50家海外公司的进化轨迹

　　它们曾经经历的，正是中国企业正在进行的。

　　⊙ 本刊实习记者 曾 涛 戴思晓/文

　　进化无国界。世界上其他国家和地区在公司进化方面积累了丰富的经验和教训。

他山之石，可以攻玉。对这些公司进化路径的梳理，可以为进化中的中国企业提供有益参考。纵观企业的进化，所采取的方式主要有以下几种：

　　进化路径一：细分传统业务

　　细分传统业务是最为简单的一种进化模式，也是最为常见的公司进化模式，即在原来的业务基础上进行一定范围的调整，把业务重心定位在某一细分领域，这样可以更灵活地调配资源，同时更快地拓展业务。

　　典型企业：

　　大和运输、佳能光学、Nokia电话、英特尔电子、宝洁日化、联合利华商业、ABB自动化、阿尔斯通电力、利乐包装。

　　注意事项：

　　细分传统业务有利于公司着力发展自身的优势业务，进一步巩固公司的市场地位，并强化消费者的品牌认知。但是，在采取这一转型方式的过程中要注意两点：首先，对公司业务要有比较客观、全面的评价，正确选定优势业务。其次，从全局角度把握市场，根据市场变化情况，采取适当的措施及时调整业务结构。

　　进化路径二：重新定位

　　进化升级是公司再度向上跃升的契机，公司应当启动第二次创业，针对环境变化，重新定位。对于公司经营者来说，这是一场风险极高的赌局，同时，这场赌局也会给赢家带来极高的收益。

　　典型企业：

　　日产汽车、斗山集团、日矿金属、富士胶卷、富士通微电子、东芝机电、声宝电子、乔山科技、IBM信息工业、Vivendi传媒。

　　注意事项：

　　重新定位是对公司原有构架的彻底改变，有利于公司适应时代潮流，形成新的竞争优势。但是，公司在进行重新定位之前，要对市场发展趋势、自身的优势与不足以及消费者行为有比较清晰的认识，明确未来发展方向。在实施的过程中要根据情况变化随时进行修正。

　　进化路径三：并购扩张

　　并购扩张是当前经济全球化背景下，公司转型所采取的重要方式。收购可以节省大量前期准备时间和开发成本，帮助公司更快地切入新的市场，实现成功进化。并可通过被收购公司获得所要进入行业的重要经验，大幅降低进化风险。

　　典型企业：

　　索尼电子、日立电机、软银电信、三菱商事、大宇汽车，SK集团、惠普电脑、西屋电气、Verizon电信、思科网设、西门子电子。

　　注意事项：

　　通过并购扩张可以延伸公司的业务链条，增强公司经营实力。但是，在并购扩张过程中要注意以下几点：一、不同国家和地区的公司之间在政治、经济、文化等方面存在差异；二、地域上的分割使得对分支机构的管理有一定困难；三、要考虑自身实力，不能盲目追求规模效应，同时要对被并购企业进行充分的考察。

　　进化路径四：升级产业链

　　在消费品市场上，一般公司在创业初期或者进入某一个新的市场时，通常采取的营销策略就是用大众化的中低端产品吸引更多的消费者关注。但是，当公司发展到一定程度或者在市场上站稳脚跟之后，是依靠品牌竞争，从低端转向高端的策略就将更为盛行。

　　典型企业：

　　三星电子，三菱商事，丰田汽车，LG电子，NEVAG物流，英国电信，法国电信，Telstra电信，巴斯夫化工。

　　注意事项：

　　产业链的升级可以帮助公司树立更好的品牌形象，提升企业竞争力。但是，产业链升级通常需要耗费大量的资本和原材料，对于生产技术也有较高要求，公司将面临较大压力。同时，产业链升级也意味着对公司形象一定程度的改变，消费者不一定能够适应这种改变。因此，公司要根据自身实际三思而行。

　　进化路径五：转战蓝海

　　在当前物质高度繁荣、许多行业都供大于求的社会，公司要想获得持续的盈利性增长，就必须在竞争激烈、前景黯淡的红色海洋内部开辟出一片没有竞争的“蓝色海洋”，就像SK电讯丰富了“手机”生活一样。

　　典型企业：

　　DTT DoCoMo电信、SK 电讯、玉兔铅笔。

　　注意事项：

　　转战蓝海可以帮助公司避开激烈的市场竞争，独享新业务的长期收益，对公司的发展大有裨益。然而，转战蓝海也不是一件容易的事情。需要注意以下几个问题：第一就是对蓝海的界定要清晰、明确，否则很可能会导致公司的投资受损；第二是要注意形成自己的专有技术，才能实现较长时间的盈利。

　　进化路径六：策略联盟

　　在与其他公司进行业务往来的过程中，可以通过构建策略联盟，借用其他公司的技术、资金甚至销售渠道，加强公司之间的优势互补、技术支持以及利益共享，实现双赢。尤其是在经济全球化的今天，公司可以通过学习和利用国内外的先进技术来推进公司的发展。

　　典型企业：

　　索尼电子、灿坤家电、正新轮胎、台盐公司、南纬实业。

　　注意事项：

　　通过策略联盟可以实现利益共享，风险分担。但是，这种利益共同体的构建基础并不牢固，结构比较松散。再加上公司之间的信息不完全对称，容易产生道德风险，逆向选择。因此，在构建策略联盟时，要认真选择合适的合作伙伴。同时，要向合作方表现足够的诚意，并保证合作方的利益。

　　进化路径七：差异化战略

　　一个公司要想在市场上站稳脚跟，必须建立自己的核心竞争力，公司的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略通过塑造独一无二的品牌认知，帮助公司形成核心竞争力。这是公司度过生存期，进一步做强做大的战略选择。

　　典型企业：

　　大统百货、通用电气。

　　注意事项：

　　差异化竞争是当前许多公司市场营销中较普遍采用的做法。但是，在公司转型时，差异化所带来的实际效果不一定会有想象中的那么明显，而且可能需要较长一段时间才能看见成效。同时，差异化的程度也在一定程度上决定了策略效果。因此，实施差异化竞争要加强研发，强化自身优势。

　　50家海外企业的进化路径表

　　公司 背景 路径 效果

　　索尼电子 2002财年报告指出亏损额高达1111亿日元 延伸业务范围，向软件进军 在2003年财年中，游戏和电影业务贡献的利润占到了总利润的92.61%

　　日立电机 传统产业利润开始下降 延伸业务范围，信息和通讯部门成为骨干业务 日立的信息以及通讯部门业务占整个集团营业额的34%

　　日产汽车 1999年，当雷诺收购了日产36.8%的股份，日产实质上已经破产 进行组织再造 短短几年内，公司从破产的边缘恢复到巅峰状态

　　斗山工程 债务危机迫使这家家族集团企业进行了彻底的重组 开发新业务，从消费品领域转向工业产品 斗山集团成为全球知名的工业产品生产企业

　　大和运输 1973年日本陷入第一次石油危机，企业委托的货物非常少 提出“小宗化经营”，1976年开通了“宅急便”业务 自1995年开始，成为日本快递业市场份额最大的企业

　　软银通讯 公司业绩连续两年的负增长 转向电信业，先后收购宽带、固网和移动业务公司 成长为日本第三大全业务运营商

　　三星电子 20世纪80年代末的三星，经营着低利润、低价格产品，没有多大竞争力 实施“新经营”战略，从低端产品完全转向中高端产品 成功抵御亚洲金融危机，并快速成长为世界级名牌

　　三菱商社 进入21世纪，世界经济呈现复苏趋势 扩展价值链及强化盈利能力，将经营模式转为以开创新的业务作为重点措施的“进攻型经营” 成为在日本国内和海外80个国家拥有200多个分支机构的大型综合商社

　　三井物产 日本经济快速发展，世界经济复苏 展开跨越不同营业部门的横向合作 成为日本最大的综合商社之一，在世界93个国家和地区设有226个办事处

　　丰田汽车 20世纪70年代的第一次石油危机致使日本国内汽车需求一落千丈 开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动，“节能”成了丰田发展的新方向 丰田汽车成为世界汽车产业的巨擎，“多种少量”的丰田生产方式为世界许多企业学习

　　DTT DoCoMo电信 互联网泡沫的破裂使得全球通信市场一片低迷，国内竞争对手频频施压 增加手机的各种附加功能，将手机发展成综合性的移动终端 变革取得了一定成效，但距离成功还有很长的路要走

　　日矿金属 政府政策控制矿山开发，同时，国际稀贵金属供求矛盾严重 利用现代废旧家电电子回收再利用技术开发“城市矿山” 走上了一条二次创业的复活之路

　　索尼电子 2006年，索尼公司的芯片业务大幅亏损，蓝光DVD与HDDVD的竞争加剧，同时，液晶面板成为电视业务的主流趋势 以放弃半导体业务换取蓝光DVD的一枝独大，加大与三星合作，参股夏普，投入巨资开发OLED面板技术 不仅换来蓝光DVD的统霸江湖，也进一步激活了入不敷出的半导体业务，与三星、夏普的合作换来未来在液晶电视竞争中的优势地位

　　富士胶卷 数码时代的到来对传统胶片行业的巨大冲击导致富士胶卷面临困境 着手对数码产品进行大量的研发、生产，并投入巨资整理生产设备和人员 以最近一个决算期为例：整体的销售收入2.7万亿日元里面，胶卷的销售收入只占了5%左右

　　LG电子 各产品部门利润出现了负成长，致使LG整体公司利润率自2002年起就连年下降 让高端产品成为主角 LG的销售额和营业利润双双大幅增加，同时，LG也成为国际高端品牌

　　大宇汽车 为了赶超西方发达国家，韩国政府积极推行产业政策，以期培养世界级的大集团企业 积极对外扩张，借贷兼并收购国内外企业。危机之下继续发行大量债券进行收购 2000年因经营不利，资不抵债宣告破产，被分拆出售

　　SK集团 公司仅用10年时间就从一家小的纺织工厂发展成为纺织业的巨头，在纺织领域的发展空间已经越来越小 延伸业务链条，垂直延伸到石油产业，横向把信息通讯业作为公司发展重心 SK 在广阔多样的领域里集中了企业力量，为韩国经济发展做出巨大贡献

　　佳能光学 2005年，作为公司重点业务区域的欧洲市场对数码产品的需求减缓 业务重点集中在高端数码相机和平板电视机输出照片方面 公司整体销售业绩和利润水平都实现增长

　　富士通微电子 在IT投资衰退的浪潮中，富士通受到了巨大的冲击，面临相当严峻的财务状况 公司开始以制定综合发展路线和软件与服务化路线的战略转变 全年销售产值近500亿美元，排在世界500强企业的前100位

　　东芝机电 数字时代的到来，给互联网带来了巨大的经济价值 从传统的家电生产转向IT业 在东芝2000年的营业总额中IT相关领域已占到70%

　　SK电讯 互联网时代的到来给传统的电信运营商造成很大冲击 从现有的话音为主的服务转到文字、数据、信息等服务 2004年度SK电讯的无线互联网数据营业额比2003年增加38%

　　灿坤家电 随着全球化的加深，对小家电业冲击巨大 及早卡位，全球布局 在美国、台湾、中国深圳三地同时挂牌上市

　　正新轮胎 规模小束缚发展，核心竞争力得不到发挥 建立战略联盟 目前产品供不应求，并在不断增资当中

　　声宝电子 发展模式单一导致增长停滞 内需型家电厂向资讯型家电厂转变 形成以大陆为采购中心的两岸联合的市场

　　台盐公司 开放进口与自由竞争导致像台盐这样的国有企业生存的空间受到空前挤压 产业多角化转型 全球化布局，到澳洲去投资盐场

　　大统百货 面对竞争对手与跨国企业合作，大统面临严重生存挑战 发展不同品牌，具有地方特色的租住经营模式 建立了自主经营的大乐超市，成为该地区最受欢迎的超市

　　公司 背景 路径 效果

　　乔山科技 小型家族式企业，发展严重滞后 转型为高附加值制造的运筹中心 2003年实现营业额3.86亿美元

　　玉兔铅笔 老字号企业，继续发展受到高新技术企业的竞争压力 多元化发展，并集中力量，利用优势，创新发展企业旅游业 建立“玉兔铅笔学校”，每月预约大约四五千人次。

　　南纬实业 地区原料资源方面匮乏，束缚发展 出资建立合资公司，实现优势互补 2009年3月，江苏悦达投资股份有限公司与台湾南纬实业股份有限公司正式签订合作意向协议

　　IBM信息工业 90年代后，随着IBM传统的支柱产品进入衰退期，陷入了前所未有的困境 1993年4月1日，IBM开始了从制造商到服务商转变的战略转型 IBM成为世界最大的“为客户解决问题”的信息技术服务公司

　　惠普电脑 1966年，惠普实验室设计出第一台计算机产品，用作测试及测量仪上的控制器 开始延伸产业链，从电子测量仪器延伸到电子计算机业务及办公设备制造领域 惠普成为全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商

　　NEVAG物流 1990年随着东西德统一，原东德国营企业受到极大冲击 通过股份制，明确了产权、使用权和管理权，强化了公司从州级到地区级的主干组织和业务网络 完成了由一个州的运输公司向一个面向欧洲的现代化物流公司的质的飞跃

　　Nokia电话 1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15% 新任总裁约玛·奥利拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司” 成为世界最大移动电话生产商

　　Vivendi传媒 上世纪末，欧洲著名的市政服务公司Vivendi公司敏锐地感觉到传媒产业的巨大经济效益 第一步是收购娱乐和媒体资产，第二步是出售和分拆非媒体资产，第三步是进一步调整媒体业务 经过收购、重组和调整，从原来的水务公司彻底转型成为一家全球性的媒体公司

　　西屋电气 西屋电气在上世纪80年代大量参与房地产贷款市场，因房地产泡沫破灭而背上了沉重的债务负担 于1995年买下哥伦比亚广播公司，再将所有工业产品，企业统统卖出还债 西屋电气已经成为一个业务领域涉及4000多种产品的大型电气集团

　　通用电气 面对西屋电气的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机 1971年改革企业管理体制，内设立“战略事业单位”， 1977年底，实行“执行部制” 通用电气持续保持竞争力，多年来位居全球企业十强

　　英特尔电子 上世纪80年代，英特尔的DRAM事业被新兴的日本半导体产业打败了 开始将最好的制程技术应用于生产CPU及非挥发性内存产品 微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界

　　英国电信 作为老牌运营商，面对迅速变化的电信市场，英国电信(BT)也面临许多新挑战 提出向下一代网络和业务转移的“21CN”计划，其他工作和创意都围绕其展开 2005财年，BT新业务的销售收入增长了32%，有效地弥补了传统业务收入下滑造成的损失

　　法国电信 全球扩张和竞争3G牌照，使法国电信背上了沉重的债务负担，2002年公司的负债达680亿欧元，亏损203亿欧元 2002年借“FTAmbi-ton 2005”计划，开始“综合信息提供商”之旅，2005年6月又发起“Next”计划 法国电信成为欧洲新型电信服务商的典范

　　Verizon通信 美国的有线运营商和电信运营商正在互相渗透，形成直接竞争的局面 制定了名为FiOS的宏大计划，向高清晰电视媒体提供商转变 Verizon通信目前是美国排名第十一位的付费电视服务提供商

　　Telstra电信 利润的下滑，竞争的加剧和政策保护伞的消失，使得Telstra面临前所未有的压力 革新传统电信网络架构；全面精简运营和业务支撑系统；提供融合的产品，革新用户的体验 Telstra巩固了自己在澳洲电信市场的主导地位

　　宝洁日化 在经过了大规模的并购扩张后，业务太分散 宝洁公司开始退出部分行业，专注美容及健康护理产品 家庭日化用品和美容化妆品业务增长强劲

　　联合利华 20世纪末，联合利华还有1600个品牌，到2001年已削减至900个 21世纪以“成长之路”为起点，将企业重心转向主要品牌 扩大公司盈利，促进一线品牌增长

　　思科网设 1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金 从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业 经过110次并购，思科已经成为世界最大的网络设备和服务公司

　　ABB自动化 发电业务领域投资大、专业性强，而且业务集中程度高，但竞争力不强，而优势业务也受到投资限制 先后转让了核电以及非核电的发电类业务，专注于工业自动化、输配电设备制造 公司业务快速发展，遍布全球100多个国家， 2008年销售额约为350亿美元

　　西门子电子 始于20世纪80年代的电力设备行业合并浪潮愈演愈烈 不断合并重组，业务扩张到电气工程技术应用的上下游领域 成为全球最大的电气与电子公司之一

　　阿尔斯通电力 在全球电力设备行业愈演愈烈的兼并浪潮下，电力相关领域开始出现专业化经营的趋势 收购了原属ABB公司的除核电以外的所有发电业务，把燃气轮机业务出售给西门子，把输配电业务出售给法国核电 阿尔斯通成为全球交通运输和电力基础设施领域的先驱

　　利乐包装 二战期间，有大量农村人口涌入城市，人们居住地方与食品生产地距离拉远，因而对食品分销的关注程度相对的提高 1965年，除利乐公司外， Akerlund&Ra-using及Rausing家族旗下的公司均被出售，集中发展完整的食品包装系统 利乐成为世界惟一可全方位提供食品包装、制程及分销系统的供应商

　　巴斯夫化工 全球资源有限，原材料价格不断上涨 以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品。第一个项目的产品就是第二项目的原料，仍此一体化发展 巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势

　　粒子螺旋藻 欧洲生物技术产业过于分散 采用两家公司相互换股的方式与英国细胞技术公司合并 细胞技术公司强大的中期生产线填补粒子螺旋藻公司的投资空隙