赋予员工追求最佳的权利？

　　敞视、单视与全视

　　十八和十九世纪之交，英国哲学家和社会改革家杰罗米·边沁为了改造那些违法者，设计了一种新型监狱，他称做“敞视监狱”（Panopticon）。建筑的中心是高耸的望塔，周围环形地布置着单人牢房，这种设置使中间塔内的监视者得以监督众多犯人，犯人被切断了同其邻人的横向联系，而且，因为犯人从来看不到监视者，只是感受到监视者存在的可能性，一个持续的无所不在的监管效果就产生了。

没有一个囚犯能够确信他或她是否在被观看，他们因为恐惧这些可能的侦察而只好警惕自己的行为：敞视监狱使一个新的从根本上更为有效的权力实施成为可能，犯人没有别的选择，只好表现出“理性”。

　　在《规训与惩罚》中，福柯把敞视监狱的目的描述为“在犯人身上造成一种有意识的和永久性的可见状态，以保证权力的自动运行”。福柯预测说，这种无所不在、无法辨别的监视会成为现代的一大特征。从这个意义上，敞视监狱不仅仅浓缩了《规训与惩罚》的论断，而且还可看做是对社会控制的现代形式的总结分析。

　　敞视监狱里的一个核心概念是“注视”（gaze），它设置了一种单向注视，其结果是生产了在内心自我监管的主体。福柯特别提到了窗口和背后照明灯光的作用，它们导致了犯人的那种自我监督的奇特义务。窗口划定了“一间牢房的能见度，犯人发现他自己困在‘希腊哲学家的玻璃房子中’”。仅仅是一种注视，一种带有审看意味的注视，让每个人感到自己在被打量，就足以让犯人把监督的权力反施于自己。这种注视又是一种奇怪的“没有注视的注视”，因为不管犯人多么努力，他也看不到注视他的人。而对注视者来说，他的注视需要窗口和光线。

　　人作为直立动物，首先是一种用眼睛直视前方的动物，他们的行动往往跟随他们的所见。人类的知识出于注视，窗口也许比镜子更构成人类的社会象征（镜子显然是在人们看自己时常用的，自我的一个特殊性质就是映像性）。

　　摄影被称做“光的词语”（words of light），它开启了一扇窗口，此后的电影和电视都逃脱不了窗口的隐喻。无独有偶，今天统治我们的电脑软件被叫做“视窗”（Windows operating system）。窗口让现代人越来越困惑。如果说，对于现代媒介技术，我们无法摆脱窗口隐喻的话，视线的方向却始终是个悬而未决的事情。

　　在电视刚刚出现的年代，托马斯·哈钦森在《电视在此：通向世界的窗口》中含混不清地论述说：“电视实际上是一扇观望外部世界的窗口……电视意味着世界在你家中，在世界上所有人的家中。”通过电视可以观望外部世界，尤其是远处的世界景象（tele-vision)；也可以敞开家门，让外部的世界进入，改变家庭的内部空间——电视这扇新的窗户成为了光的载体。这种功能的分裂使得内外模糊一团，电视同时包含了世界，也被家所包含，而一个单独的家可以被整合进入世界的家庭系统——从所有的家都被电视带来的光所占据的意义上。

　　电子媒体可以把信息和体验从一个地方带到另一个地方，当人们在同样的时间内获得同样的意象，他们会感到自己被输送到一个同样的空间内。也正是为此，与“敞视监狱”相比，传播和信息技术形成了权力和控制的同样的撒播，但不再受边沁的砖石原型的限制。

　　社会学家托马斯·麦谢森认为福柯忽略了大众媒体这种前现代过渡到现代的新的权力技术，他提出了“单视监狱”的概念（Synopticon），即同福柯设想的“少数观看多数”模式不同，大众媒体，特别是电视，构成了“多数观看少数”的模式。虽然观看者彼此距离遥远，但观看把全世界的观众带进同一个电子空间，而被观看的少数人成了多数人景仰与效仿的榜样。

　　杰弗里·罗森进一步发挥了两个人的概念，提出“全视监狱”（Omnipticon），即“多数观看多数”，毫无疑问这构成了互联网时代的权力技术。生活在“全视监狱”之中，我们从来不知道我们看到谁，谁在观看我们，个人不得不担心自己在公开和私下场合表现的一致性。

　　网络时代的个人，无论是公开还是私下，无论是网上还是线下，都不能再对自己的言行粗心大意或是轻佻妄动。香港巴士阿叔吵架，林嘉祥被指猥亵女童，新加坡南洋理工大学女生手机自拍做爱录像被传到网上，都证明了今天的技术使得任何人拥有不花任何代价在全球范围内侵犯隐私的能力。他们所需的只是一部电脑和一根网线。网络时代的个人，就如同The Police所唱的那首歌一样：

　　“你的每一次呼吸/你的每一个动作/你打破的每一种关系，你迈出的每一步/我都在注视你/每一天/你说的每一句话/你玩的每一个游戏，你停留的每一个夜晚/我都在注视你”

　　无疑，窗口是必须加以仔细限定的，摆在我们面前的挑战是：如何面对“全视监狱”，捍卫我们的隐私。

　　赋予员工追求最佳的权利？

　　每个人都是享有独立思考和追求最佳答案权利的管理者。看上去不可思议，却是丰田管理方式下的一种现实。

　　通常，管理者与被管理者是被严格定义了的。管理者是工序流程的设计者和监督考核者，而被管理者则需要严格执行设计好的操作手册，恪守工序和流程所要求的职责。但丰田管理颠覆了这样的认识。它把思考的权利和追求最佳答案的权利交给了一线员工。丰田生产方式抓住了“问题一冒头就把它打掉”这个要义，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前就被解决掉了，管理的职能直接进入一线。当这个过程完美的在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。

　　丰田管理让我想起了当代极负盛名的法哲学家罗纳德·德沃金（Ronald Dworkin）。德沃金有两个标志性的口号，一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。一如王公贵族是上帝的选民，管理者也高人一等，他们的思考与决策，使得公司卓越或沉沦。但丰田管理把思考的权利重新赋予了一线员工，他们获得了独立思考的平等权利。每一个员工不是照章或照命令操作，而是要反复问自己、问工友为什么。没有每个人的独立思索，就没有丰田生产方式。

　　每个人享有独立思考的权利，每个人也就有了追求最佳答案的权利和责任，这是一枚硬币的两个方面。追求一定时点的最佳答案不仅是员工的一种权利，也是一种特殊责任。一如爱默生所说：“人类唯一的责任是对自己真实，他的自省不但不会使他孤立，反而会把它带进一个真理的伟大领域。”

　　丰田突破极限式的改善，所依赖的原动力就是“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。集体主义文化是中国的古老传统，现在却已经被异化了。就企业经营管理而言，从欧美搬过来的“成果主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义认识框架一直占着统治地位。不变革这个心智模式，想实现突破极限的改善是很困难的。

　　在非丰田方式下，员工是被动的，每个人都不需要问为什么，人人都恪守一成不变的操作手册，完成主管指定的任务。而丰田管理则不要求现场员工刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都要保持至少5次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。

　　现场员工像科学家那样重复假说-实验-验证的循环，这就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。这些聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。

　　丰田生产方式把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性“深耕”。当现场能力得到了极大的释放，就使得丰田公司摆脱了一般大公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，抓住了21世纪世界一流公司的本真。中国管理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘开发现场员工的创造力。

　　丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不去管理而现场员工也可以自发自觉的局面，但其他的企业如果想一下子就放权给一线员工，则一定会出现问题！让现场员工成为主角，这是最终的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧。