刘永好：做好减法，搞好治理

　　我刚刚到东南亚走了一圈，最后一站到了新加坡，李光耀先生专门见了我，谈了1个小时25分钟，他也非常关心金融风暴下中国经济的发展和民营企业的发展。在我看来，危机下每个企业的应对之道是不同的，不能把人家的东西原封不动地照拿过来。

　　从新希望集团的历史看，从无到有，已经发展了27个年头，2008年完成了480亿元销售（90%来自农业），比2007年增长超过150亿元。2009年，虽然金融风暴影响不小，但我们仍然想看看再增加100亿元行不行。

　　我们的发展大概经过了三个不断“做减法”的阶段：从1982年到1995年，是起步期，这个阶段我们既是创业者，又是策略制定者，更是管理者和经营者。一方面要筹钱，一方面要决定做什么，怎么做，还要亲力亲为，又是董事长，又是总经理，还是会计、运输队长、搬运工等；从1995年到2004年，我们进入快速发展期，我们不再做搬运工、司机、会计了，我们是董事长，同时又是管理者，是总经理，但不再从事具体工作了；从2004年到现在，又有了一些变化，我们更多的是策略提供者，制定企业发展政策、用人政策、目标。在这个阶段，我先是减去了很多总经理头衔，最近几年又减掉了很多董事长头衔，现在可能只是三四个公司的董事长了，今后争取再少一点。

　　这个过程看起来是做减法，但有“减”就一定有“加”，增加的是优秀管理人员、专业人士，他们在管理的第一线、经营的第一线。一减一加，企业发展了。

　　我们的下一步还要发展，究竟向什么方向发展呢？总是向现代企业制度发展，向规范管理发展。做减法之后，我感到事情好办多了，我更有机会到处去走一走看一看，例如与联想集团、新奥集团、海尔集团等交流，看看人家想的是什么、在做什么。我差不多有三分之一时间做调研，到基层、农村、边远的地方去，看看农民朋友在想什么，在做什么，我们怎么适应新变革和新现状。还有，我可以到周边国家去，到国外拜访大型企业。我感觉视野更开阔了，制定决策时就有底了。

　　金融风暴中，大家都讲“过冬”，怎么“过冬”？首先，我们适度精简开支，包括办公费、差旅费。我们提出2009年要比2008年缩减12%的开支，从内部拧干毛巾、挤出水分。另外，我们在财务上实行了集中管理，资金全部统一流向总部。我们每个工厂的产品销售了，钱全部进账，马上就显示在总部的电脑上，只是单向的流出。每个工厂怎么操作呢？大的方面集中采购，小的可以授权采购，但是它的钱要单独申请，网上审批，两本账，完全不重叠。同时，我们的库存管理有非常严格的执行制度。

　　还有，我们比较重视长期投资和短期投资，改变“短融长投”这个民营企业的老问题。两年前我们提出负债率不高过50%，后面有人说50%太低了，是不是可以提高一点，人家达到70%都没问题，但到现在我们负债率从来没有超过60%。当财务增加时，电脑发出警告，会议发出警告，相关人员发硬指标，坚决控制。同时，我们提高资本使用效率。以前，建工厂都是自己投资、自己买地、自己建设，周期长、投资费用高。现在，我们采用联合互补的方式或者租赁方式，轻资产运作，效率特别高，一块钱办两块钱的事儿。

　　在人力资源方面，以前很多企业提出高级管理干部靠挖，我们也挖过人，但绝大多数是自己培养的。挖人，一是成本高，二是企业认同感弱，三是磨合期长。所以，我们立足于自己培养和培训。我们不但在国内培训，每年都要派不少人到国外培训、学习。有人问我，你们在全国有那么多总经理，你都认识吗？我说，十年前每一个总经理都认识，现在80%不认识，三分之二企业没去过。所以，根本的问题还是在于治理结构，在于是不是有规范、透明、严谨的治理。好的治理保证危机来的时候，企业基本上能够站稳脚跟。