拔苗助长

　　连续的被动接盘、尚待消化的三鹿资产和羸弱的市场终端……“三聚氰胺事件”受益者三元集团的重重考验

　　在过去的8个月里，张福平无疑成了“福星”，但面对一连串的意外收获，这位一贯谨慎的北京首都农业集团有限公司董事长（原三元集团董事长）在履新之后，却出人意料地更为谨慎。

　　张最为幸运的是，在令中国乳业闻之色变的“三聚氰胺事件”中，北京三元食品股份有限公司（600429.SH）不仅毫发未损，反而充当起了母公司—北京三元集团有限责任公司的“利润奶牛”。三元股份此前发布的2008年年报显示，尽管“三聚氰胺事件”对乳品行业造成严重冲击，但三元股份此间销量不但没有减少，反而有较大幅度增长，2008年公司主营业务—乳业收入为13.94亿元，较上年同期增长29.71%。

　　但这还不是故事的全部。在继今年3月4日以总价6.165亿元成功拍得三鹿核心资产之后，4月9日，三元集团再次购得三鹿集团（山东）乳业有限公司95%的股权。尽管4月23日三元股份公布的一季度财报靓丽如初—首季归属于母公司所有者净利润3235.67万元，纯利同比大增134.86%，但其进军乳业第一集团的道路似乎仍然漫长，其一季度纯利只是因“三聚氰胺事件”元气大伤的伊利公司的1/3。不难理解，尽管旗下的三元股份已成为中国乳业的一面旗帜，但接手三鹿核心资产后的三元集团仍要面对有效整合的难题。

　　与三鹿的核心资产相比，更大的收获还在其后，而其整合难度亦超过对三鹿之整合。5月13日晚，三元股份公告称，公司实际控制人三元集团与北京华都集团有限责任公司、北京市大发畜产公司实施重组，成立北京首都农业集团有限公司。根据北京市国资委相关文件，将华都集团的国有资产无偿划转给三元集团，资产并表，财务并账，华都变为“一人有限公司”，保留法人资格。大发将先被三元集团托管，资产不并表，财务不并账。3天后，北京首都农业集团有限公司揭牌仪式即在京举行。首都农业集团有限公司总经理（原三元集团总经理）薛刚表示，“实际上，华都的整合已经基本完成。”他还透露，这一重组构想诞生于2006年，但实际动作真正启动始于2009年4月，即一个月之前。

　　据介绍，重建后的首都农业集团资产总额150亿元，员工近4万人，国有全资及控股企业64家，中外合资合作企业25家，境外公司2家；其中北京三元食品股份有限公司为上市公司，拥有5家国家级重点农业产业化龙头企业和“三元”、“华都”、“双大”三个“中国名牌”。

　　事实上，北京国资委最近动作频频，不久前刚刚有二商集团和首旅集团两个国资巨无霸完成重组。但首农的重组更像是一场闪电战，一个在三年前就已提出的国资重组构想，突然在一个月内实现，颇耐人寻味。要知道，2006年的三元集团，正在为三元乳业的转型而艰难探路。彼时，三元乳业因业绩不佳而被香港上市公司北京控股“抛弃”。

　　对于新的集团是否会整体上市的猜测，薛刚意味深长地说：“我们会坚持实业经营和资本运营两个轮子的结合。”而谈及重组对上市公司的影响，薛表示，集团整体实力的增强，必然对上市公司三元乳业有好处。他对《环球企业家》说：“既然名字（原来）叫三元食品，就是说乳业只是其中一部分（业务）。”他暗示，原三元集团依仗乳业这个单一产业打天下的日子一去不返。

　　长板更长，短板依旧

　　此次重组中，大发与华都的重组路径并不相同。国资委研究中心企业发展研究部部长王志刚则对《环球企业家》表示，国企重组中，对于大发的这种处理往往意味着：重组方对被重组方的情况还不是很了解，需要摸清情况再进行下一步的动作。无偿划拨资产只是未来的一种可能，尚存在变数。

　　这也说明此次重组动作之快令人咂舌，甚至三元集团自己也还未来得及观察重组伙伴与仔细考虑收购细节。

　　王志刚也指出其积极意义，他认为与三年前相比，如今北京国资委在国有资产重组方面，显然思路更为清晰、成熟。“以前只是想做大做强，却没有明确的一个指向，做大做强究竟为什么。”他说，而此次首都农业集团的重组，其目标实际很明确，即要帮助三元集团打造农牧业的完整产业链，而不仅仅满足拥有乳业的完整产业链。

　　“打造全产业链，这也是国际上的趋势。”薛刚表示。与三元集团因三元乳业在“三聚氰胺”事件中屹立不倒而闻名不同，大发与华都更为出名的是各自的肉鸡类产品—大发拥有亚洲唯一的肉鸡原种育种基地，华都则拥有全国最大的蛋鸡育种基地。而北京市国资委将大发和华都装入首都农业集团这个“篮子”中后，将使原本拥有生猪产业链、乳业产业链的三元集团增加新的业务筹码。

　　打造全产业链公司，恰是为了应对当下的农产品风险。例如，近日由于猪肉价格连续异动，已跌近盈亏平衡点，薛刚指出，“我们首农集团的一项任务、职责就是应急，在猪肉价格波动时的应急供应和应急保障。”

　　虽然华都与大发并无乳业产业链来协助三元股份发展乳业，但是否可能将两家公司优质资产注入上市公司，仍是业界关心问题。在场官方人士多以涉及上市公司敏感信息而回避。但一位高管亦在无意中透露，不排除有优质资产注入上市公司这种“构想”，但尚无明确计划。

　　张福平则出言谨慎地对《环球企业家》表示：“我们从来没有说要做全国第一，但是要做全国最好的乳品制造商，一直是这样一个目的。”显然，虽然背负着打造农牧业全产业链的目的，但因常年来立足自建奶源而避祸于三聚氰胺事件之后，张对产业链的源头问题更为看重，并将自身定位在“制造商”角色。即使是对重组后的猪肉、鸡禽产品，张仍不忘强调上游的重要性，“我们三家合并拥有牛猪鸭鸡基地以后，要把基地建设好，把育种养殖环节做好。”

　　事实上，业界普遍认为，三元乳业多年来的短板并不在源头，而是在于终端市场的销售与推广上。长于奶源管理，注重产品品质，是三元股份在三聚氰胺事件中全身而退的根本保证。但短于市场营销搏杀，亦是三元乳业常年安守北京市场成为区域品牌的原因。

　　而此次重组使三元“长板更长”，但短板的弥补似乎还需时日。薛刚也对《环球企业家》承认，在重组后看似完整的产业链条中，真正有缺失的，仍是“终端销售环节”。