盖保罗：百年欧莱雅的危机理论

　　在欧莱雅百年生日时再度被媒体发难羽西的“近况”，欧莱雅（中国）总裁盖保罗决定换一个方式应答——他一言不发，抬腿返回自己的办公室。约10秒钟后，盖保罗抱着4瓶羽西的新品回到位子上，如资深的美容顾问般打开面前那些红的、灰的瓶瓶罐罐，让CBN记者从各个角度来感觉这些玻璃瓶是不是比以前更“时尚”了。

　　事实上，自从前些年羽西与小护士被欧莱雅收购之后，这位和蔼的意大利人曾千百遍地被中国媒体质疑两个问题：欧莱雅为这两个品牌做了什么；紧接着第二个问题“它们的经营状况怎么样”。

　　好在这已经不是新问题。对于盖保罗来说，经过了之前多年的“锤打”，他已经对那两个略显“棘手”的牌子找到些渐入佳境之感。眼下他更需要正视的，是在这个金融风暴背景下的市场多做些准备。现在是敏感的时刻，一招不慎极可能导致全盘皆输。

　　正如同盖保罗上世纪90年代曾于巴西市场所经历过的一次经济危机，当时他是巴西公司的总裁，带着当地公司熬过了那关生死劫。而现在中国欧莱雅显然“不差钱”，这又是比当时的捉襟见肘好太多了。

　　小护士的硬币两面

　　跨国公司收购并“雪藏”中国本土日化品牌——这是业界一种惯常的担忧，几近演化为某种民族情结。其实，这些跨国公司在与本土品牌的交锋中虽困难重重，却也受益匪浅。

　　另一个与欧莱雅紧密相关的品牌是小护士。业界认同跨国公司在高端品牌运营中的长袖善舞，而其在大众品牌的“渠道下沉”中所做的努力成功与否则颇受诟病。

　　于是，盖保罗每每都力图通过不同的方式告诉外界：欧莱雅在研发与推广两个品牌中都在持续作出努力。

　　“这个品牌（小护士）在发展中的确经历了一些‘起伏’，但是通过创新，最后还是实现了一个很大的发展。”盖保罗坦言之前“这个层面”的产品运作管理渠道对于欧莱雅来说是“崭新的经历”，而“管理小护士这样一个团队，跟高档品牌的团队特质又不一样”。

　　从另一个角度说，之前的“起伏”如同塞翁失马，焉知非福。

　　这家全球最大的化妆品公司将中国市场的业务细分为大众化妆品部、高档化妆品部、专业美发品部以及活性健康化妆品部。目前看来，大众化妆品部占据了五成以上的销售额。从这个角度来说，诸如美宝莲、欧莱雅这样的价格适中的品牌运行好坏，对于中国市场来说至关重要。即使是从欧莱雅全球战略来说，该公司CEO安巩也在经济萧条中痛定思痛地称：“未来欧莱雅将推出一系列低价品牌，以应对人们目前的消费行为。”

　　正是由于小护士品牌所面对的竞争对手都是当地的、本土需求者，所以盖保罗认为：“这一层面的产品运营管理渠道对欧莱雅来说，都是一种崭新的经历。”

　　从去年的经营业绩来看，中国的小护士已经实现了同比两位数的增长，这让盖保罗着实松了口气。更为重要的是，盖保罗坦言小护士“帮助”了卡尼尔打开中国市场。这两个定价极为相近的品牌被盖保罗称为中国欧莱雅的“两匹良驹”。

　　盖保罗个人也在中国的化妆品产业巨浪中获得了意外的收获。2001年，欧莱雅全球前任CEO欧文曾与盖保罗摆下赌局：称若是5年内盖保罗让中国市场业绩翻番，则奖励这位赛车狂热者一辆法拉利。

　　“非常幸运的是，我们实现了5年内销售翻番的目标，所以现任CEO安巩非常大方地兑现了这个诺言，我很高兴地得到了这辆法拉利。”盖保罗称。

　　当然，时至今日，没有哪位CEO再会拿中国市场的业绩与盖保罗开赌。要继续实现中国的“可持续”的增长，盖保罗并非高枕无忧。

　　在危机中“轻歌曼舞”

　　在全球金融风暴的背景之下，欧莱雅全球在无奈之余已于去年几度调低了对业绩增长的预期。之前披露的欧莱雅2008年全球业绩报告也显示：欧莱雅集团的净利润为19.48亿欧元，较2007年下降26.6%。相比之下，欧莱雅在中国干得不错。去年欧莱雅中国实现销售69.52亿元人民币，较2007年同比增长27.7%。中国市场目前是该公司全球第七大市场。

　　如今，巴西、俄罗斯、印度、墨西哥，以及中国在欧莱雅全球来说都是潜力市场，在危机的背景之下，欧莱雅在这些市场所做的努力是控制员工规模，不做无谓的扩张。

　　“我们要裁减的是成本，以及一些行政的支出，但是绝不是投资与研发方面的支出。”例如，盖保罗本人将自己原本乘坐头等舱的标准降到了公务舱，五星级的酒店住宿降到了四星级；而吃一顿大餐，可能少点一瓶酒，这样都可以“节省”很多开销。身体力行的目的是让下属也看到，要省钱。

　　“现在与巴黎、东京的联系，跨国差旅尽量减少，用视频开会效果也不错。”盖保罗对CBN记者称。

　　盖保罗认为：在这些细节得到节省之后，“生意”并没有受到影响。但是反之，“要是你裁员，生意一定会受到影响”。他们还在前不久针对去年的业绩分红，员工也没有受到降薪的威胁。

　　相比而言，上世纪90年代初，当盖保罗还在巴西任总裁已遭遇一次危机——甫一上任便遇到严重通货膨胀，CPI高达50%，月初的100元到月底只值50元。已经运行了35年的巴西公司一连15天没有接到一单订单，公司的现金存量从750万美元迅速缩水至40万美元。当时的盖保罗立即停止一切会务旅行，严格控制任何形式的资金支出。简单概括当时的做法，盖保罗认为那就是“埋头苦练内功”。现在，盖保罗一些“节衣缩食”的做法与当时有几分相似。

　　“所幸，我们现在依然增长，依然有良好的盈利，所以我们有资源进行投资。”盖保罗说。他们仍在为获取“声音的份额”作出努力。

　　“假如说你的销售是100元，你广告方面的成本占20%，那么对这么大的一个市场份额来说，对应的是你20%的市场份额。在金融危机当中，可能大家的支出消费减少了，所以这个蛋糕整体减小了。此时，你要保持你所占有的声音份额——广告也好，活动也好，这是至关重要的。”盖保罗说。