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宅急送化险:突围内热外寒

  现代物流报 杨达卿

  越是内热旺盛,越容易外寒感冒。但2008年内热与外寒都让宅急送赶上了,宅急送2008年前期亏损背后,是其从普件快运到小件快递的急速转型和快步扩张的内热攻心。而金融寒流袭卷更让这个蜕变者如激流漏船,颠簸可怕。

  “好在我们在去年10月份紧急刹车,到12月份扭转了亏损局面”。宅急送现任总裁陈显宝向记者谈及此事,流露出如释重负的感觉。

  心急吃不了热豆腐。

  宅急送改革引发的经营危机,实际是时代烙印的反馈,对宅急送来说,要从过去的教训中把握形势,认清问题;对同类企业,应有所启示。

  快速扩张路

  “2008年的亏损是搭建小件平台,普运业务向零散小件业务转型,实质上是重建了一个新宅急送大量的投资所致。顺丰也亏损,申通、圆通更缺钱,他们的老总没有休息……”

  在陈平(陈平新闻,陈平说吧)今年元旦《致宅急送全体员工的公开信》这段话中,今天我们为2008快递把脉,仍然炙手。绝大多数成熟的快递企业没有意识到金融危机的来临,绝大多数企业沉陷于“洗牌”的最后时刻的迷局中,绝大多数选择了冲锋(或建网、或降价),也绝大多数出现了亏损。对于亏损,他们异口同声,战略性亏损;对于不间断的改革,他们众口一词,企业发展的需要。

  宅急送过去的一年是在改革中度过的。宅急送一分公司总经理对记者说,“我的职位在去年一年就被调了五次。机构改革中,公司分了又合,合了又分,造成管理混乱,服务质量大降。9月份本来是我们的旺季,收入大最好的时机,我们的质量急剧下滑,绝对准点率降到历史最低点。”

  何为分了又合,合了又分?“2008年7至9月的3个月间,宅急送每个地方分公司被拆分为快件公司、普件公司、运营公司三家分公司,每家公司设一个头,这样原来一个头管理的公司变出三个头;而原来每个分公司的行政、财务、人事又有总公司垂直管理,来协调三家新分公司,这样原来一个分公司出现六个头。最终各行其是谁也管不了谁。7月里分,11月份不得已又重新整合。”

  分合调整缺乏周密调研与考量不言而喻。管理之乱使得服务质量急剧下降,因为快递服务不同于别的领域,是靠服务链运作的,断了一个链就像火车脱了一节,没法运行。

  而对这种人事调整,陈平在博客中道出初衷:“宅急送十几年留下来了很多错综复杂的人际关系,二线、三线与一线人员比例严重失调,机构臃肿,人浮于事。只有通过大手术才能解决。……在整个资源调整配置中,人员的调整是第一步,因为只有人员调整合理了,车辆、场地、机构才能搭配合理。”

  坚持改革家族企业,陈平用心良苦。但如何动这大手术?如何把握时机?如何把握步骤?如何把握分寸?

  2007年,金融危机已在美国出现。2007年7月,陈平启动宅急送主业向快递转型的攻坚战,同时网络全面扩张等。宅急送改革期间正逢美国金融风暴逐渐深入中国,连续亏损和改革遭挫背后是否有金融风暴作祟?

  陈显宝对记者说,“金融风暴真正冲击中国市场是在2008年10月后,因此它不构成主因。包括08年的冰灾、地震和奥运会都没造成根本影响。宅急送的危机主要来自自身,在08年5月份已非常明显,如果这时抢救也来得及。”

  在全国新增网点近3000个,增置300辆物流班车,新包租200多条航线,新招小件快递员6000多名。短短半年时间,宅急送几乎再造了一个快递公司。一业内人士指出,这近乎是一场大跃进:仅包机费就新增负担几百万元,更不谈其他开支,宅急送资金链严重失血。

  失撑杆的速滑

  宅急送改革引发运营和管理危机的原因及启示尤其值得行业总结思考。

  进入08年,中国快递市场竞争更加激烈,连FedEx这样做高端市场的外资企业也与民企血拼低价。梦想成为中国FedEx的宅急送,几乎和FedEx一样犯了激进错误(2008年FedEx在华的速攻低价战几乎遭到同行一致质疑)。

  如果说陈平先知先觉宅急送家族企业隐患,而其在07年7月率先启动改革,是有预感而提前的“过冬策略”。

  为什么将“过冬策略”打上引号?因为一年前快递行业的业内人士对于冬天的理解是与今天的人们对于冬天的理解截然不同的。那时刻的冬天是洗牌,是出局,是要拼命地去获得一种竞争优势使自己立于不败之地,根本没有考虑这个风险那个风险。这个时候的冬天,才是今天的金融危机,才是防寒取暖,扩大内需。

  在这场改革中,陈平面对内外双重压力,如履薄冰。先声夺人的改革,伴随华平投资的失利,改革之路走得并不顺畅,有些类似冰雪上速滑没拿捏好撑杆。

  除了资金,还有主业。宅急送此前主业与核心竞争力是普件快运(项目物流)。2004年,这类业务占业务总量的90%,而快递业务仅占10%。但在改革期间,普件业务逐渐萎缩。根据宅急送2008年9月数据显示:宅急送快件票数环比平均每月增长16%,年比增长达到了180%,小件票数已占货物总票数的80%以上,相形之下是普件的萎缩。

  陈平也不得不承认:老业务(普件)的萎缩和亏损又给新业务(快递)的改革造成了困惑,新业务的建立和发展没能从老业务的持续盈利得到支持。一年来,小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平,造成宅急送总收入增长停滞……

  立足现实回归理性

  企业和人一样,没有得过病的人不一定就是最建康的人,没有经历过磨难的企业一定不是最坚强的企业。在我们解析宅急送的时候,反思宅急送危机也需反思时代环境。

  其一,急功近利、急切求成的创业理念。在过去十多年的高速发展中,太多论资(产)排名的富豪榜等,炫耀的功名膨化了企业家的自信心,乃至自负心;滋生了急功近利的浮躁心,乃至轻浮心。

  其二,忽视现代企业制度和群体智慧的个人英雄主义。物流业是新兴产业,因此物流领域企业家凤毛麟角,但当我们一再追捧一个企业家时,不要忽视了这个时代更讲究现代企业制度下的运做和集体智慧的发挥。

  陈平离开不会造成伤害

  有报道称陈平辞职源于家族矛盾,陈显宝对此一笑置之,“一家兄弟哪没有磕磕碰碰,15年来我们在快递行业里一块摸爬滚打,还不至于闹出家族矛盾来。宅急送是陈平带队打拼出来的,无论董事长陈东升(陈东升说吧)(注:陈平二哥,宅急送董事长),还是我,都希望他坚持在这。”

  1月4日,在宅急送全国干部工作电话会议上,陈显宝几乎哽咽,“作为我们在一起工作了十五年的同事、朋友,包括我作为兄长,心情都很难过。真心地祝愿陈平总裁二次创业成功……他身上有很多是值得我们学习的。宅急送人永远都不会忘记他的,也永远不会忘记他为宅急送所做出的贡献。宅急送永远铭刻着陈平的名字。”

  陈平带领部分高管创立星晨急便,是否会让宅急送客户流失?宅急送会与星晨急便形成竞争?

  陈显宝对记者指出,“按照《公司法》和公司的相关规定,北京双臣快运有限公司和陈平总裁签订了《股权转让协议》,北京宅急送快运股份有限公司和陈平总裁签订了《离职补偿协议》和《同业禁止协议》,明确规定陈平总裁不能使用宅急送的商号和商标及图案、只从事小件快递业务不从事普件快递业务、不干扰宅急送的正常经营,陈平总裁在去年12月31日与总公司机关干部告别讲话时也明确表示他会继续关爱宅急送,不会做任何伤害宅急送的事。”

  不过,面对曾人气旺盛的陈平,宅急送高管是否如传言中的纷纷倒戈?陈显宝说,“目前,宅急送的高管和分公司总经理90%以上是稳定的,从总公司到分公司主要干部是稳定的,大局是稳定的。”

  理性主导企业发展

  “企业救市无外乎三部曲,第一注入资金,保资金链;第二就是调整班子,保管理和人心;第三就是调整战略,保证生存和发展。去年11月,董事会筹集并注入1亿多资金,资金问题已经解决。”陈显宝对记者说。

  谈到企业的管理。陈显宝说,虽然我是家族人,但我还是一个职业经理人,首要任务要完成董事会的目标。

  “为改变家族管理模式,宅急送管理层新建了三个委员会,即决策委员会,对重大政策集体决策;其次是运营委员会,对服务等进行管理;再则预算委员会,对财务的科学决策。意在管理决策权、管理权、经营权三权分立。而原来一分为三的分公司,现在重新整合,但不是所有的都整合,宅急送华北、华南、华中三大基地和武汉成都沈阳等七大运转中心没有合,具有中转辐射功能的基地都没有合,只是把过去分得太细的合并。”

  另外,为企业度过当前经济寒冬,宅急送开始企业内部抱团。据悉,宅急送力推员工持股,2009年股权重点配到A、B级干部,剩下名额则以拍卖的形式向C、D级干部和员工开放,以2万元为门槛,认购多者即为股东。通过员工持股,让干部员工既是企业经营者,也是企业所有者:第一,持股人每年可以得到分红,按照宅急送常年的水平计算,每股可盈利0.3-0.5元,除了拿出分红的,剩下的则转变为资产;第二,上市后有巨大的未来价值。

  在战略调整上。陈显宝在去年上任后首先提出八字方针,“盈利、稳定、质量和规范”,要员工稳定、客户稳定,政府关系稳定等,也是在把握主业营收和人心管理两把撑杆。经过两个月的合并调整,12月份的运营绝对准点率已经恢复历史常规水平。

  对于外界担心宅急送战略调整将重普运轻快递,陈显宝给予了否定。“调整不是放弃快递,小件是利润源,小件是未来,无论从现实意义还是战略意义上讲,都要做大做强。快件和普件将并重发展,但项目普件是宅急送的固有优势,要迅速恢复并做大,做成行业领导者。小件的发展要稳健、有序地发展,逐步打造一个良好的全国小件平台,到了成熟的时候,快普业务自然分开。”

  对危机四伏的2009年,陈显宝说,今年工作核心是效益和质量。宅急送的普件业务要做成行业的领导者;小件、快件业务要迅速做大做强;运营质量和服务水平争取在行业领先,力争2012年上市。

  面对当前经济危机形势,陈显宝告诉记者:“我们今年的一个重点是重视内陆城市快件的发展。内陆小件将是09年收入和利润的增长点;并把电子商务作为小件发展重要突破口,大力发展B2C业务,项目小件开发是09年做小件的核心。

  陈显宝最后对记者说,“宅急送目标就是成中国的宅急便、中国的FedEx。”

  

(责任编辑:雍非)

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