安全增长

　　《新理财》：企业要在经济大环境的“严冬”保持活力，作为CFO，应该特别注意哪些方面？应该发挥什么样的关键作用？

　　韩向东：CFO 作为企业管理的重要角色，在保持企业活力方面应该、也可以发挥不可或缺的作用。

　　目前，企业的CFO 应特别关注资金和成本两个方面。CFO 如果不合理规划现金流、严格控制现金流，很有可能导致资金链出现问题，从而危及企业生存。基于此，CFO应建立完善的以现金流量为基础的财务比率分析体系，以完善的资金管理支持企业的健康运行。

　　领先的成本费用控制是反映企业活力的重要方面，也是企业，尤其是制造企业领先对手的重要能力。“严冬”时期，成本费用控制能力更是关乎企业的生存与发展。准确的成本信息与良好的控制不仅能帮企业降低费

　　用，更重要的是能为企业提供信息支持。

　　在保持企业活力方面，CFO 和他所带领的财务团队主要应该在管理增长和控制风险两个方面发挥作用。

　　管理增长也就是企业的财务战略，亦即通过企业最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，实现企业的成长目标，达到企业价值最大化。企业的市场开拓、新产品开发等业务增长必须有相应的财务资源来支持，CFO 通过财务战略规划，有效配置各项财务资源，从财务的角度来规划企业的增长方式，包括选择收购兼并或扩大产能等形式来优化企业的增长路径。同时还需要规划企业业务增长所需资金资源的融资方式和渠道、支撑企业快速成长的融资组合。全面预算管理是CFO 用来管理增长的基本手段，其中包括企业的5 ～ 10 年长期预算、年度预算以及滚动预算。

　　控制风险是为了保证企业的安全和生存，环境的多变和竞争激烈使得企业面临很多风险。其中有政策风险、技术风险、财务风险等。不论是国外还是国内，有太多业务前景很好的公司，由于忽略了风险控制而在快速成长中夭折，或者在市场起伏、环境变化时倒下。所以，风险管理和内部控制一直是CFO以及财务部门的核心工作，特别是在当前经济衰退的环境下，企业的风险管理水平就是企业生存能力的体现。