在“余粮”吃紧时，如何既保住关键人才，又降低成本？如何做好激励这顿“无米之炊”？丹佛斯有自己的一套办法

　　【丹佛斯中国区人力资源总监田开芳建议】

　　鼓励员工在不同部门的岗位之间来转换，进行内部流动。

　　实施裁员的时候，首先应该对被裁掉的员工有个安抚，给员工一个承诺：我们企业现在面临困难，不得已要裁员，然而如果公司一旦恢复过来，就会首先考虑被裁的员工。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“老马”们的生产率比那些“新人”高出40%左右。另外，裁员过程中还要关注到离职员工的心理感受，给予正确的疏导，帮助员工找到自己的优势。保留好员工在公司的档案资料、信息资源和永久通讯方式，保持继续联系。“如果丹佛斯要裁一大批人，我们还会把他们的简历都弄好，公司自己去人才招聘会摆个摊位，给他们办个推荐会，帮他们找到更适合的岗位。”

　　虽然顶着“丹麦最大工业集团”的帽子，生产制冷、供热和传动设备的丹佛斯仍然让很多业外人士感觉陌生。

　　这也难怪，丹佛斯的产品，要么躲在黑暗的角落，要么藏在封闭的空间，所以，很多人不知道“Danfoss Inside”。即便如此，这个1933年由雍根的父亲梅茨•柯劳森在乡间农场的养鸡棚上创建的企业，到2009年，已在全球25个国家拥有70多家工厂及近3万名员工，2008年净销售额达270亿丹麦克朗。

　　今年将是丹佛斯在华业务富有挑战的一年。金融海啸仍在肆虐，此次危机使欧美很多企业减产甚至破产，这种结果直接导致了工业市场的萎缩，自动化生产厂商需要寻找更多的市场增长点来弥补在本国所失去的市场份额。而对于众多跨国厂商来说，中国虽然不能完全说是金融危机的避风港，但至少是个好地方。

　　谈到此次金融危机，丹佛斯中国区人力资源总监田开芳坦言，“确实受到了一些冲击，完全没有影响是不可能的，但主要是出口的部分，拿不到国外的订单，生产和销售都受到一定影响。”

　　在这种局势中，人力资源是解决问题的关键，帮助企业在不确定的环境中走正确的路，是目前人力资源最重要的工作。危机中，跨国公司纷纷提出要压缩成本，压缩成本可是个技术活，在“余粮”吃紧时，如何既保住关键人才，又降低成本？如何做好激励这顿“无米之炊”？丹佛斯有自己的一套办法。

　　应对之策

　　一个企业要保留多少员工，保留什么质量的员工，是根据企业在发展的不同阶段，根据企业的战略目标而做的选择。很少裁员的丹佛斯，在这次危机中，首度破例分流了100多名蓝领，占中国区总员工的百分之五左右。田开芳告诉记者，“这100多人其实并不算是纯裁员，中间也充斥着很多业绩不合格的员工。还有一些员工是被派到其他地方去，虽然可能只是一墙之隔，但是属于不同的公司，是不同的两种福利系统，有时也会出现员工不适应岗位的情况，就只好另谋高就了。”

　　其实，人员调整对企业来说，再正常不过了，不仅仅是因为金融危机的来临，企业在进行战略和业务结构的调整时，也会出现人员的分流。除非迫不得已，企业通常都不愿意进行裁员，无论是出于企业的未来发展需要，还是出于感情方面的考虑。

　　谈到今年的招聘计划，田开芳表示，“我们有不同的行业，有的行业还在风风火火的招兵买马，就像压缩机部，每月都要招50-60个人。”现在，挂在网络上的好多职位也在外招，但不像原来那样敞开门招。如果空出一个职位，我们会先在内部寻找相匹配的人才，鼓励员工在不同部门的岗位之间来转换，进行内部流动。在内部人才无法补充的情况下，再去考虑外部的空降兵。这种做法不但能为员工提供晋升或轮岗的机会，还能从精神层面上给予员工一定的激励。吸引人才固然重要，但是发现组织内的现有人才更加重要。如果我们守着人才找人才，人力资源管理的效率就会大打折扣。

　　在田开芳看来，人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。相对于理性的管理，建立员工的信心甚至更加重要，毕竟人都是讲信誉和感情的。在金融危机下，丹佛斯首先做的是降低员工的不安感，稳住人心，给员工以信心，增加员工对企业的忠诚度。

　　“困难时期我们并没有减薪，也在尽量避免裁员。”田开芳说，“不光是这样，去年的奖金我们也照发了，今年的奖金也在做。为了刺激销售，还把今年拿奖金的难度降低了。”在市场疲软的环境下，很多企业都在讨论该如何调整薪酬福利体系，有的甚至提出了低保障、高激励的措施。田开芳认为，这种措施不可能吸引到更多的高素质的人才，尤其是在这样一个非常特殊的时期。相对而言，高保障、高激励，对企业的长远、健康发展是有好处的，也更容易留住企业的核心员工。

　　裁员之痛

　　若松义一在《谁都能成为一流员工：丰田成功学》书中写到，丰田的成功，核心要归功于培育人才的独特哲学。尽管公司的资源是由机器、物料和员工组成，但是前两个都会贬值，只有员工是企业唯一的升值资产，培育人才甚至比经营事业更加重要。

　　“很多情况下，员工的成本其实只占公司总成本很小的一部分，企业在裁员之前，应该先想想公司内部是不是还有能开发的资源，提高采购和物流的耐力和效力，就比把员工裁了再招进来好的多。”田开芳说，“如果确实没有订单，是不是就要反思一下自己的产品？公司是不是有庞大的现金流、资金流做支持？企业裁人，领导是有责任的，身为领导应该具有远瞻力，看到情况不对了，就应该及时改进。不能一看到困难就说要裁人，其实员工挺无辜的。”

　　员工被裁之后，就什么都没有了，没有了收入，没有了可靠的保障。企业不应该只关注员工的今天，而不去为员工的未来打算。田开芳认为，调动员工的积极性和智慧，其实不会投入太多的花费，却会为企业带来非常可观的收益和凝聚力。

　　虽然目前的形式依然不容乐观，但是裁员真的并非最好的解决办法。美国上个世纪70年代、80年代、90年代都经历过经济衰退，公司所采取的措施也通常是裁员，但结果发现，裁员并不是最有效的途径，何况很多情况下，大部分的工资成本还在高层，而且裁员会严重损害员工士气并影响公司的稳定性。

　　没有人真正愿意对自己的员工举起裁员的大刀，但是如果企业真的面临一个不得不下刀的决定，这把刀该如何下？切在哪儿？直接关系到企业未来的命运。HR要帮助员工寻找到他的优势，然后把他放在合适的位置上。可以通过一些工具、一些技术来判定，从而决定一个员工的去留。

　　田开芳建议，实施裁员的时候，首先应该对被裁掉的员工有个安抚，给员工一个承诺：我们企业现在面临困难，不得已要裁员，然而如果公司一旦恢复过来，就会首先考虑被裁的员工。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“老马”们的生产率比那些“新人”高出40%左右。

　　另外，裁员过程中还要关注到离职员工的心理感受，给予正确的疏导，帮助员工找到自己的优势。保留好员工在公司的档案资料、信息资源和永久通讯方式，保持继续联系。“如果丹佛斯要裁一大批人，我们还会把他们的简历都弄好，公司自己去人才招聘会摆个摊位，给他们办个推荐会，帮他们找到更适合的岗位。”

　　留人之道

　　比尔•盖茨曾笑说：“谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软也就完了。”显然，人才流动对企业造成的损失是巨大的，尤其是关键人才的离职。因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，这势必会给企业的经营和发展带来致命的一击。

　　至于哪些人是关键人才？丹佛斯认为，位于高绩效员工的前10%、经常被业界邀请进行咨询和培训、并且该员工的技能可显著提高企业的竞争优势、如该员工离职后，替补人选的成本超过他的150%的员工就应属于企业的关键人才。

　　危机来临之时，往往也是关键人才最为紧俏的时刻。不只是公司会挑选人才，人才也同样会挑选公司。越是优秀的人才，通常选择得机会就越多，他们会不断地寻找更能发挥自己所长的地方。特别是当大环境不景气的时候，优秀人才跳槽的情形也会更加频繁。

　　如何保留骨干人才、关键人才，以便保存和提升企业的竞争力是至关重要的问题。丹佛斯历来重视对关键人才的培养，田开芳介绍说，丹佛斯不仅是人性化的公司，更注重以高绩效来加强领导力，加强领导人才的忠诚度和投入感的培养，让员工得到完全的肯定和尊重，帮助核心人才实现自我价值。在这种情况下，多数员工都会对公司有较高的忠诚感和归属感，愿意和公司同甘共苦。这种感觉是再高的物质待遇都换不来的。另一方面，丹佛斯也会通过加强对蓝领的培训和白领人才培训班的建立，来提高员工的技能素质。

　　人才的管理要提前下功夫。眼下企业要提早预防人才在经济复苏时产生断层。田开芳表示，丹佛斯早就建立起公司的人才库，并从中挑选出高绩效、态度好的员工，加强继续委任计划的实施。而对于有些已经被辞退的蓝领，田开芳称，会不断与他们保持电话、信件等的密切联系，把公司的新信息、新的发展规划及时告知离职员工，形成离职员工的信息库，用企业的文化氛围来打造并巩固员工的忠诚度。