自重新出山消息公布二十多天后，担任联想集团（联想控股旗下子公司）董事局主席柳传志第一次在在公共场合露面了。
2月28日，在北大国际与世界管理名家大讲堂举办的“破冰之战——市场逆境下的企业战略”上，柳传志以联想并购IBM的前前后后，坦诚而系统地阐述了一个企业在逆境中应该如何自救，同时，他也毫不避讳地说出了目前的联想所存在的问题。
真正的危机是内部造成的
“联想集团的状况最近的情况不是很好。” 对于联想目前所面临的困难，柳传志没有任何避讳；对于自己重新出山的原因，柳传志更是开门见山。
2月5日，联想发布2008/2009财年第三季度财报显示，在截至2008年12月31日的2008/2009财年第三季度，联想35.9亿美元的销售额同比下降了20％，净亏损9700万美元，这是联想最近11个季度以来的首次亏损。
“这个亏损，合人民币大概7、8亿元，这个亏损绝对数在联想集团成立以来是最大的一次。另外，我们的市场占有率实际上是在收缩的，已经由世界第三位滑到第四位。而且，我们连续四年裁员，这次是第四次裁员，员工的士气有问题。”
对于联想所遭受到的危机，柳传志认为，直接导火索是世界经济危机的冲击，联想在并购IBM的PC以后，IBM的全球业务是将高端产品卖给大客户，而这些大客户在经济危机中是首当其冲受到冲击的，这些大客户是先开始缩减IT的开支，然后才裁员。据统计，在欧洲和美国约有50%以上的企业已经大幅度缩减IT的开支。
“这是导火索，但是真正要应对的东西，我觉得不是仅仅是逆境造成的，是我们内部的原因造成的。如果全是逆境的话，在横向比，我们应该还是很好的，但是现在横向比，我们还是很有问题。”柳传志坦言。
“当然，在2月初的时候，董事会做出了调整，由杨元庆担任CEO，我来担任董事长，这个调整完了以后，我认为这个时机将是联想的一个战略转折点，尽管看着情况很坏，但是我认为它将是转折点。”
联想“复元”取决于两个因素
对于柳传志这个战略转折点的说法，有人认为有些悬，对此，柳传志的态度是，三年后见分晓，“人家认为我在给自个儿提虚劲，为了股市，我说不是，三年以后看看，如果三年以后真的让我说着了，真是战略转折点了，到时候别说我是蒙的。”
对于联想的复元，柳传志很有信心，他指出，联想目前最主要的问题，一个是战略不明晰，既抓消费类市场，又抓高端市场，而在目前情况下这其实是很难两顾的；另一个则是由于文化的原因，士气不高，尤其西方团队。
“这些问题，大概给我们一年多的时间就都能够得到很好的调整，而卡着我们的是IT系统的建立，这个时间将会比较长。”
柳传志也强调，这个恢复的时间其实是被两个时间点卡住了，一个是金融危机到底要到什么时候，一个是联想内部的混乱的IT系统要多久能建立起来。
“现在联想集团现金流还比较充足，金融危机时间即使再长，顶多就是我们横向比可以上去，但是利润要想增加的话，那就是很大的事情了。此外，现在联想供应链主要的支撑点是在IT系统里，这几年IT系统是混乱的，这要花非常大的代价建立起来，要有很大的投入重新弄，这个问题将决定了我们给股东大概什么时候准上大幅度回升的时间点。”
柳传志表示，下一步，联想势必还会将很大的精力投入到对供应链和IT系统的改造之中，因为这是联想在海外推广双模式的成败关键。
将改变业务架构，加强消费类产品
尽管在很多人看来，联想的业绩下滑是促使柳传志再度披挂上阵的最直接原因，但也有一部分人认为，柳传志复出的根本原因是联想的国际化道路遇到了最大的坎坷，需要他来重拾失去的中国市场。在这次的公开场合，柳传志也传达了今后将更多关注中低端市场的想法。“PC产品中低端是一个大的发展趋势，因为现在大的商业客户发展的速度低于了消费类的发展客户的速度，也就是说随着互联网的出现，可能消费类客户大于了这个，因此对于低端产品的需要更大，特别是在中国现在的情况下可能对低端产品的发展要格外的注意，所以我们把研发部门的力量在这方面有更大的投入。”
“并购本身不仅仅想取得的是财务回报，我还有更高的希望和要求。我希望将来的联想能够成为一个百年老店，同时能够有大的吨位，要在这个行业里有突出的地位，当然第二不算突出地位，希望能够坐到第一的位置上去。除这个以外也还想有一些社会贡献。因为中国品牌在国际上不是很强，说起来人家对中国企业本身还是有一定看法的，我们想要做一个这样的中国品牌。”
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