刘志雄：超越“中国制造”

　　刘志雄 深圳三诺电子集团总裁

　　长江商学院中国企业CEO项目2期

　　推荐语

　　刘志雄的商业故事正如其名字一样，“存志而后为英雄”。他并没有显赫的家世、烫金的学位，更没有雄厚的资金支持，从借来的100元到拥有自己的三诺集团，从单一模具加工厂到第一家在韩国上市的外企集团，他成功地在市场中找到了自己引以为傲的战场，也书写了一篇最值得年轻企业家们研读的“中国梦”，一个志气和英雄的故事。

　　人物故事 — 刘志雄：超越“中国制造”

　　2007年8月17日，刘志雄的三诺集团成为在韩国上市的第一家外国企业，改写韩国证券史。

　　从怀揣借来的100多元路资，到有了自己的企业和事业，他仅用了不足5年时间；从一个单一的模具加工厂到拥有自己品牌的企业集团，他用了9年；他没有完整地读完高中，却攻读并获得MBA学位；他从蛇口一家外资工厂的学徒做起，创办了深圳三诺电子有限公司，并在11年后成为在韩国上市的第一家外国企业，改写韩国证券史。当大批企业因为金融危机的影响而在寒风中倒下时，他却笑言，“金融危机带来了捡便宜货的机会。”

　　他就是三诺集团的创始人刘志雄。从一个不起眼的小加工厂，到成为沃尔玛、飞利浦等国际大品牌的合作伙伴，成为中国音响行业的领军企业，并被全球竞争力组织评为“中国中小企业500强”、“深圳市民营企业50强”——别人或许要花数倍的时间才能达到的成就，刘志雄仅用了10年。

　　2008年，金融危机席卷全球，并向实体经济蔓延。大量中国企业，尤其是以加工制造为主的中小企业因为外贸订单的大量减少而在生死线上挣扎。即便没有金融危机，以极低的报酬为国外企业提供代工服务的OEM厂家，由于原材料价格的上涨、劳动力及土地成本的上升，缺乏核心竞争力，完全没有议价能力，发展模式也是不可持续的。于是，金融危机成为了压垮骆驼的最后一根稻草。而在最早发展OEM模式的台湾地区，已经提前实现了产业转型，出现了像鸿海、华硕等一大批IT巨兽。“OEM在经过20多年的发展之后，自我升级的出路正是在于设计。”华硕集团创始人之一的童子贤说，“代工并不是一定要做廉价的组装和插件，我们同样可以提供包括设计在内的完整解决方案。”身处深圳的刘志雄也是这么想的。

　　成功在于先人一步

　　10年前，三诺与其他制造企业一样，为国外品牌企业提供代工服务。那时的三诺只能被动接受客户提出的要求，如今却可以凭借自身的技术实力为客户提供完善的解决方案，来把握话语权和主动权。

　　“三诺现在是三足鼎立。我们在国内有自主品牌三诺，在国外有大的品牌客户，还有海内外的二线品牌客户。”如今的三诺，早已不是单纯帮人加工的制造企业。目前，飞利浦、创新科技(Creative)、罗技(Logitech)、百思买(BestBuy)、海尔、联想、清华同方、方正、TCL等国内外品牌企业都是三诺的合作伙伴。尽管三诺的客户很多，但沃尔玛、创新、罗技、方正等几家的份额基本平分秋色。“我们的客户份额没有一个是超过20%的，这样使得我们不依赖哪个大客户，在谈判中占有优势。”而增强设计、为客户提供整体解决方案，也使得三诺在与大客户合作时，议价能力大增。

　　“与这些客户合作时，刚开始都是纯粹加工，加工量很难增长。后来我们提出商业模式的创新，定位于为全球500强客户整体提供方案，以客户的需求为主，通过差异化、可持续性的服务获得我们的利润。这包括集中所有的优秀资源转向ODM（ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER），以工业设计为核心。”刘志雄说。

　　在以往龙头企业还按照OEM方式生产时，三诺已经开始重视有附加值的自主设计并把收入的10％投入到研发中。有工业设计情结的刘志雄，深知拥有自己的核心技术的重要性。

　　“作为ODM厂商，我们强调的是，产品中要包含有知识结构与价值链在其中。标准化的产品我不会轻易去做，一旦产品标准化，就很容易价格透明，对企业没有价值。而三诺拥有自己的工业造型设计公司和国家资助的企业技术中心，我们从来不会去单纯拉订单，而是考虑如何帮客户设计产品，为客户提供增值。”刘志雄说。他曾经拒绝过来自沃尔玛的一张价值几千万元的DVD订单，因为三诺没有控制专利，不掌握核心环节与增值链环节，只是标准化的产品，没有议价空间。

　　“如果没有工业设计，三诺就变成加工厂了”。刘志雄强调，工业设计不只是设计外壳那么简单，最好的喇叭未必能制造出最好的声音，音质的好坏与音箱结构的设计和材质等息息相关，考究的是整体的声学系统。这是三诺设计链条中的核心环节，也是给客户提供的核心价值，更成为三诺的现实竞争力。

　　三诺已经连续5年在全国范围举办工业造型设计大赛，并且每年最少要投资100万元到这个命名为“三诺杯”的全国工业造型设计大赛上。作为深圳一家民营企业，投资举办一个全国性的比赛，即使放在全国范围来说，也是不多见的。5年来，“三诺杯全国工业设计大赛”为三诺在工业设计方面带来了无尽的灵感。在市场上，三诺音响一直以其新颖的外观和人性化的设计获得好评。

　　从OEM到ODM，从单一产品的制造企业到提供整体解决方案的供应商，三诺的成功在于先人一步，超越眼前利益的长远眼光，这都要归结于创始人刘志雄。

　　鸿鹄之志

　　和其他同时代自主创业的人有所不同，刘志雄原本出生在一个环境不错的家庭：一个做厂长的父亲、一个贤惠善良的母亲、5个兄弟姐妹，一家人过着安逸祥和的生活。然而，天有不测风云，这个曾经幸福的家庭却在一夜之间变得支离破碎。1989年，父亲突然遭遇严重车祸，而没有经受得住巨大打击的母亲随后也病故了，只剩下5个兄弟姐妹相依为命。父母亲的离世使这个家庭突然断了经济来源。因为无力支付每月20元的学习费用，当时还在读高二的刘志雄多多少少会受到同学和老师的歧视，这对于“年少轻狂”的刘志雄来讲是不能容忍的。他认为一天不能做到经济独立就会给家里多添一天的麻烦。于是，当时只有17岁的刘志雄作出了一个惊人的决定：休学，自己挣学费，然后再回去上学。

　　这一年，他带着东借西凑的100多元，背着一个空空的行囊来到了深圳。在为找工作晃荡了一段时间之后，他终于在蛇口一家香港和日本合资的模具厂拥有了一个岗位，因为字写得好，他被安排做文字工作，类似于现在的文秘。如果顺着这条路走下来，现在的刘志雄就是一家企业的高管，同样会有不错的生活和前程。但一心要做“鸿鹄”的他还是想改变自己。有一天，他发现厂里做的模具要用到中学所学的数学和化学课程中，一下子来了兴致，就要求改做学徒。可老板不答应，刘志雄提出只要让他学，可以不拿工资。他的诚心感动了老板，他终于如愿以尝。

　　在半年多一点的时候，那个模具厂搬迁了，于是他决定换个厂子试试。

　　他来到另一个模具厂，要求做师傅。但是谁也不会相信一个20多岁的年轻人可以当师傅。刘志雄提出，给3个月的试验期，不支付工资，如果成功就用他，不成就自动走人。3个月后，他精湛的技艺让老板和同事眼前一亮，“模具还能做得如此精美！”他不仅留了下来，还受到重用，成了小组长，后来又做了主管。

　　1994年以后，他先承包了一个停业的加工厂。在赚到第一笔可以称之为资本的钱之后的1995年，刘志雄收购了一个香港人倒闭的模具厂，1996年注册了自己的公司。

　　现在的刘志雄在回首中还是有不少感慨，生活实践和经营实践共同构成了人生的另一笔宝贵的财富，这就是做人和做事的原则。他坚信“仁者无敌，惟得天下”的古训，他严于律己，善待朋友和客户，他始终认为必须走“正道”，做“正道”；即使在独处的时候，他都保持良好的精神状态，做有价值的事，不走别人走过的路。“因为我明白自己在做什么，我在登一座自己心中的山”，“虽然我不知道我能把企业做多大，但我认同我的团队，相信我们的客户，我相信我们会做得非常好”。

　　超越“中国制造”

　　初创时期的刘志雄专注于同行业的竞争，为扩大业务，他总是不停地飞来飞去。也许是企业家特有的敏锐，或者是内心深处总想把企业做大做强的冲动与激情，让刘志雄在走动中看到了另一个商机。

　　一个偶然的机会，他发现武汉、北京等城市的多媒体音响都是国外品牌，而中国品牌音响普遍比较粗糙，外观僵硬。联想到自己的专长正是制作精美音箱的模具，能不能发挥自己的优势，做出外观优美的音响呢？刘志雄动起了心思。

　　刘志雄是一个想到就要做到的人。1997年，他进军音响行业成功了，产品卖得很火。1998年，“三诺”在国内推出了“中国声”数字合成影院，当年就红遍了中国。随后，他加大投资力度，独立完成了“数字控制虚拟环绕声系统”的开发。由于在国内同行业的领先优势，该项目获得“2002 年重点国家级火炬计划项目”、“2003 年技术创新计划项目”，相关技术的应用产品还获得了“2002年广东名牌产品”、“2002 年深圳市科技进步奖”，而利用此项技术并结合航天音响技术开发的三诺平面艺术音响产品，后来又获得了国家级重点新产品试产计划项目。2003年，“3NOD 三诺”再度被评为“广东名牌产品”。

　　刘志雄在组织研发新产品的同时，也在不断开拓市场，他总能凭借敏锐的嗅觉避重就轻，开发一个适合企业生存和成长的市场环境。多年来，他总是力求把产品做到让客户满意，因为他一直坚信一点，“客户满意才是我们最大的成功”。在有效控制成本的同时，他追求效率，尽量缩短生产周期，即使在目前，仍然保持着创业之初的领先优势，别人要 40—45 天才完成的生产流程，在“三诺”只需要 20—25 天。

　　刘志雄戏称自己只是一个“将面粉做成面条的人”，但这个“做面条的人”有着远大的理想：要做全球最大音箱制造商。从他和三诺的身上，我们看到的是，敢为人先的勇气，敏锐地商业眼光，以及超越“中国制造”的希望。