银行流程化改造应坚持“有所为有所不为”

　　银行流程化改造应坚持“有所为有所不为”

　　Dos and Don'ts in Banking Business Process Re-Engineering

　　上世纪80年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。

　　面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统“部门银行”体制的弊端，认识到流程银行建设已逐渐成为我国商业银行改革发展的必然趋势，于是纷纷实施了流程化改造。

　　我国商业银行流程化改造实践

　　我国商业银行流程化改造实践，主要集中在以下四方面：

　　——按照业务要求，建立战略单元的管理模式。一些实行股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。又如2001年，招商银行与台湾中国信托商业银行合作，在上海设立了国内首家按照国际标准、第一个实行全成本核算的信用卡中心，率先突破了部门银行模式。包头市商业银行、台州市商业银行等先后引进德国IPC公司小企业融资技术，成功塑造了微小企业融资核心业务流程。

　　——实行扁平化管理，精简管理层级。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中国银行取消了原城区管辖支行。深圳发展银行在新桥进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。

　　——推行集中化管理，实现前中后台分离。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。

　　——依托科技建设，构建差异化流程。流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。

　　流程化改造面临的难点

　　——组织架构的问题。当前，我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期，还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。以大型银行为例，虽然与花旗银行等外资银行相比，都采取了矩阵式的组织架构，但花旗银行主要是按业务条线管理，而我国大型银行目前仍主要是按地域管理，仅做到了“块中带条”。除了信用卡等少数业务条线外，还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制，利润核算仍以分行为中心。而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，或者陷入“先部门后流程”的改革误区。

　　——内部协调的问题。矩阵管理模式强化了各垂直管理的业务条线权限，分支行管理权限则被大大削弱,协调和平衡分支行与业务条线之间的关系存在较大阻力。如招商银行信用卡中心在向其他业务条线移植过程中就遭遇了巨大困难，最终只能采取渐进式改革。各大型银行分支机构普遍存在员工年龄结构、知识结构老化问题，与流程银行改革要求的全能型的人才要求相比，差距较大。流程银行集约化经营可能导致员工的减员分流，也是改革面临的一大难题。

　　——专业不突出的问题。由于金融市场差异化程度逐渐加深，消费者的选择偏好倾向于多样化。在流程银行改革过程中，中小商业银行应将自身发展战略定位于大型银行难以提供或不愿意提供的、特殊的金融产品和服务，在有限的业务规模和业务能力上突出核心业务流程。但当前我国中小银行大多属于跟随型市场定位战略，与大型银行经营同质化趋势严重。

　　——流程文化的问题。银行的流程再造需要有相应的流程文化做支撑，其主要内容包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识，要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率，在工作团队中精诚协作，具备创新意识和合规文化意识。但长期部门银行滋生的低效率以及“官僚文化”的改变还需要较长时间。如深圳平安银行仅用12个月就完成了流程银行“硬件”建设的大部分工作，而“软件”（文化）建设则较为漫长。

　　——银行监管的问题。我国银行监管构建模式主要适应于传统部门银行特点，监管资源配置是“自下而上”的。而流程银行事业部制改革导致的营运中心分散化、后台处理集中化、资金在总行的直接管理与统一调配等，对监管部门法人监管途径和模式、属地监管原则以及分支机构监管方式和内容等均提出了新的挑战。

　　坚持“有所为有所不为”的原则

　　我国流程银行改革应坚持“有所为有所不为”的原则，根据各类机构自身业务特点、市场细分和风险承受能力，选择不同的改革路径和推进方式，通过改革进一步强化业务条线功能，优化人力结构，打造流程银行文化，构建IT信息平台，并通过监管方式的变革，为改革营造宽松的外部环境。

　　一是因行定策，根据自身战略定位和业务特点选择改革模式。流程银行建设没有统一模式，事实上，部分在华外资银行也进行了业务流程的本土化改造。如东亚银行的香港母行是纯条线运作模式，但其内地子银行强化了区域管理行“块”的作用。我国东、中、西部发展差距较大，政府主导型的区域经济发展模式也对银行的管理模式、组织架构和业务流程有较大影响，全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时，宜选择“条块结合”的矩阵管理模式。中小银行则应根据自己的发展战略定位、业务特点及核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，以保持在不同细分市场中的领先地位。

　　二是循序渐进，稳步推进流程银行建设。如大型银行在不触及分支行传统利益范围和现有组织架构的前提下，可选择产品相对单一的部分业务和产品线为切入点进行试点，并在总结经验、完善制度的前提下再逐步推广的渐进式改革方式。中小商业银行在采取“推倒重来”的激进式改革策略时，在核心业务流程的选择上也应审慎，使其能真正发挥自身竞争优势，减少流程再造本身带来的风险。在改革过程中，要善于借助外部力量来加快推动改革进程，充分利用境外战略投资者的人才优势、技术优势和管理优势，通过引进外国专家、求助专业咨询机构来规划流程项目和相应的运行机制，尽量减少流程缺陷。

　　需关注三方面的问题

　　首先，关注管理层的决心。“流程银行”成功的关键在于领导层，管理层的重视是顺利推动的根本保证。从某种意义上讲，流程再造是针对权力的重新配置，是对原有利益格局的重新调整。

　　因此，流程再造和许多改革一样存在这样的难题：改革依赖分支机构和现有职能部门的支持，但是改革的目标却是削弱分支机构和某些职能部门的职权。对各商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对省分行及以下各级分行行长的重新定位。商业银行原来总行和分行之间实行授权——转授权体制，流程再造后将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，从而削弱了各级行长的权限。与之相适应，业务协调的权力也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。

　　因此，流程再造不可避免地面临巨大的阻力，考验着管理层的抱负、意识和领导艺术。只有领导层为业务流程改革造一个很好的“势”，“流程银行”才能完整地构建起来。

　　其次，关注流程再造中的“流程”。目前，国内银行并不缺少相关的风险管理规章制度，但风险防范机制却难以确立。原因是，国内银行对风险防范的流程设计缺失或不合理，对权力的监督制约机制没有设计到风险防范的流程中去，或设计得根本就不合理。而流程银行再造的始点是先定流程，后定机构设置和人员配置。通常而言，在业务流程再造过程中，商业银行一般根据市场和客户的需要，在设计总行、外部组织形式以及对接这三个层次上的业务流程后，再根据流程的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，最后才配置人员和设定职能。有关研究表明，在流程再造中，流程决定组织机构的设定，而非相反。商业银行因流程需要而设定职能、配置人员，而不是因人设事。换句话说，在流程再造中，流程的设计最重要。

　　最后，关注相关配套制度的实施。流程银行并非万能，尽管与传统的部门银行相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势，但是，一个好的流程作用的充分发挥还需要其他制度安排的配合。

　　相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配，将形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求做出不同反应速度的流程银行。与流程银行改革配套的这些正式或非正式的制度安排应至少包括员工素质、观念和价值观、企业文化、激励制度、考核制度、组织转型及其与流程的拟合度等。

　　这需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高；需要将以技术、产品或行长为中心的经营观念，转变为以顾客为中心；需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台，规划、设计、开发新的信息系统；需要打破传统“金字塔”型的组织结构，通过规模调整、职能转变，使银行的组织形式向扁平化、精细化的方向发展；需要改变旧的企业文化来适应新的流程，防止旧的企业文化对新的流程产生阻碍。

　　（作者单位为中国银监会阳泉监管分局）