中国国际经济交流中心主办的“全球智库峰会”于2009年7月2日—4日在中国大饭店召开。搜狐财经对本次峰会进行全程直播。在主题为“跨国并购和产业振兴”的分论坛上，宝洁公司副董事长沃纳·葛斯勒先生与大家分享了宝洁收购吉列剃须刀的经验。

　　主持人芮成钢：下一个问题我要提给沃纳·葛斯勒先生，宝洁公司的。刚才柳传志先生很精准的描述了中国企业非常有象征意义的兼并收购，联想收购IBM的个人电脑业务当中的心路历程和复杂性，以及联想怎么样做这个准备的。我们知道最近中国有一个很吸引大家眼球的并购案，就是四川的一个企业要收购美国的悍马，非常有争议，很多人说悍马是代表着落后的生产力，那么笨重、那么废油，一点不环保、也不经济，通用就是因为有太多这样的车型所以才破产的，没有能够与时俱进，甚至有人某种意义上代表着美国军事主义的色彩，因为是美国的军车，在美国曾经发起过的一些有争议的战争中使用的都是这种车，这样一款车中国的企业要去收购，而且这家企业甚至不是做汽车的企业，完全可能没有像联想收购IBM的时候考虑的那么多，品牌、技术、整合等等。而且我们有的经济学家算了一个账，这个收购本身22亿美元，但是有人算了一下，因为要了解美国当地的法律环境，如果收购成功的话，每年因为要养这个悍马企业，付给员工的养老金、工资等等加起来一年就要4亿美金，您怎么评价这样的收购？因为我知道宝洁收购吉列剃须刀的过程中有过非常多的心得，可不可以跟我们分享一下？

　　沃纳·葛斯勒：谢谢给我这样一个机会来和大家分享我的看法。首先我想说的是，这些并购的问题并不是说他们政治上是否正确，或者说好还是坏。毫无疑问，并购在现在全球来说扮演了越来越重要的作用，他们能够推动创新，能够提升企业的生产力和竞争力。更重要的一个问题是，我们如何正确的来进行并购，在最大程度上创造价值，也就是说1+1不应该等于2，比如说应该小于2或者等于0。我们差不多进行了15次的并购，有的是成功的，有的并不是十分的成功，所以我想跟大家分享当中成功的经验。

　　在05年的时候，我们收购了吉列公司，吉列公司在消费产品方面是非常有名的企业，也是在霸王电磁生产上是全球领先的，同时也是LB牙刷品牌最大的生产厂我们认为通过这个收购，我们得到了一个非常好的机会，能够把最好的公司进行联手，能够提供最好的产品和品牌。我们的文化和这家公司比较类似，我们的业务能力也是相互互补的，我们对于创新的理解也是类似的。而且两家公司应该说互补的非常好的，宝洁是在家用消费品方面做的比较多，尤其是妇女的消费品的提供方面做的比较强，而吉列又是对男士用品方面比较强，所以我们的并购并不是说在已有的部门增加我们市场的份额，而是在更多的市场部门内或者说产品部门内获得我们的市场份额。我们当然在这方面也有一些成功，也有一些这方面的案例，比如有的专家认为我们这次并购可能是在行业内最成功的一次了，我们知道我们通过这种并购使得我们的成本大大下降了，而我们收入的联合增效又有大大的提高，所以对于我们雇员的影响应该说也是非常吃惊的低，我们在这方面损失的雇员是非常少的。

　　为什么我们能够做到这一点呢？这个交易差不多花了570亿美元，首先对于这样的并购并不应该把它认为是一家公司征服了另一家公司，其实我们最开始的想法是，我们有两个非常重要的原则，就是说成立一个最佳的团队，也就是说把两家公司的团队进行很好的合并。第二，把我们最好的一些实践做好应用到我们新的公司当中，所以对于所有的并购公司当中，我们对于吉列公司所有重要岗位的人他的能力进行一个评估，然后和我们自己公司同样岗位的人进行评估，来看谁更适合新公司岗位的工作。说到最佳实践，在来自外部咨询公司的帮助之下，我们也做了非常全面的分析和评估，看看具体的操作或者实践哪个是更有效的，包括供应链管理的操作、实践等等。我们在两个公司之间选择了更优的事件。第三，使得我们能够取得并购成功的原因是，我们成立了一个非常高层的由一个副董事长负责的并购团队，这个团队的人员他们都有类似并购案例的经验，有些人甚至还有一些失败案例的经验，这样我们就可以以此为鉴，在我们这次并购中作为成功的经验。第四，考虑到我们两家公司的规模，要确保对整个监管层面也有足够的考量和关注，就是说我们的这种兼并符合相关的法律法规的要求、监管的要求。最后，当然也并不是不重要的一点，像这样的一些大的并购案例当中，很容易使得我们重点的关注脱离我们真正的核心竞争力的这些业务，我们其实当时并没有迷失对于这个核心业务的关注。这五点，我认为是我们取得成功并购的五大原因。