中国国际经济交流中心主办的“全球智库峰会”于2009年7月2日—4日在中国大饭店召开。搜狐财经对本次峰会进行全程直播。在主题为“跨国并购和产业振兴”的分论坛上，联想控股有限公司总裁、联想集团董事局主席柳传志先生回答了中国企业海外并购的一些问题。

　　主持人芮成钢：讨论我想从这个话题开始，其实在并购这个话题当中，特别是跨国的并购，最近一段时间有一个潜在的主题，那就是保护主义或者说民族主义，一种经济上的民族主义，国与国之间的关系，你把东西卖给我，我把东西卖给你，大家有一些争议。比如前一段时间我碰到几个澳大利亚的企业家，我问他们，我说澳大利亚是不是有点小气，为什么我们中铝想参股力拓就不卖给我们，他们说你们中国也不大气啊，说你们连一杯果汁都不卖给外国公司，还想买我们的矿山呢。刚才我看想买我们果汁的公司LOGO在那，也是我们这次全球智库峰会的支持单位之一，所以我们自己是不是也有狭隘呢，我们对别人要求比较多，别人对我们要求是不是也挺多的，我们怎么看这个问题，特别在经济危机的时候大家都处于收缩心态的时候是不是更容易犯这样的错误？这个问题首先提给柳传志先生，您觉得澳大利亚这位朋友的说法有道理吗？

　　柳传志：在今天在座的领导面前我就是做具体企业的，一般把自个儿的一亩三分地怎么耕好，可能是我更重要的责任。讲到保护主义这个问题，我们自己确实是受过一些磨难的，当初我们和IBM PC谈好以后，没想到美国的官方机构要反复的进行调查核研究，最后终于通过了。这个事本来是这样，确实他们提的某些要求跟中国相对来说应该讲是不合理的，为什么呢？是因为在中国大的国家机关、企业都买了美国人的电脑，为什么有中国因素的参加的电脑就卖不到美国去呢，这件事情还是解决的比较合适的。现在我们自己在做PE了，我们是希望能够更宽泛一点，站在我们的角度上讲，主持人，我身份得说明，一个我是联想集团的总裁，我同时又是母公司的总裁，站在PE的角度讲我是希望越快越好。

　　主持人芮成钢：接下来讨论的话题，兼并收购有人做过统计，受全世界来看兼并收购不管是境内的还是境外的，可能失败的机率有70%，成功的机率有30%，跨国兼并收购的纪律成功机率可能有20%甚至更少，成功的跨国企业兼并收购又少之又少。我从会场走的时候非常注意一个否意思的瞬间，柳传志先生往这边走，李东生先生往那边走，两家企业都是跨国兼并的先锋，李东生先生说收购没有成功，我不知道柳传志先生您觉得联想收购IBM的个人电脑业务，从数据上来看成功了没有，今天的时点上您觉得怎么说最合适？

　　柳传志：联想收购IBM的目的是想让这个企业的利润持续增长，收购完了以后大概数据是这样的，在并购以前我们的营业额是30亿美元，在2007年的时候是169亿美元，就是进到世界五百强里面去了，去年是148亿美元，掉下来一些。利润状况是，并购以前是1.6亿美元的税后例如，2007年，就是在金融危机以前做到4.8亿美元的净利润，去年的这个时候有2亿美元的亏损，你问我成功与否就是冲着这2亿亿元的亏损中怎么回答。

　　并购中我们买到了三样非常想要买到的东西：

　　第一点，就是牌子的。我们成功的买了Tinkpak这个电脑的牌子，买的时候要求这个牌子永远归我们所有，这个牌子本身IBM花了10几亿美元培养了十几年形成的，这项我认为是成功了，因为我们当时谈的是除了买这个牌子以外我们还要买IBM牌子5年，但是现在到了3年的时候IBM的牌子我们已经不用了，就是光是Tinkpak Lenovo这个牌子依然卖的很好，所以牌子的重要性在我们没有并购以前真的不知道这么厉害。

　　第二点，买回了技术。Tinkpak本身是有特殊考虑的，大家都做研发，就跟中国话和西方话没有沟通以前，也许某些地方一点就破，我们买回了这个团队、买回了这个专利，而且中国的科研工作者和他们混合编队以后工作的非常好，我认为这点很成功，对我们还是很有帮助的。

　　第三点，买回了国际化的管理经验。不说别的，就说董事会，我们以前以为像我们一个卖电脑的公司卖的就是电脑，董事会里的人员重要呢？今天我们知道也非常重要，因为人家要买你的股票，你这个董事会里的人是在国际上有地位、有身份的人，人家是信任你，所以管理层和董事会应该怎么相处，我们学习到了丰富的经验。

　　至于说成功与否，就是因为有了2个亿的亏损，怎么看这个事？我自己认为，我们并购的时候有三个大的风险：

　　第一个大的风险，牌子是不是真能买到手，就是当中国企业联想去并购了以后，那些客户还买不买Tinkpak，这个事情因为预先做了大量的准备，所以进入以后这个问题解决的很好，比如大量的准备其中之一就是，你一定要告诉人家你是个国际化的公司，那些销售人员、采购人员等等，基本上对外的界面没有变化，同时IBM和我们合作派了2千名销售人员，到他大的客户里去介绍，说明跟以前是一样的，这样牌子就立起来了。

　　第二，这个团队能不能保存得住，因为我买的不是硬的东西，现在看来做的非常好。

　　第三个是并购中最难的，就是关于管理层最高层的文化磨合问题，这个磨合我觉得有的时候不主要是东方和西方文化的磨合，而是企业之间不同文化的磨合问题。为了做这个工作我们其实是做了一些准备的，我们之所以敢于并购IBM，实际是因为在中国电脑市场上我们和国外的企业大概竞争了将近有10年左右的时间，我们逐渐占了上风。竞争的时候，我记得项院长当时说过，中国的竞争是不是属于残奥会的竞争，人家派的兵到中国都不是精兵强将，所以你们占了上风，不是真本事，其实不是，最起码在中国的电脑行业在中国的竞争肯定不是，因为电脑的行业谁都知道中国的发展太快了，因此这个之中，我们在跟HP、在跟戴尔做的时候，我们研究透了很多我们认为专业上有深度的问题，所以我们才敢出去。但是真出去以后谁当CEO这就是非常大的问题，如果以为我们懂就让我们出去立刻就当CEO的话，当时我们认为问题可能会很大，因为国际环境都变了，国际团队变了，如果我们的CEO，就是杨元庆先生，我们认为他很能干，他对这个行业了解的非常深透，但是一出去以后难免就会失败、难免就要打败仗，如果在那种情况下国际董事会认为，就像足球教练一样，一场球踢败了一定要把他换下来，这我们就损失大了，那就是折了一员大将，这比什么损失都大。所以我们当时一致认为，一定是主席空的我们先当着，CEO一定要请国际人士当，在当的这几年之中我们认真的去研究、去学习到底有什么不同，原来定下的这个计划，这是5年，当时跟其他董事谈好了，5年以后杨元庆先生上去。没想到到第4年的时候国际金融风暴来了，这个亏损之中有很大一部分是跟金融风暴有关系的，因为我们在国外的客户都是大客户，大客户节约成本主要就是不买电脑，这个对我们营业额有很大的影响。

　　另外一点，我觉得跟管理层对管理的理解上还是不同的，我当然更倾向于认为杨元庆的想法是正确的，这个机会因此就换了人了，我这个时候当董事长大家都很关心，说这个老头怎么又当董事长了，其实主要的是为了让董事会更好的能够跟管理层有所配合，而且可能因为年龄大一点、经历多一点，董事会其他的董事可能信任的就多一点。这种配合在现象这种情况下于是就有两种说法，一个就是说，并购的不成功，联想就在这个悬崖的边上，眼看就要掉下去了，但是在我自己的心里认为，现在是一个转折点，是否真的是转折点，还是掉到悬崖下边去，我觉得要用时间来考验，大概一年以后就能很清楚的看见我们是离悬崖越来越远了还是掉到悬崖下了去了，此刻你问我，我心里认为肯定是成功的。