主题研讨：中国企业管理未来三十年（实录）

　　2009年度中国管理创新论坛暨第三届“中国管理学院奖”颁奖典礼于4月18日在上海举行，本次论坛由上海交通大学中国企业发展研究院、《北大商业评论》杂志联合主办。搜狐财经作为网络独家战略合作伙伴从现场发回如下精彩：

　　主持人：下面我们的研讨议题是：展望中国企业未来的三十年，我们邀请探讨话题的主持人，第一财经日报副总编张庭宾先生，金蝶软件集团有限公司助理总裁兼市场部总经理郝登胜先生。华英集团的副总经理张家明先生，盛大网络发展有限公司高级副总裁张燕梅女士，北大纵横咨询公司创始人、首席执行官王璞先生。天水星火机床有限责任公司董事长李维谦先生，中企院研究院柯银斌先生。

　　张庭宾：很高兴在这跟大家进行交流。今天下午的议题是关于未来三十年中国企业管理的挑战。刚才我也和几位嘉宾做了沟通，觉得这个题目是比较大，也比较虚，怎么谈得有趣一点。讲未来三十年肯定要站在过去三十年的基础上，对过去三十年我们有基本的评价。我个人来看，这三十年是最好的三十年，也是最艰难的三十年。道理很简单，因为中国过去三十年改革开放当中实际上走过了西方两百多年市场化竞争的过程。时空被高度压缩了，这里面包括机会的高度压缩，同时也是挑战的高度压缩，因为大家都有深刻的体会。

　　过去几十年，我们的竞争环境并不好，从和一些跨国公司来看，它们在相当长时间里面享受了超国民待遇，税收、土地优惠。逼迫着我们很多民营企业家变成了外国人，我们的企业变成了外资企业。国有经济往往用垄断的地位，用一些特权，它们的红利也很少分配。这种环境中，中国的本土企业，尤其是民营企业他不搞权钱交易活到五年以上的都是英雄。所以，今天在座的企业家他们都是英雄。

　　市场是无情的，现实也是很无情的。因为现在我们面临的挑战除了过去三十年的挑战，现在也出现了一些新的挑战，比如说：如何管理宏观经济周期的能力。我们企业以前不太考虑这个问题，都觉得宏观条件一直是不错的，只要把企业做好就可以。现在不行，全球金融危机导致国内宏观周期的动荡。很多企业没有意识到周期的风险导致资金链的断裂。第二，如何考虑我们的企业跟政府的关系，如何形成公平的竞争环境。第三，如何管理好我们企业的国际化竞争。这个国际化竞争不仅仅是我们企业如何走出去跟跨国公司竞争，也包括跨国公司到国内跟我们进行竞争。

　　刚才沟通的时候，李董事长他说到一个话题，我想提出来作为下午一个小时的核心话题。美国企业它独领风骚了三十年，随后日本企业独领风骚的三十年。现在我们中国的企业能不能够领三十年的风骚。跟它们相比，我们差距是什么？我们请几位谈一谈，看谁先来？

　　李维谦：大家好，我是天水星火机床的董事长。13年前我成为天水星火机床的厂长，在那个时候，我们是两千多人的企业，年销售收入2000多万。一年只有一万的销售收入，平均员工的年工资两千多块，这样一个企业到底能否活下去。我在一个高峰论坛也谈到过，不能从理论上讲。管理老师教我的办法这样的企业我们不讨论，但是这个企业在我们团队的手里硬是活了过来，而且从生死存亡的线上挣扎过来以后，现在我们步入了全国十八罗汉中的第九第十位置。我们又说了“三年一流”的目标，现在我们一步一步在前进，谢谢大家！

　　柯银斌：我想先讲一个题外话，对两位专家学者主持的两句话评论。孟宪忠教授的评论来讲，中国企业不要学诺基亚，世界一流企业，在某个行业很领先，我坚持的观念是我们要学一点实际的，对我们很有用的企业对象。比如说在美国就有戴尔、西南航空，这些企业为什么值得中国企业学习，它们是后来者居上，是以小做大，尤其是戴尔。对肖知兴讲的中国传统文化，一听全是糟粕性的东西，我要发表不同的意见，中国传统文化肯定有糟粕的，也有一些有意义的东西，未来中国发展三十年我们需要继承中国传统文化优良的一部分。

　　下面接着主持人的话题，中国企业在全球化市场如何竞争的问题。去年一年时间，我跟中国社科院的康研究员一起重点研究中国企业的全球化战略。商务部去年组织了中国企业跨国际人才培训班，组织这个培训班时候，他们就编了六本书作为教材。我跟康教授有幸成为其中一本书的作者，就是《中外跨国战略与管理的比较》。我们两把这么多年对中国企业国际化的研究编进这个教材了。我个人认为，中国企业在全球化上要做好，必须认清楚我们自己的起点是什么，我们是一个弱小者，在全球市场上，我们都比别人要弱，比别人要小。我们在技术、行业发展上都是后来者，认清弱小的特质以后才能制订出来中国企业全球化战略。这种战略从实践当中我可以归纳出来总共有四类的全球化战略。一类是OEM，ODM，这种战略很多学者认为不适合。我认为这种战略叫嵌入。就是把你企业的整个业务嵌入到跨国公司的价值链环节中去。第二各战略是利基战略，找一个细分的市场做好做大，格兰士是这么做的，海尔在美国也是这么做的，做小冰箱，做小冰柜。第三种战略对中国企业来讲未来可能比较多，我们叫承接战略，就是把强大的跨国公司不做的业务跟资产接过来做，这一点，像联想、TCE这么在做，这个难度比较大。中国化工集团做这方面的事情比较成功。对中国企业讲难度最大的，只有少数企业才能做的战略叫抢先战略。也就是说在新的技术出现能替代旧技术转弯的过程中，抢先投入研发走入世界前列，实现后来者居上，最典型的案例就是华为集团，华为技术做的战略。

　　总结起来，我对中国企业国际化的研究基本上是四条道路来走，谢谢大家！

　　张庭宾：郝总，柯教授讲到了四种战略，你们金蝶现在是哪一种？你们跟跨国公司是竞争关系还是竞合关系呢？

　　郝登胜：我是金蝶的郝登胜，台上坐的几位更多是具体业务层面的，我在集团里主要负责市场工作。金蝶是立足于国内的公司，主要是企业管理软件。去年以来，我们看到某些地区受到宏观经济影响，我们感觉得到，我们也感觉到行业里面有哪些行业受到的影响比较多。金蝶公司也不长，从93年到现在只有16年的时间。在经济周期里面，可能中国的很多企业并没有真正经历过大的经济周期，很多人在强调中国是百年一遇的经济挑战，经济危机。

　　我们接触的一些客户里面，我们比较知名的客户叫招商局集团，招商局总裁就说97年我们在广东地区碰到了一轮东南亚金融风暴。招商局在东南亚有很多业务，当时面对这些问题的时候，他觉得来得比较突然。尤其中国改革开放92年第二波之后也没有太多的积累。从那之后到这一波，从招商局季度来说，他们觉得至少有两个方面可以很快的看到了。他说现在有很多的子公司和控股公司，我现在知道每个公司的资产负债率不超过50%，有息偿债率不超过40%，这些东西怎么来的呢？他说我有一个财务的模型，有一个风险预警的模式在这里面。这就反应了国内很多企业在面对有一波风浪的时候，虽然这个浪可能不是很大，比如说局部影响，某些地域的影响能给我们带来一些反思，甚至通过反思构建一些基础的预警系统。构建器械长效经营的机制。主持人提到全球化挑战也好，本土政策的变化，行业的问题也好，其实每个季度都有周期性，它跟经济危机不一样，但是周期性怎么提前估计到，你需要有些敏感的数据在这方面进行决策、了解。你有望远镜的机制没有？能否看到未来？从哪些地方看到未来？招商局就给我们很好的例子，GE全球十几个事业部都要做到数一数二，不做到数一数二就卖掉，或者采用其他的手段。

　　98年的经济波折给了我们机会，我们迅速从深圳本地化的公司向全国扩展，2001年我们在香港上市以后，又开辟了香港的业务。经济危机可能给很多企业带来了压力，但也给我们带来了机会。

　　张庭宾：张总，你在盛大网络负责行政的工作，你的感觉来说国内企业跟跨国公司一方面在学习，学习过程当中还要再超越，这当中还有哪些地方我们做得不足的，或者可以超越的？

　　张燕梅：我在外企做了15年，也是属于当时的叫海归，最早一批出去的，最早一批回来的，在外企待了15年，在民企待了5年。走过了不同的体制和机制，好多人问我有什么经验，我觉得可能就是一个机会，不是经验。更多是怎么把握一个机会，我在索尼做了15年。

　　我有一个索尼的同事是出生在中国北京的日本人，但在美国斯坦福读书，后来在索尼工作，现在在百度日本公司的同事。他是北大学汉语毕业的，他说“思想国际化，行动当地化”。这句话今天拿来看国际化，还是要当地化才能成功。唐总也做过盛大的总裁，我们俩就说，到哪更国际化，后来我们跟陈总说，我们是全球的总部，因为我们决定是盛大整个全球的战略。有些同学说我要去外企，但是大家去外企看的是什么，说的是外语还是我们工作语言是外语，还是食堂提供的是全球的什么法式大餐或者是开心果这样的东西。在盛大我们提供的还是豆浆、油条、包子、饺子，我们要看自己真正做的内容是什么。如果金蝶是做财务的，我们有做投资的，好多学了外语学了投资学了财务可能到外资企业里面不知道什么是上市，但在我们这样的企业里面一轮上市两轮上市，学了很多。看今天中国怎么样国际化，依托中国，依托亚洲走向世界，这是我们的国际化。没有今天拿着我们的产品去了美国就叫国际化，去了欧洲就叫国际化。我们觉得只要在中国，中国这个国家今天很强大，我们赶上的是盛世。像格力的老总说我不做业务，我做的是集团文化。

　　我在互联网待的时间太长了，不读书太恐怖了，刚才听了两位老师讲的东西，晚上回去要补补课，我不是做互联网的，刚才听到了一句话特别受用，捷径就是弯路。肖老师讲的，我自己是做人事的，昨天晚上我跟人事总监在说，事是今天的，人是明天的，心才是永远的。是不是这么做的，说很容易，但做不容易。

　　是不是民营企业，是不是小企业不重要，重要的是我们今天做什么的。我现在游戏公司供职。我举一个美国的例子NBA，看看篮球怎么把简单的街头东西男孩子的娱乐做到这么大的全球产业，看看从上海出去的姚明，广州出去的易建联，回来的大智，这些完全国内的人才怎么走向了全球。这个东西不是说产业，我觉得只要你去想就是一个蓝海。我们做行政的，做其他的，今天更多是人才战略，是服务战略，其实MBA讲的也是一个服务，它带给我们所有这些人的是享受，是娱乐的东西。它把男孩子喜欢的东西，现在女孩子也喜欢看的东西变成一个产业，NBA的例子是很成功的，它在中国就是中国篮球，在美国就是美式篮球，它到中国一定加了中国的东西。国际化我们知己知彼，看了我们在上海需要的东西可能和天水是不一样的东西，但是在上海做得很好就是国际化。我自己想说，国际化今天就是人才就是服务。

　　张庭宾：我们几位嘉宾学院风格和实践风格是有差别的，北大纵横的王总是兼具学者风格和实操，你可以做裁判，你本身是做咨询的，咨询本身带有学者系的，你本身又是在北大纵横这个公司。你怎么看我们刚才谈论的问题。

　　王璞：我在北大纵横走过14年历程的。我申明一下我下面的发言愿意从一个组织创始人的身份来说。做到了中国第一名，怎么成为全球的前三名？我们说绩效管理不简单等于绩效考核一样。全球化也不简单等同于跨国经营。第一个国际化，资讯的全球化。北大纵横过了十多年以后我就开始思考北大纵横的国际化怎么走？全球化对我们意味着什么，首先我觉得是资讯的全球化。我们企业几个合伙人去年去了欧洲，四月初的时候，我们又去了日本十几天时间。真正体验感受这些企业的管理，去了松田、大阪企业家会社，去触摸它们一百年的经营之道，这是资讯的全球化，不仅从互联网从书本看，还要去这些企业近距离的观察，会观察出非常多不同的体会和感受。

　　大家知道松下幸之助是最早提出亚洲经营之神，他的地位在亚洲比较高的。他1908年创办了松下株式会社，到松下公司14岁的时候，他说结束一次创业开启新的篇章。1932年他提出250年的经营计划。以25年为一节经营250年。这句话在三年前中日关系低潮的时候，他在中国青年协会做副会长，他组织中国青年企业家和日本企业家做对接，请了日本的老会长来跟我们交流过，他提过250年，但是我当时没有太多的感受。上周我去日本看到他整个展览讲解里面我感受很深1918年成立，1932年松下14岁时候他提出250年的战略。一个企业以这种时光的视角看待企业的时候，它和全球视角自然而然融合一起，250年肯定要立足与全球，因为时间和空间是成正比的。这种感受我归结为资讯的全球化。这次我们带了二十几位合伙人去，今天经济形势不是很乐观，企业都是看成本，但是我们还加大了成本，我们考察成本，实际成本，目的是为全球化积累力量，这种力量是知识也是知识，是资讯也是资讯，也是团队、理想。

　　第二，管理思想的全球化。每个公司都有自己的管理思想，这种管理思想你说你是不是借鉴了美国的，是不是借鉴了日本的，中国公司吸收了各国家的管理思想融为一体，不要说中国的外国的，就像我们不再说外资企业、民营企业，就是公司一个概念。我原来在央企，它也实行了民营企业的治理结构，也实行参股，在计划今年是否能够上市。它不是央企的独资企业，它也是股份企业了，只是比例不同而已。今后只有一种企业，管理也是兼收并蓄。各个国家的管理思想都要融会贯通。这一点上它已经是管理思想的全球化了。

　　北大纵横中国传统的管理思想也在用，我们都是土鳖派，没有出过国的。我们的管理模式很像西方国家的企业，盛大可能也很像西方国家的企业，陈天桥也是土鳖，也没有留过学，这也没有太多的国际概念。你多走一走，全球各地看一看，有好的思想拿过来用呗。因为管理模式决定企业成败，管理水准决定企业的成败和规模。这是我坚信不移的，因为我是管理及其的崇拜者。

　　第三，品牌的国际化，全球化，今天不瞄准一个全球化的未来视野，可能你对品牌不重视，你注册就会慢半拍，你有全球化视野，今天还没有进入那个市场，你可能提前半步注入了全球化品牌，联想和IBM的电脑品牌是因为没有办法注册了，04年要全球化的时候，它用6个字母重新组合的商标注册，这就带来了品牌转型的成本。今天很多企业瞄准全球化国际化，你有一点财力的时候，提前考虑你这个品牌，最好提前半步，这是合适的度。

　　第四，人才的全球化。是不是有不同大学的人才，这也是重要的。哪怕我们在中国做公司，我们可以找一个印度人进来，就像我们中国人出国似的，他也为了开眼界，成本不一定高，我们在中国用美国人，在日本用中国人，成本不一定比中国高，他有他的诉求，他不一定追求金钱，他也需要那种体验。关键是否打开人才通道，招聘不同国别的人，哪怕在中国市场做，也可以提前体验全球人才带来的好处。

　　第五，你的市场，你的客户群体全球化，这点不去苛求。北大纵横也在思考，我们是不是为美国公司在美国的发展提供咨询，我觉得不是，这还很遥远。是不是为日本的公司在日本的发展提供资源，这也不是的。我了解了松下，他说这纪念塔基本没有请过咨询公司。我去可口可乐总部，美国银行总部，他们高层在亚特兰大接待我，他们说需求很大，前三十年做了上百个案例，这是两个国家文化的不同。

　　我们主要做几部分。中国企业中国的发展，这个容量太大了，原因在于中国企业数量太多，中国企业管理的基础太薄弱，所以给我们提供了很大的机会。再一个，中国企业走到海外去，我们可以跟着走出去。外国契约进入中国，我们可以做一部分，这三部分是我们主要的客户，未来三到十年可能都是这样。有前面四个全球化的支撑，第五个全球化可能是中短期长期的问题。谢谢各位！

　　主持人：刚才几位说的有点矛盾，立足于现实，目标是全球。你要考虑目标的独特性和基础，又面临着全球性竞争，这是一个矛盾。第二个矛盾，捷径是弯路，在华为、中兴通讯、联想、TCL的国际化中，华为、中兴走的一条农村包围城市的道路，发展中国家包围发达国家的道路，他们走了一条非常艰苦的道路。我知道一个细节，当时听了以后大吃一惊的。说中兴他派到印度公司的高层职员收入不如中兴印度公司中层职员高。TCL是捷径，跨国并购，联想也是。现在的竞争压力非常大，它会逼迫你去进行一种跨越式竞争。这个问题怎么解决？这两个矛盾怎么解决？

　　王璞：我不太同意主持人说并购就是捷径了。好象是《北大商业评论》最近一期文章里面，TCL在越南也很艰苦，最后忍辱负重，再给它六个月的时间，它才完成了收支平衡，要不然差点撤了。TCL并购欧洲的公司以明显的失败告终，它不是捷径。华为不是捷径，反而华为一步一步渗透，农村包围城市也好，技术高端市场低端的发展模式反而走得蛮顺的。

　　也不要说捷径与否，就看每个企业综合考虑它行业类型，不同的行业决定了不同的策略。一是看行业的类型，第二是看竞争态势。比如联想正好碰到IBM想把鸡肋业务出售，两边一拍即合，通过现金加换股的方式完成并购。还看竞争态势，并购是两家公司愿打愿捱的事，海尔的并购没有成功，如果可以的话，也可以把某一个家电企业的某一板块并购过来，何乐不为呢。综合看竞争态势，是不是有人想出售，有人想嫁姑娘我就娶过来，没有的话我们再笨办法。每条路都用可能走向成功，我们没有偏颇的看，主要是认真分析行业特征，有些行业不适合并购，有些行业适合并购。

　　有的行业某一时间段的竞争态势适合并购，联想的柳总办公室在十楼，我经常拿柳总的例子拿来激励大家，我说我们有没有可能把安达信并购过来，甚至有没有可能把麦肯锡的一部分业务并购过来，这都要想，联想在12、14岁绝没有敢想到会把IBM的PC板块并购麾下。所以我们既然有了联想的榜样，我们要去想。但是如果没有合适的机会，麦肯锡2016年不肯把战略业务部分给我们呢，我们靠自己也要去做。因此我们去年去美国当地总部，我们找当地的中小公司，跟它把中小公司先合并起来，先是联合体，联合体中间再逐渐整体合并。一方面我自己开办公室，第二，找美国中小公司跟它做联合体。麦肯锡它们将来是不是有一点实现产业转型，或者像安达信做不下去，几种准备我们都要做。

　　李维谦：并购只是手段，是不是捷径确实很难断定。从一个企业发展的过程中，它可能有量的扩张。关键时刻也有质的突破，突然做到一个产业级别，比如从一百万做到一千万，突破十个亿，一百个亿。张总给我的感觉，回去要多看历史的东西，最近确实国学很热，看了一些，愿意分享给大家一些故事。

　　春秋五霸的时候，说宋襄公这个人其实国力并不怎么样，但他一直想图谋做霸主，他也是历史上被称作霸主。他类似秦皇公搞会盟的时候，楚淮王出来说我要做霸主，他就被打跑了。那种条件下，国力不合适，说我去称霸，你去称霸了，剩下可能就是一个结果。

　　我们今天也是这样，北大学者在写一本书，他总结易经的一句话：衰退的唯一原因是繁荣，确确实实，我们看易经、孟子里面生于忧患死于安乐，到了一定的阶段很多危机潜伏在繁荣当中。国内很多热钱流入，当时的东南亚金融风暴也是一样，因为热钱流入，泰币大副的贬值，造成金融崩盘。

　　《复活的军团》专门写秦朝，大秦怎么起来的？在周平王东迁洛伊逃跑的时候，秦的先人一养马的部落，迁移的时候，周平王给他供马，我就封你一个疆土，相当于陕西那带。刚成立的秦朝实际上是非常难受的，北面有匈奴，经常烧杀抢掠，那样的环境下，秦人制造的青铜剑，当时虽然到了战国时代，他们做的青铜剑各种元素配比关系达到当时最高的水平，它的秦剑可以比其他国家制造的秦剑长三十多厘米，产品上首先我可以领先。第二，他们怎么应对匈奴呢？他们有秦驽，秦驽和弓箭有什么不一样呢？秦驽了制造工艺都是一模一样的，后来在楚国、湖北、陕西、河北发现的一些化学物，秦朝大秦帝国的军队他们射剑的标准都是一模一样的。后来考古学家们得出一个结论，说秦朝有一个制度叫更战，更战落实到一点叫务落弓名，每一个弓箭长毛都知道原来制造弓箭的人是谁，用法律规定怎么样制造长矛，怎么制作弓箭，有一套完整的标准。

　　企业也是一样，希望有套标准坚持下去，能够做好。

　　李维谦：苦难是人生最好的课本，好多的东西源于实践，要有理论的总结。我们从（两千多职工）两千多万的销售收入现在变成每个人的利税去年达到了18万，每个员工要给国家上缴18万的利税。每天每个人交六百块钱，除了拿完他的工资，他给国家创造六百块的利税。怎么实现的呢？我们公司有“五化”。我说最后一个化，经营国际化，这“五化”是7年前提出的。7年前我们提国际化，去年我们成为全行业少数几家并购法国企业，法国的索马百年老店，我们尽收手中，81%绝对控股。我们把德国的企业黑诺拿到手中参股25%。上个月，我们还没有把钱打给英国，它就在英国报纸上宣布中国星火机床控股我25%，他们为什么要打中国牌，因为现在他们的经济惨不忍睹，如果它说有中国投资者给我投资，我钱还没有打出去，它已经在报纸上宣传了，它这样选择就是给自己脸上贴金。中国人现在的形象跟过去大不一样了，中国人现在出去，人家当财神来了。刚才主持人说并购是一条捷径，绝对不是一条捷径，里面充满陷阱，但是我可以说并购是一条可以抛开走马看花，近距离看花的一个有效途径。星火机床提出来三年一流，凭什么提三年一流，人家一流怎么操作你都不知道，人家一流是什么市场你都不知道，没有办法。

　　天水星火是来自于渭河畔，蒋太公钓鱼的地方，你要想知道梨子的滋味要亲自尝尝梨子。收购它的公司以后，原来我想融入主流，后来我合计到底西方机床是主流，还是我们中国机床是主流，现在已经搞不清楚了。泾渭一波河水一波清水，中国机床从泾渭分明到彼此不通，到底是原装的还是组装的不知道，这样就融入国际化，达到它的内部可能是学习它的企业，刚开始去的时候我们不是管控，我们先派个副总，是学习，它的营销渠道尽收囊中，它的售后服务体系尽收囊中。现在中央政府讲为了支持我们在国外建立品牌建立营销渠道要补贴，怎么建立，三年三个三，过去三个人三十万美金三年，什么东西都没有了。现在我们借势非常好。

　　真正的国际化要做到彼此你我不分，水土交融，谢谢各位！

　　张庭宾：刚才讲到这对矛盾，这对矛盾其实也是一种张力，也是一种挑战。对于愿意承受挑战的人来说，它可能是一种趣味，它觉得是非常有意思的游戏。对那些难以承受压力，难以面对竞争的时候，它可能觉得是一种苦难。这里面心态变得非常重要。从第一财经日报的角度来看，我们认为这是现在的现实，你没有办法。我们报纸4年前创刊的时候几乎没有人看好我们。他们认为上海这个地方的管制比较严，国内的财经媒体已经比较成熟了。我们不信这个邪，因为当时我们开始就是一个全球化的思路。我们胆子很大，创刊那年的年底，创刊一个多月我们就做了中国与世界的十大经济预测。我们要预测国际金融形势，中国的宏观经济形势。当然我们知道没有这个能力，但是我们知道要闯出一条道路必须具备这个能力。我们坚持了四年，四年之后是一个什么情况呢？我们在2006年年初的时候，就判断到美国发生金融危机。我们在报纸上白纸黑字登出了这些判断，随着后来形势的变化，我们不断在加强对它的分析和判断。包括国内宏观经济也是这样，07年初我们就认为奥运会之后如果人民币大副升值的话就用一个大的经济振荡。

　　我们用本土的立场立足于我们的价值，立足于我们自身的优势，同时用一种全球金融价值坐标器，我们资讯是全球的，价值分析体系是全球的，甚至超越我们竞争对手。只有中国式的奋斗，只有奋斗我们才能成为赢家，谢谢大家！

　　我们这一段讨论就结束了，谢谢各位嘉宾！