王育琨：中国制造业面临最大问题是转型和升级-搜狐财经

　　搜狐财经讯清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨接受搜狐财经专访时表示，目前形势下，在百年不遇的金融危机的严峻形势下，中国制造业的转型和升级是我们将要面对的最大问题。以下是采访实录：

搜狐财经专访清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨

　　搜狐财经：您觉得现在中国制造业最大的问题是什么？

　　王育琨：大危机时期中国制造业的转型和升级，就是这个论坛，这次金融危机来了以后，实际上中国的企业家在思考一系列企业发展的问题，在重新思考，像以前那些流行的说法，显然都不太适合，以前的说法是“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准”，金融危机一来，做标准的华尔街投行集体导下，做品牌的通用汽车，是中国最大的品牌，也濒临倒闭的边缘，但是做产品的苹果史蒂夫·乔步斯，反倒成为世界最著名的企业家，所以要重新思考这个概念，在中国也是同样，在中国像做品牌的，花很大很大力量做品牌的蒙牛，结果现在产品卖不出去，积压，遭遇很多的困难，做产品的三元牛奶，现在反倒无论是去扩张、去并购，产品还是供不应求，所以这就出现什么，就是在思考什么问题呢？实际上你这个企业专心做好产品，有可能是中国企业重新上来的一个很重要的东西。

还有在思考一个什么问题呢？我们以前的中国企业，讲我要大规模，做大、做强，是中国所有企业的一个标兵，但是现在这回经济危机一来了以后，突然发现，不管你的品牌有多大，你的供应链有多大，你的资产规模有多大等等，很快都会容易倒下。所以做企业，倒闭是做大、做强，还是有另外的东西。

　　我们来的火车上，跟31位企业家一起坐火车，从北京到亚布力，德隆的董事长丁立果，他说你看，他本来做钢铁，被别人忽悠者又去做造船，因为下游吗，结果做造船投了几个亿，眼瞅着没有收回来的可能，所以他果断的甩出去，拼命的减少自己的规模，反倒他一月份就开始有赢利了，在这种危机的情况下，所以他在反思一个问题，他说看来做小是美好的，他在火车上提了这么一句话，我就想咱们企业家坐在一起要探讨一点实际问题，就探讨小是美好的话头，在座的企业家都一直在交流，小是美好的，你结合你企业的情况怎么来看，因为小是美好的这是1970年英国的经济学家舒马赫写的一本书，当有人问他你的思想很了不起，当时引起很大的互动，舒马赫说他所有的思想都不是他自己的，是他老师的，这个书是在他老师的办公室写就的。他老师最近也是刚见我一个培养，就说红的不是最好、蓝的不是最好的，共产主义不是好的，资本主义也不是好的，小的是最好的。你看，全球的人瑞跟我们中国企业家想的同一个问题，小的是美好的，你们在座的企业家真的以为小的是美好的吗，在座的很多企业家就围绕这个话题参话头，参的话头参的很漂亮，小的是美好的最后就赋予了很多很多的内涵，小的是美好的，并不一定小企业、小规模，像史蒂夫·乔布斯的苹果，他也是一直在盯住小产品、小物件、大世界，结果他就说小的是美好的，所以我们中国企业从今天在谈的企业家来讲，无非你一定要赋予你的产品一个灵魂，这个灵魂就是能够给人们增加幸福感，或者对人类有益处、有用处，又是你自己真正喜欢的，把企业真正喜欢的再转化成每个员工都喜欢做的，就是把企业需要员工做的转化为员工喜欢做的，这么一种结果久而久之就可以专注于这种小东西，像是做精细化，做精、做细，以这种东西来把这个产品做的更好。

　　还有的企业家说，你看小的是美好的，我们的企业绝对不是说从供应链所有的东西，前端、后端都统合在一起，我不要统合在一起，我该甩给别人的就甩给别人，结果像正泰就是这样的，打造他的协作商、供应商，像白领服装，就是设计一种服装，他的生产、他的加工都是别人在生产，实际上他就是把生产的好多环节都已经独立的成为其他的法人，他就保持一个轻盈的状态，一个小的状态，专注于这个品牌时尚、流行，能够触动人内心精细的东西，这么一种结果他的企业不大，但是规模可以做的很大，企业架构很小，但是规模可以做的很大，所以小的是美好的，不同的企业家给出了不同的回答，但是不断的在丰富，这是一个话头。

　　从小的是美好的，无非就是我们接着又谈到了现在金融危机，全球的金融危机一般的企业界、企业家都有两种方式，都是怎么反应呢？去裁员、减薪，这是一般的做法，最出名的就是华尔街，华尔街银行家们，尤其美林证券已经被别人给收购了，但是在年前又提前发了花红40亿，拿出去分了，结果整个华尔街大概分了184亿美金，这个让奥巴马抓住了，说是可耻的，一点不讲责任。

　　搜狐财经：奥巴马给华尔街高官限制年薪50万美元。

　　王育琨：但是奥巴马不光是发发脾气就行了，接着又给出了限薪令，最高的CEO不能超过50万美元，不能超过50万美元那下边那些层次呢，所以昨天摩根大通李小加就说，我最担心限制50万美元年薪这个事，50万美元年薪是什么概念？美国投资银行，华尔街搞金融的，一般的10万美元这是一线底层员工，如果50万美元，那就是CEO只是员工工资的5倍，而实际上华尔街这些CEO是员工的400多倍，从400多倍到5倍是很大很大的落差，虽然难以接受，但是奥巴马说了你只要接受政府救援就需要执行这个，执行这个的结果，不管将来执行到的结果怎么样，但是这么一种形式一下子就能使美国的体系，以前一线员工都是数字奴隶，都是高管拿着很高的薪水，都是变化这样的体系，当然咱们不去过多的说奥巴马。一个是奥巴马，还有我们的马云，马云在危机到来的时候，他2008年年终奖是给员工增加，2009年要增加员工的薪水，这是中国企业家在危机时候的一种应对，当我把这种应对给写《大趋势》的作者耐斯·比特一讲他高兴的都跳起来了，他说哇，这真是中国企业家独一无二的东西，所以今天在这儿我就说在场那么多企业家，咱们谈第二个话头就是，公司到底是为了什么？辛辛苦苦做企业做这么长时间，危机来了，这个时候该思考我到底做这个企业是为了什么，结果我给出的选项大概就是，为股东、为客户、为社会、为员工、为协作商、为利润、为规模、为百年老店等等选项，你的选项怎么选，后来好多企业家，好多不同的企业，都在做不同选项的选择，选来选去中国企业家绝大多数的都是为了股东，往往是放在第一位的，为了客户、为了社会等等，但是员工放的特别靠后。

　　这个时候完了以后我又做了一个点评，我说你看公司为了什么？没有一个统一的答案，我们现在就在思考这个问题本身就是一种进步，但是公司为了什么？我就说，你看我们三五个人小企业，创业起来我是大股东，这个时候我会鼓动你们这个品牌是咱们哥儿几个的，咱们就实实在在的靠它了，一定是为咱们大伙的，在公司做大了以后，员工慢慢就退出了这些人的视线，然后就开始没有员工的事了，实际上真正做大、做强的企业，长久来讲都是要有内在的东西。在上面正泰人提出了这个问题，提到正泰南存辉讲究员工都是一个家，让他们心安踏踏实实工作，跟马云想到的是同样一个事，实际上马云想到的事跟亨利·福特一百年前想到的给汽车工人一个小时5美元提高工资，当时技术工人也就才一个小时2.5美元，当时这么一个行动，实际上一个企业的发展主要还是靠了一些员工的努力。在我们讲到这儿的时候下边一个企业家，就是杭州的一家企业，是1973年做的，叫刘洪军，他是做实业集团，下边有几个企业，他就讲做企业的感受，他说开始做企业就是为了自己多赚钱，为了生活好一点，但是我跟公司这些员工在一起了以后，我就发现我能改变他们的生活，看着他们每天都在改变生活，我就获得了一种满足，我的心永远有所属，永远不会落空，我就感觉非常充实。比如金融危机来了，我给我的员工年终奖多拿了、工资多拿了，我的员工都激动的跑到我面前说，老板，你现在还给我这种，他们好多都是中年人，都是那种全身心的拿出来对我企业不讲究这个、那个的，加班加点来释放他们所有的创造力，我的公司现在你看，我到亚布力这么多天，没有一个电话来找我，所有的事他们都自己解决了，自己管理自己，真正的员工你对他们真好了他们就开始独立思考跟追求最佳，他们享有了这种权利他们就会全心全意的做这个公司。这个企业家一下子，70年代出生的企业家，创业的，一下子就给我们的论坛做了非常好的注释。再后来有些企业家也讲，中国人内心的这种爱，这种对员工应该是中国企业能够长远发展、能够起来的一个很关键、很关键的因素。所以公司为了什么，经过大家互动前前后后，虽然大家开始排序没有往那上面排，实际上后来大家都意识到了这一条。

　　后来总结的时候我是这么说的，我说你看，在我来之前跟耐斯·比特交流，他就问我，你概括一句话，30年中国发展到底什么是中国最突出的变化，最独一无二的，我就告诉他，我感觉是中国人的人心，内心深处有一种平和，内心深处也有一种自由的意志，自由的在追求自己的梦想、自己的想法、自己的选择，有这么一种东西，这种东西30年前一点没有，到现在有了，这是很关键的。今天我们的对话论坛，我们在场的所有企业家你参与，就显示了这么一种东西，所以这是中国真正有希望的，就是每个人都有自由的心在内心，今天就结束了我们的论坛。

　　这么一种对话、一种交流，跟一线企业家交流的，还有一个插曲，金岩石提好几个问题，我就把他打断了，我说今天的场面是给企业的，如果我不打断他，后面的企业家就没有机会出来说话了。还有后面一个企业家问的问题也很好，他就说现在怎么保留人才，还有怎么外向型发展，我们还想外向，还要对外，究竟怎么发展，对这两个问题我们的回答，也是前面两个内容，怎么留住人才很重要的，靠你的文化。怎么对外接口企业家，最后这个问题，我回答非常简单，就是我的老观点，因为也没有时间了，我说你只生产有需要的东西、有订单的东西，没有订单的、没有需要的，千万不要依据你的生产能力来生产，这是第一条。第二条，你要自己创造出流动资金来。第三条，你要更多的发挥地头力，每个员工的地头力，还要发挥公司外边的，不管是中国的、英国的、美国的、法国的，所有那些人，你感到他有点解决问题的能力，就找他，找到一个人就是一个人，你的问题就能解决，整合公司外部人员的地头力。

　　搜狐财经：最后问一个管理方面的，像这次金融危机美国有很多百年老店倒掉了，按道理说他的管理上应该是比较严密的或者说比较严谨的，这种百年老店大量的倒闭，对咱们中国的企业管理有什么非常好的借鉴？

　　王育琨：似是而非，百年老店大量倒闭，真正的百年老店有倒闭的吗，要说突出的几个，像通用汽车面临倒闭的危险，几个大的投行，那是另外一回事，不是说那么多的百年老店那些扎扎实实做产品的，那些没有什么危机的，真正危机的就这些，实际上在美国看不出太大的危机，所以并不是说泛泛的百年老店倒闭，而是什么问题呢？像通用汽车这种公司，过于相信以财务数字为基准的一种数字化的管理，而数字化的管理，把一线员工作为数字化的奴隶，一切从财务指标出发，实际上极大的磋商了美国的创造力，这也正是奥巴马限薪，开始鼓励，限薪又不让你裁员，鼓励一线员工多拿，实际上是奥巴马的一种参这个话头，也是中国的企业家也在参这个话头，参这个话头的结果就是说，在危机来临的时候还要给一线员工增加收入，虽然不是多数企业家采取的措施，但是毕竟我们现在发现了有几个企业在做，实际上有好多企业家在做，只不过我们并不知道，这就是度过危机很重要的东西，就是你是不是真正的注重每一个现场发生问题解决问题的能力，这就是我们公司强势的观念，所以上次在搜狐的论坛上也是说，刘纪鹏在说要多重视资本杠杆，我就跟他说要多重视人工的杠杆、多重视地头力，这个是中外企业发展昌盛的一个基准的东西。