庞康养：积极推进战略转型 实现企业又好又快发展

　　为深入学习实践科学发展观，贯彻中央经济工作会议精神，引导各类企业加强管理、推进技术进步，积极应对国际金融危机，全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2009年3月28日在北京召开“2009年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家门户支持，从现场发回如下报道：

广东省广业资产经营有限公司总经理 庞康养

　　庞康养：尊敬的各位领导，各位专家，各位企业同行，下午好！

　　非常荣幸能参加这次全国企业管理创新大会，有机会向大家面对面的学习。受广东广业公司董事长的委托，按照会议的安排，我汇报的题目是《积极推进战略转型，实现企业又好又快发展》。

　　广东省广业资产有限公司成立于2000年9月，那是省政府根据我国加入WTO和省政府机构改革的形式，通过国有省属企业资产重组而组建。我们公司是一家国有独资企业，注册资本12.8亿，07年由国资委重新核定的授权经营的资产是94.5亿，净资产3.51亿，全资或者控股的企业137家，共分为12个产业集团。

另外还有18家科研院所，总职工人数18000人。广业公司成立的时候，企业的特点是老小散差，老就是老企业多，我们先后接管的原省属18个所谓工业厅级局的转型的，小就是企业的规模小，经营规模小，散就是行业分散，这类企业是分布在18个行业，差就是资本质量差，经营效益差。成立8年来，广业公司始终坚持不懈的进行战略调整和重组，进行战略转型，收到了阶段性的受过，初步实现了公司又好又快的发展。整个公司的营业收入从2001年的30多亿到2008年的180多亿，效益从我们接手的2000年亏损1140万，到去年底预计盈利6.2亿。我们公司实行这个战略调整重组和战略转型，我汇报两个部分的内容。

　　第一是实施战略调整和重组的背景，总的背景是担心，我们接受了这么多企业以后，成立这个资产经营公司怎么定位？也就是说给我们一筐苹果，到底这筐苹果怎么处置？我们到底是拖老还是拖幼？拖老那就是善后，让他安度晚年，之后就推出。托幼就是从这些良莠不齐的企业里面寻找亮点，寻找发展的空间，寻找发展的潜力，逐步创造条件，把这些企业搞好做大。但是总的是我们的卖、关，第二封和下放，结果不断的探索、学习、讨论，逐步统一了思想，所以我们班子认为，既然我们省里放在我们手上，我们有责任让它保值增值。所以我们出于一种责任心和信心，通过重组和调整，把它做大做强，这是总的想法。带着这样的想法，我们认识到调整重组是顺应国有经济布局、调整产业结构的需要。第二是实现国有企业经济效益和社会效益双赢的需要。第三是提升企业核心竞争力的需要。第四是贯彻落实国家和地区大力发展环保产业政策的需要。我们通过学习讨论以后统一认识，要做大做强往什么方向走？我们选定的方向就是要在拿到这把散牌，整出几个同花顺，而几个同花顺的主题就是根据国家的政策和广东发展的战略安排，着力打造绿色环保产业的龙头企业，这是我们企业进行调整重组、战略转型的背景。

　　第二调整和转型的主要措施和撤销，简要讲起来，我们主要的做法是为一个中心（以经济效益为中心），按照一退二调三进的战略步骤，着力推行三大调整（产业结构、资本结构、企业组织结构），推进三大带动（组件带动、骨干企业带动、知名产品带动）的发展战略，构建三重管理体制，我们广业公司的资本经营作为主要的业务日程，一级集团是产业经营层，二级企业是产品经营层，三层结构三个经营相结合，最后打造四大主业（环保工程装备、清洁再生能源、新型高效材料、电子机械设备）。

　　具体我们是这样做的，第一狠抓结构调整变化，着力发展绿色环保主业。采取对内大集中，对外大联合的方法，调整优化产业结构。我们对内先后实施了三次资产调整，两次比较大，第三次是最近的微调，把分散的414家企业调整为137个企业，把原来13个一级集团重组为8个产业集团，把16个产业集中调整为四大主业。同时我们又实施对外的大联动，先后与日本王子造纸、丸红公司、中海油、保利公司、新加坡吉宝环保、澳大利亚英特公司、美国华基光电公司进行产业合作，促进了公司绿色环保产业相关多元化的集约发展。第二实施扬长补短措施，调整优化资本结构。首先对劣势企业采取转让出租，引资参股、租赁经营、债券置换、主辅分离等五种方法进行退出，同时盘活公司40%的存量资产，使死钱变活钱，零钱变整钱，小钱变大钱，其中近30亿的钱支持主业的发展，使资本质量明显改善，负债率从原来的82%下降到68%。另外我们成立决策中心和资产处置中心，集中公司的流动资金和投资改造资金，重点支持主业集团和骨干产业发展，使公司总资产的80%都集中到主业方面，提高资金使用效果和主业的经营效果。公司实现利润，去年底预测是6.2亿，去年我们的利润增长还是51%。我们公司信贷评级从03年的双B级到08年评委3A+级。第三个调整就是创新三层次的管理模式，调整优化企业组织建构。公司总部为资本经营层、发挥资产运营中心、资金结构中心和投资决策中心的功能。作为产业经营层，通过专业化规模化经营进行产业链的延伸，实现产业经营的效果。二级企业为产品经营层，通过产品的生产、组织和市场营销，实现公司的生产经营利润。目前全公司8家一级产业集团已经有3家年利润超过亿元，重点培植的骨干企业有10家企业股价已经超过了2千万元，成为公司产业的核心，这是第一部分的做法。

　　创新经济发展方式，提高企业市场竞争能力。这里面主要是发挥我们内在的三结合优势。我们公司走产品经营向产品、产业和资本经营相结合的产业提升结构发展道路。在产业经营上，采取强化十大知名产品和带动效应，在产业的经营上，采取扬长弃短，依托四大主业创造产业链协同增值效应，通过项目性、企业性和资源性的资本经营，积极创新经济发展方式，不断形成新的经济突破点。

　　利用科研成果进行产业化转变的发展方式。这里面我们主要是三个钟点的专利技术，一个是环保方面的微曝氧化沟污水处理专业技术，这是产业化的应用。还有就是环保拆除爆破等国家专利的产业化应用，还有就是三氯蔗糖食品添加剂产品产业化的应用，并且打赢了国际知识产权的官司，为规模化生产奠定了坚实的基础。二是利用我们知名产品优势，进行产业链延伸的发展方式，这里面主要是利用我们的三氯蔗糖、南油木片、硫铁矿、宏大爆破等产业链的延伸，来提高产品的附加值。三是利用市场经营权优势，进行集约化经营的发展方式。主要是利用环保集团无水处理项目的特许经营权，最近广东省把粤北、粤东、粤西欠发达地区的污水处理厂都由我们公司牵头进行建设。另外利用我们这些油品在油气经营权方面进行发展。利用东莞九丰油气库码头项目经营权和国防交通应急保障中心合作的150个加油加气终端站建设经营权，进行油气生产，实现规模化扩展，有效的推动骨干企业的做大做强。

　　总之，我们调整重组归纳起来，我们体会主要是这么几点，一个是吃透市场，第二是吃透自己，然后通过扬长弃短，选好主业。整个调整重组过程中，一定要以人为本，正确处理安置好人员，做好人的上下出进和移，使人各得其所、各尽所能，各得其利。在这个基础上打造好班子和队伍，一个要强化管理，从头开始就强化管理，第二就是着力做好技术创新，第三就是努力培育企业的规模化。我们广业公司通过努力，基本上完成了由原来的综合型资产经营公司向主业相对突出，以实体经营为基础的绿色环保产业龙头企业投资控股公司的转型。

　　总统讲讲09年我们应对金融危机的具体措施。按照这次大会提出的主题，进一步强化管理，继续推进技术创新，这是我们的原则。具体我们是做四个强化，一个是进一步强化产业结构调整，提高主业集约发展的规模效益。第二是继续强化骨干企业的投资改造，形成新的经济增长点。三是强化自主创新与成果转换，提升科技进步效益。四是强化市场开拓，提高规模效益。我的汇报完毕，谢谢大家。