袁杰：以宗教般的狂热做营销

　　袁杰说话时声音特别洪亮，他自己稍微不注意，就仿佛是在演讲一样，激情澎湃。或许，这与他多年来一直在快速消费品一线市场上工作的经历有关。虽然上大学时学的是经济法，但是现在从袁杰身上，人们一点儿也看不出法律的严肃，而是一个营销经理人特有的亲和力。

　　从快速消费品领域的一个基层促销员到现在担任维他奶（中国）投资有限公司董事总经理，掌管维他奶在中国市场上的运营，袁杰说自己是身经百战。袁杰非常爽朗，他开自己的玩笑，说自己头十年在快速消费品领域是屡战屡败，屡败屡战。“好像失败的经历特别多，干什么好像都不成功。”可是回头看看，这些失败似乎也有价值，因为经历了太多的事，他对自己有了一个客观的评价：“知道什么东西能干，干了肯定可以成功；什么东西不能干，干了铁定失败。因为我在好久之前已经经历过了。”

　　正是因为有着丰富的经验，作为一个职业营销经理人，他在出任深圳百事可乐饮料有限公司东莞区域总监后，取得了令人刮目相看的佳绩：年均销量增长率为55%，利润增长率为150%，手下的销售经理几乎把百事可乐(中国)设立的销售奖全都揽入怀中。2004年年底，他出任深圳维他(光明)食品饮料有限公司总经理，仅仅用了一年时间，就让维他奶告别了10年亏损史。随后，他出任维他奶（中国）投资有限公司董事总经理，使维他奶中国区成为维他奶集团的火车头，在4年的时间里，维他奶中国区的销售额翻了两番，2008财年上半年的销售额与2007财年同期相比增长了60%。最让袁杰自豪的是，大多数快速消费品企业的销售额与利润率呈负相关关系，但对于维他奶来说，与销售额大幅增长结伴而来的却是利润率的逐年提高。

　　谈及自己多年来积累的经验，袁杰显得有些另类。对快速消费品领域崇尚的高举高打，通过对品牌的巨额投入获得拉力，迅速发展品牌的做法，袁杰很不以为然。“很多企业追求花哨的做法，卖概念，希望一夜之间富起来。而我崇尚的是经过自己长期努力，让品牌健康、快速成长。成功的轨迹比起成功的闪光点，前者更重要。”在袁杰看来，快速消费品的购买虽然属于冲动型购买，市场特征是“短、平、快”，但是对于快速消费品，依然应该慢慢做。

　　“我把国内的快速消费品企业分为两类，一类以一部分本土企业为代表，它们崇尚的是先广告后市场、先品牌塑造占领消费者的心智再顾及产品的做法，还有就是以可口可乐、百事可乐为代表的企业，它们是先生根，生根了之后再辅助以广告、品牌运作。”袁杰分析说，前一类企业发展的速度的确很快，一下子就上来了，但是它们脚下发虚，属于先天不足。后一类企业因为基础扎实，一旦有机会进入一个市场，就没有竞争对手敢说能完全打败它们。

　　具体到维他奶，袁杰认为，基本上属于“看菜吃饭”，完全根据自己的经营状况来决定市场营销、品牌方面的投入。他说：“我们不会跟竞争对手拼实力，拼傻钱。”

　　在中国快速消费品领域，由于竞争过于激烈、市场变化过快，不是以市场为导向，而是以销售为导向，采用“盯人”战术、“跟随”策略的企业非常多，这恰恰是“拼实力、拼傻钱”，如此无休止的市场冲杀并不见得能出业绩，让企业在市场上站稳脚跟。“你知道快速消费品企业最难搞定的是什么样的竞争对手？而且快速消费品企业的竞争对手通常都不是一两个，什么样的竞争对手最可怕？”袁杰说，“不管别人干什么，搞什么花哨的动作，它都不为所动，坚定不移地坚持自己的既定方针，一步一步往前走，这样的竞争对手最可怕。”

　　然而，目前在中国市场上红透了的王老吉，似乎与袁杰的经验不相吻合，难道是一个异类？袁杰反驳说：“我赞赏王老吉取得的成就，但加多宝绝对不是一个一夜暴富的企业，它耕耘了很多年，凭着坚定的信念坚持下来，怎么是一夜暴富？”

　　袁杰的很多做法与别人不一样，但他不怕跟别人不一样。也许他很清楚，别人的做法是错的，因为很久之前，他也犯过类似的错误。当一些快速消费品企业不断地向自己的渠道推出新品，迫切希望找到新的利润增长点，或者像娃哈哈那样为了维持联销体的运作、维持价值链上的利益分享而不得不推出新品，袁杰却在缩减产品线，回归企业的核心价值。当一些快速消费品企业在全国各地铺设通路，希望让自己的产品更多地接触消费者，袁杰却在收缩战线，集中优势兵力，主攻几个重点城市、重点区域。当一些快速消费品企业通过炒作让市场风起云涌、销售额快速上升时，袁杰却力求波澜不兴，他一再告诫自己的销售人员：“做营销的不要太营销。做营销的不能为了达到营销目标，多少钱都砸进去做，而应该适当投入，量入为出。”那种为了品牌形象不惜蚀掉老本的买卖，袁杰是不屑于做的。

　　对话

　　找回企业的核心价值

　　《新营销》：你的基层销售经历是怎么样的？

　　袁杰：到今天为止我都很看重这段经历。当时是在广州推广麦氏维尔咖啡，麦氏维尔咖啡虽然是美国最大的咖啡品牌，但因为推广时间是在夏天，温度很高，而且广东人传统上认为咖啡是上火的，没有消费咖啡的习惯。我们在夏天卖咖啡，很多人难以理解。

　　好在麦氏维尔提出了一个很新鲜的冰咖啡概念，我们就在这上面做文章，经过模糊处理，不让消费者引起咖啡会上火的联想。结果当时几十块钱一瓶的咖啡，我们在友谊商店每天能卖几十瓶。这可是上个世纪90年代的事。

　　虽然说消费者是上帝，但如果你连你的上帝需要什么都不知道，而把你的喜好硬摊给上帝，你不会成功的。你跟消费者讲我的产品是世界名牌，获得过什么奖，如何好，如何特点突出，都没有用，他们会问：这跟我有什么关系呀？

　　我得出的这个结论影响了我十几年的营销生涯。

　　《新营销》：出任深圳百事可乐饮料有限公司东莞区域总监，年均销量增长率为55%，利润增长率为150%，你是怎么做到的？

　　袁杰：首先是背景发生了变化。那几年，百事可乐一直在推行本土化，而且从过去的“银弹”政策─广挖各家企业的管理人员、主力，到从内部培养管理人才，整个销售团队更为稳定。多年的经验告诉我，如果一家企业的销售团队经常处于动荡之中，那么这个企业的销售业绩一定不会好到哪里去。

　　另一方面，百事可乐一改过去对基础执行不太重视的状况，在全国各地做了非常大的调整，针对不同的市场配置不同的销售系统，构建了一个完整的市场系统，包括直销、批发协助以及传统的经销商销售系统。特别是对二、三线市场的覆盖采用了批发协助、经销商在小范围内专营的方式，避开了快速消费品运输半径的问题。因为调整了管理架构，百事发生了巨大的改变，带来了随后十几年的繁荣。

　　在这样的背景下，我主管东莞市场。我们将区域、渠道进行划分，包括划分重点区域的渠道、传统的零售覆盖的渠道等等。然后，我们对公司旗下所有的产品进行盘点，弄清楚哪些产品单位毛利比较高、哪些产品单位毛利比较低，再针对不同的产品针对性地开发渠道。

　　事实上，对于百事可乐、可口可乐来说，利润贡献最大的是汽水机现调和易拉罐；利润最薄的是玻璃瓶装，玻璃瓶装几乎不赚钱，甚至赔本；处于这两者中间的是塑料瓶装。通过渠道上的细分，我们在大卖场主推塑料瓶装，而在路边士多店、餐饮渠道主推易拉罐和汽水机现调；玻璃装几乎没有利润，主要作用是让那些低收入者体验的。我们所有的工作都集中在推动高利润产品销量的上升，就这样，最终实现了销量与利润率的双增长。

　　《新营销》：你操盘维他奶中国区的业务也取得了非常好的业绩，只用了一年时间就扭转了维他奶在内地连续10年亏损的局面，现在依然是维持了销量与利润率的双增长，能不能谈谈你的经验？

　　袁杰：维他奶进入中国内地后在深圳设立了第一家工厂，我进入维他奶的时候，刚好是它进入中国内地10周年。前10年，内地基本上是维他奶(香港)的加工基地，虽然也做销售，但是发展一直不好，处于亏损状态。概括起来，主要是维他奶的业务发展没有明确的方针、策略，团队建设也没有做好，而且在多元化策略下逐渐丧失了企业的核心价值。任何企业都有灵魂，维他奶的灵魂是什么？这个很关键。

　　后来，我们做了几件很简单的事情，首先是找回了维他奶的核心价值。作为创始于1940年的豆奶品牌，维他奶一直以豆奶为核心。后来，维他奶在国内涉足茶、果汁、汽水等很多新品类。现在我们重新把精力集中于做豆奶，把多元化的路子改过来，找回维他奶创立之初的核心价值，为未来的发展定下一个基调。

　　同时我们在国内推进本土化，组建了一个有执行力、战斗力的团队。在发展策略上，我们关注长期生存，而不是规模效应。

　　我们开始压缩我们的产品线，从过去的几十种压缩到十几种，而且基本上以豆奶为主，所有人员的注意力都很集中，反复强调维他奶是“豆奶专家”，坚持自己的定位。而且我们集中兵力，主攻重点城市、重点区域。鼎盛时期，维他奶几乎把全中国覆盖了，在很多城市销售，但是做得都不好。我们大规模收缩战线，收缩到长三角、珠三角，尤其是珠三角，经过几年耕耘，市场面貌为之一新，维他奶迅速成为国内豆奶业第一品牌。

　　《新营销》：近期发生的三聚氰胺事件沉重打击了国内奶制品行业，而豆奶被称为“植物奶”，消费者也在寻求类似的牛奶替代品，即便是为了消费者着想，维他奶也可以借助这一事件扩大市场份额。

　　袁杰：虽然外界有言论认为我们是在借三聚氰胺事件乘机上位，但我们一直强调我们没有也不会利用三聚氰胺事件，因为这是中华民族的不幸，也是国家的不幸。或许三聚氰胺事件会给维他奶的销售带来一定的正面影响，于是就有人误以为我们主动利用了这种“人祸”，实际上我们完全是被动的。有社会责任感的企业，是不会把自己的快乐建立在国家和民族的痛苦之上的。

　　实际上，在过去的几年里，我们已经做了很多工作，在渠道上，虽说目前我们做得还不算深入，但已经打下了基础。在产品方面，我们也做了不少工作。

　　《新营销》：目前国内豆奶制品行业的竞争状况如何？维他奶对豆奶品类的推广做了不少工作，不怕最后变成“为他人做嫁衣”吗？

　　袁杰：中国市场实在是太大了，在快速消费品领域，很难出现一家独大的局面。所以，我们希望能出现非常强劲的竞争对手，一起做大整个市场，把豆奶品类市场做大。就像没有百事可乐，可口可乐不会做到这么大；没有蒙牛，伊利不可能做到这么大，道理是一样的：任何品类的发展都离不开竞争。

　　同时，我们也希望像牛奶在发展过程中得到政府的大力支持一样，豆奶的发展也能得到政府的大力支持。

　　《新营销》：多年从事营销工作，你觉得一个营销经理应该具备什么样的素质？

　　袁杰：首先，人要对自己的人生有个规划，不能今天做这个领域、明天做那个领域。其次，应该对自己充满信心，保持一个乐观的心态，不能动不动就抱怨。意志力要坚强，做营销工作很累，很多人因为遭受挫折，感觉到压力就想放弃。我觉得营销人员应该向虔诚的教徒学习，对营销拥有一股宗教般的狂热。到今天我对业务、对营销依然充满了激情。我觉得人一定要有激情。没有激情不行，相对于激情，管理能力是可以通过培训提高的。