50年安利,企业家精神铸就的传奇

　　◎ 文/本刊记者 覃燮妍 综合报道

　　安利之所以能保持50年长盛不衰，聚集起如今高达300万人的直销队伍，关键在于它的直销企业文化——以帮助每一个想成功的人去成就其企业家的梦想为已任。

　　“我们追求自由企业绝不只是赚钱而已。”安利创始人之一的查理·狄维士在其著作《悲悯的资本主义》中如此写道，他认为“安利的事业是爱的事业，是温情的事业，是传递友谊和温暖的事业！”

　　50年前，安利诞生，在地下室里编织起一个庞大的直销帝国。50年后，安利的年销售额已达82亿美元、300多万名营销伙伴遍布全球、提供450多种产品，为全世界的人们带去健康和美丽……半个世纪的斗转星移，见证了安利从一个卖肥皂的公司，成长为全球直销行业领导者。

　　 50年征程，是什么让安利历经50年岁月更迭依然不断向前？是独一无二的营销方式，还是“为您生活添色彩”的理想，或者，是在“自由、家庭、希望、奖励”的宗旨下信守承诺的经营之本？

　　 拨开50年层层的迷雾，我们来追溯这个在历史风雨中歌唱的传奇。

　　安利前传：缘起纽崔莱

　　 很多人一听到安利，首先想到的是纽崔莱，而要回顾安利的成功史，就不能不说到它的两个创始人理查·狄维士和杰·温安洛，以及他们与纽崔莱之间的缘分。

　　 同为荷兰移民后裔的理查·狄维士和杰·温安洛，二战后曾一起创业，一起游历南美。安利成立后的第一样产品乐新多用途浓缩清洁剂，就是用他们在南美旅游时发现的一种神奇植物制造的。

　　 1949年，理查·狄维士和杰·温安洛创立了以两人名字命名的Ja-Ri公司，经营内容五花八门，比如进口海地的桃花心木器、从事冰淇淋推车生意、自产自销摇动木马、开办史东面粉制品公司专营烘焙糕点的批发和零售等。这些事业让他们学到很多做生意的窍门，对日后创立安利公司大有裨益。

　　 就在这一年的8月，杰·温安洛的一位表兄向他推荐了一个新生意:推销纽崔莱营养保健品。低投资，高收入，基本无风险——杰·温安洛猛然发现这就是他们一直以来寻找的生意。而已在食用纽崔莱的父亲的赞不绝口也让他多了一份信心。于是Ja-Ri又多了一项生意，就是纽崔莱的直销商。

　　 对于当时的理查·狄维士和杰·温安洛，这只是不经意的一小步，当时没有人想到这似乎无足轻重的一小步，却拉开了一个广阔的事业版图的序幕。

　　 当时，纽崔莱公司使用了一种新的销售模式，即任何一个推销员在其地域内找到一些人来帮助销售，就可以获得奖励，同时公司还会从增加的销售额中给他提取奖金。这就是多层次直销的初步模型。战后的美国百废待兴，安利的两个创始人认定直销这种新的销售手段必将在商业流通领域内掀起一场革命的风暴。于是，Ja-Ri很快就停掉其他业务，成为纽崔莱的专职直销商。

　　 但是，一开始的销售情况并不理想。有一次，理查·狄维士和杰·温安洛办了一场说明会，两百人的会场，只来了两个人，“结束这场尴尬的说明会后，我们开着车回大急流市。路上两个人都很沮丧。”杰·温安洛在回忆录中说。

　　 但他们并没有放弃，反而很快就抓住了成功直销的几个简单原则：要相信自己的产品，要有成功的信念，要脚踏实地、全力以赴。秉承着这几个简单原则，聪明肯干的他们很快就成了纽崔莱公司最出色的推销员之一。而这三点原则也一直贯穿着他们的人生，成为他们之后经营安利的成功之道。

　　 当时的纽崔莱公司由纽崔莱产品公司与麦亭格－卡瑟贝利公司组成，一个负责生产制造，一个负责销售。20世纪50年代末期，两公司因经营方向的调整发生了分歧，关系逐渐恶化。纽崔莱新创的化妆品品牌“伊迪丝·宏邦”，更是绕过了麦亭格－卡瑟贝利公司，自行配销发售。明争暗斗不但使双方两败俱伤，原本完善的直销网络也变得摇摇欲坠，面临分崩瓦解。

　　 在这种情况下，理查·狄维士和杰·温安洛于1959年11月自立门户，在Ja-Ri的基础上成立了安利。而二人与纽崔莱的缘分也并没有因为这次分离而结束。1972年，安利收购了纽崔莱公司。收购后的纽崔莱品牌为安利带来了新的增长点，成为安利最重要的产品线。目前，纽崔莱的年销售额已经达到30亿美元。

　　“顾客是最宝贵最重要的”

　　 初创时的安利，可以说是“一穷二白”：公司只有５名员工，办公室就在杰·温安洛家那223平方米的地下室里，仓库则是理查·狄维士家的地下室。为了省钱，两家甚至只牵一条电话，互相装个电铃来通知对方。那时的他们并没有想过，他们的地下室里将会编织起一个庞大的直销帝国。

　　 上世纪50年代，直销在美国尚处在摸索期，安利的一切也都是在摸索中前进，“我们算是开路先锋，只能从不断的尝试和失败中汲取教训和经验。”杰·温安洛说。而首先要解决的，就是安利要卖什么产品的问题。

　　 杰·温安洛认为，新商品必须像纽崔莱那样，是大家都知道自己需要的。另外，纽崔莱公司曾因“宣传不实案”被美国食品及药品管理局裁定广告策略必须调整，安利绝不能重蹈覆辙。那么，什么商品是大家都有需求而政府又不会过于管制的？

　　 当时的美国，自然环境正逐渐被工业化污染，许多河流已不再清澈。两位创始人注意到了这一环保问题，选择了具有生物降解性表面活性剂的清洁用品作为首推产品。“我们推出的第一项产品，是一种可以被生物分解的浓缩洗洁精，叫弗瑞斯科，也就是后来的乐新多用途浓缩清洁剂（LOC）。”杰·温安洛在其著作《创业人生》中回忆。这种将环保理念融入到产品配方之中的做法，在当时的美国十分领先。

　　 LOC的推出，为后来的安利产品树立了“绿色标杆”。正是凭着这款性质温和、浓缩环保的产品和新的直销计划，安利第一财年就创造了50万美元的销售额。仅仅一年之后，小小的地下室就已经装不下急剧膨胀的安利公司了，安利不得不买下密执安州格兰河畔的一家修车厂，把它改造成总部。

　　 1962年，一本当年备受争议的环保启蒙作品《寂静的春天》出版了。作者蕾切尔·卡逊在黑暗中的这一声呐喊，唤起了全人类的环境意识，引起强烈的政治反响。而环保意识渐浓的社会，也充分证明了3年前安利的环保决策是多么的具有前瞻性。

　　 自此，安利更是将环保视为自己的内在基因，很快他们就推出了一系列环保而且多用途的家居日用品，营销渠道也不断扩大。直到今天，安利产品的卖点之一仍是绿色无公害，而LOC也仍是安利家居产品系列中的畅销货。

　　 顾客购买商品，最看重的是产品的质量和品质。因此，在安利的取胜观念中，产品质量始终是决定市场的最终核心竞争力。如今，安利以“Amway”为商标的高品质产品共有450多种，包括营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品及家居耐用品五大类。在全球设有近65个研发与质检实验室，每天进行约500个研究项目，而生产原料则是来自采用生态方法种植天然的原材料，以确保品质。

　　 但安利的产品又并不只是停留在质量层面上。

　　 自由、家庭、希望、奖励——这是查理·狄维士和杰·温安洛定下的安利“四大基石”，他们认为这些基石可以丰盛人生，实践“为您生活添色彩”的企业愿景。一件产品，一旦引起人们心灵的共鸣，就会油然滋生忠诚。安利的高明之处就在于，“四大基石”对产品质量所带来的健康益处避而不谈，而是聪明地用家庭、自由、奖励、希望等充满魅惑的前景，奠定了人们心灵深处的认同感，用品牌的差异代替了产品的差异。

　　 如今，每一个到美国安利总部参观的人，都会在公司大堂见到一个雕塑群。最下面的雕塑是安利的两位创始人；上面一层是公司员工和研发人员；再上面一层是公司营销人员；最上面一层则是顾客。“这组雕塑实际上展示了我们的核心理念——顾客才是我们最宝贵最重要的东西。”查理·狄维士的儿子、现任安利总裁德·狄维士说。

　　“安利的企业家”

　　 纽崔莱公司在生产商与经销商关系上的沉痛教训，让安利认识到合作创事业，一定要互信互谅。“所谓信任这种东西，跟精细的瓷器一样，一不小心就会碎掉。碎掉之后，再来修补就麻烦了，也许黏得回去，不过裂痕永远都在。”杰·温安洛在《创业人生》中这样解释。

　　 因此，两个创始人在刚建立安利时就确立了一个原则：要通过良好的沟通确保销售团队对公司市场方略的理解和支持。二人借鉴并改进了纽崔莱公司的销售模式，制订了“安利直销计划”，更强化个人激励。为了让直销商的努力和报酬成比例，两人甚至趴在狄维士家厨房的地板上，用很大的纸仔细筹划，以便让业绩和报酬的流程做到最公平。

　　 但在直销业，信任与公平不过是最基本的准则。安利之所以能保持50年长盛不衰，聚集起如今高达300万人的直销队伍，关键在于它的直销企业文化——以帮助每一个想成功的人去成就其企业家的梦想为已任。

　　 “我们追求自由企业绝不只是赚钱而已。”查理·狄维士在其著作《悲悯的资本主义》中如此写道，他认为“安利的事业是爱的事业，是温情的事业，是传递友谊和温暖的事业！”

　　 每个人加入安利，都要经过一个自我成长和成熟的过程。而在走向成长和成熟的过程中，必然会不断地受到各种各样的挑战。为此，安利倡导积极进取，鼓励用积极乐观的态度面对事情，以勇往直前的态度对待生活。“安利有很独特的文化，它能契合每个人自主创业希望的需要，我们也为此进行了大量的培训教育工作。”现任安利总裁德·狄维士说。

　　 安利鼓励企业家精神，安利人也习惯于把自己和同伴称为“安利的企业家”。“他们都充满希望，努力进取，愿意为改善自己和家人的生活、为了实现自己的目标而奋斗拼搏。他们还喜欢与别人合作，善于沟通。他们是一群勇于克服困难、意志坚定的人。”安利公司全球业务副总裁乔恩·福斯库说，“我们希望安利事业是给所有人的事业。这是我们的价值观，也是我们的文化。”

　　 伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任、自由企业——这就是安利的企业价值观。在这一企业价值观培育下的安利人，在互信互谅的伙伴关系下，注重个人价值与成就，更关注责任，懂得回报。

　　 在安利的创始地美国密歇根州的大急流市，很多建筑都是以创建安利的两个家族的名字来命名的。安利的回馈行动不仅仅宥于美国本土，也不仅仅局限于基础建设，他们更注重给孩子们一个充满希望的未来。在印度，安利给85000名盲童提供盲文书籍；在泰国，安利帮助1100多名儿童进行唇腭裂修复手术，让他们绽放灿烂的笑容；在欧洲，安利为9万名儿童接种疫苗……“不管是密歇根州、美国、印度、泰国，还是中国，只要我们企业进入这个地方，就会把回馈社会这个理念带到当地。”杰·温安洛的儿子、现任美国安利公司董事长史提夫·温安洛说。

　　 2008年10月11日，安利首次在全球公开发布了《企业社会责任报告》。德·狄维士说，“安利希望人性变得更高贵，而不仅仅是富有。”

　　始终是“客人”

　　在安利50年的发展史中，曾有过两次大的灾难。

　　一次是一场大火。

　　1969年7月的一个午夜，安利生产喷雾剂的工厂遭遇了一场大火，导致17人受伤，造成了50万美元的财物损失，偌大的厂房完全烧毁。但就在火灾次日的早上7点，安利召开了各部门主管会议，讨论善后重建事宜。6个月后，一座设备更完备，气势更宏伟的工厂又诞生在安利总部。安利在这一灾难中充分表现出了自信与效率。

　　 另一次则是长达4年的诉讼风波。

　　 进入20世纪60年代后，美国的直销公司如雨后春笋般发展。1972年，上门直销形式的销售额已达40亿美元。看到这一巨大的诱惑，谁不想分一杯羹？于是，各种类似的营销制度如“金字塔销售计划”、“老鼠会”等纷纷出现，成千上万的人上当受骗。1975年，美国联邦贸易署（简称FTC）抨击多层次直销为非法传销，欲加以取缔，安利也被质疑其业务模式涉嫌欺诈并受到调查。

　　此时的安利，经过十几年的努力，已经成为一家销售额上亿（美元）的企业，产品品牌家喻户晓，一切似乎都顺风顺水。FTC的质疑无疑让安利受到了严峻的考验。为此，安利雇佣了200多人的律师团，同美国政府打官司。

　　 那是一场旷日持久的官司，直到1979年，FTC才作出最终裁决，宣布安利的直销合法。安利的运营方式也因此成为判定合法直销与非法金字塔诈骗的界尺。

　　 这一场诉讼风波让安利强烈地意识到，必须要让政府持续了解到安利的合法性。否则，即使安利有再好的组织结构、再好的创业环境都无能为力。此后，安利非常注意与政府间的沟通，寻求在法律许可的范围内获取利益最大化。不止是在美国如此，在安利全球拓展的过程中，各分公司管理层都出色地贯彻了这一点。

　　每个企业进入一个新的市场，都要面临巨大的挑战。作为一个直销企业，安利要面对的不只是新市场没有现成的法律保护，还有政治体制、市场环境、税务体系、文化方面的诸多不确定性。但安利在这方面明显做得很好。对此，安利公司创始人之一查理·狄维士的一席话很值得人深思：“做推销要到顾客家里去，我们要记住我们的客人身份。我们进入任何一个国家、任何一个市场，我们都是客人。”

　　 如今，安利的业务遍及亚洲、非洲、欧洲和美洲的80多个国家和地区。但安利始终记得“客人”的身份。因为是客人，所以每到一处，安利总会以尊重当地国情、法规和市场的态度，做出相应的调整，同时积极寻找更了解当地的文化和市场的本地人去管理。

　　 这一点，在中国市场上表现得尤为充分。几乎是刚进入中国开始，安利就一直和中国政府保持良好的沟通，在沟通中获得了政策法律基础支持上的企业权益最大化，并以企业良好的信誉和形象赢得了中国政府的支持和认可。

　　“得分”最多的市场

　　 安利选择了进军中国，因为正如郑李锦芬所言，“没有中国市场就不能叫跨国公司”。只有进入了拥有13亿人口的中国，才能让安利真正成为一家跨国企业。

　　 1991年，安利公司创办人之一的理查·狄维士到中国调研投资环境和投资的可行性。最终，在经细考察和认真研究后，安利选择了改革开放的前沿阵地广东作为进入中国的第一站。1992年，安利投资1亿美元落户广州。

　　 与别的跨国企业相比，安利在中国的时间只有短短的10多年，不算很长。但安利在中国遭遇的困难与挑战，以及无与伦比的适应能力和创建能力，却是同类公司无法相比的。

　　 安利进入中国后，一度遇到很多难题，却又一一化解，让人看到了安利公司相当灵活的一面。比如，1995年安利（中国）开业，引入一直颇为自豪的“美国模式”，但开业不到3年，就碰上了1998年的传销禁令。当自家沿用多年的“多层次模式”碰上中国法规，安利选择了退让。安利(中国)摇身一变，创立了“店铺+推销人员”的经营模式，通过转型守住了中国阵地。

　　 但是，“离开了多层次直销，安利也就不再是安利了。”直销行内如此评说。2005年理查·狄维士在广州参加安利（中国）十周年庆典时也提到：“在美国，许多人问我：中国那个安利还像安利吗？我们都不认识了！”

　　 现任安利全球总裁的德·狄维士坦言，投资之前从未想过安利在中国的经营方式是如此矛盾，而中国市场又是如此的独一无二。中国版安利让安利其他的分支看不太懂，甚至发出这是不是安利的疑惑。这让安利很矛盾，但中国市场的骄人业绩又让他们坚定了信心。作为安利全球的第一大市场，中国市场的贡献现在已占安利全球市场总额的1/3。“实践证明，我们的调整是成功的，这样的调整不仅仅为公司带来了业绩，也增加了我们对自己公司的进一步了解。”

　　 对于安利来说，中国市场是其全球市场中的独特景观。就在安利有意识地一步步适应中国市场的过程中，中国市场也在无意识中一步步地改变着安利。

　　2008年，在全球经济衰退的大背景下，安利全球销售82亿美元，同比增长11%。而安利（中国）成为安利全球最大的亮点，销售额达到170亿元人民币，业绩增长高达28%，占据安利全球的销售份额多达1/3。

　　 2009年初，德·狄维士再次访粤，宣布安利在广东进行第八次增资扩产，投入l500万美元建设空气净化器、净水器和节能厨具等产品生产线。而增资的原因，用德·狄维士2007年访问中国时说的一句话就可以解释，“我理所当然地只能选择将球抛给中国市场，因为中国市场一直都是跑得最快的，而且连续几年都是‘得分’最多的市场。”

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　　现代直销的来源

　　 现代直销最早起源于20世纪40年代的以色列，由犹太人卡撒贝创立，后在美国得到真正的发展。据资料记载，在美国，第一家采用直销方式销售产品的公司，是成立于20世纪40年代初的健尔为，其创办人是加州直销商的祖师——麦亭格和卡谢伯里。这家公司的直销员除直销产品外，还负责建立销售组织。1945年，该公司改名为纽崔莱，以销售维生素丸为主，酬金分配采用多层式制度，这便是美国直销企业的雏形。

　　 1959年，安利公司借鉴并改进了纽崔莱公司的销售模式，带动了整个直销业的发展。

　　 1979年，FTC对安利的最终裁决宣布了安利的直销合法。经此一役，安利发展更为迅猛，而20世纪80年代以后，直销业也再次蓬勃发展。据世界直销协会联盟W(FDSA)统计:1990年，全球约有1000万名直销人员，年整体营业额为447亿美元；2000年，全球的直销人员达到3871万人，营业额达到820亿美元；2002年，全球直销人员为4727万人，年营业额为857.6亿美元。

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　　安利有成千上万的小企业家

　　◎ 文/德·狄维士 （美国安利公司总裁）

　　非常荣幸参与今天的论坛，与各位知名学者、政治家以及商界同仁一起出席这次会议。我有幸聆听了各位精英对目前金融危机的见解，我想借这次机会对中国政府领导人对这次金融危机所做出的努力表示感谢。

　　 首先，我参加这次论坛是要和大家分享我对美国当前经济形势的一些看法。我想以一个小企业家的视角来谈谈我的看法。

　　安利公司(2008)的业绩达到80亿美元，(是一家)有50年历史的直销企业。我们主要销售保健品和化妆品，我们公司80%的业务来自美国境外，1/3的全球销售额来自中国。我们在中国有工厂、有研发中心，还有其他的一些支持设施，所以我们对于中国的市场发展非常关心，尤其关注中国政府采取的刺激内需，帮助中小企业发展的政策。

　　 在安利公司，我们有成千上万的小型业务企业家，他们并不是经验丰富的投资者，但他们有基本的常识和判断力。在安利看来，最重要的一点是信任。信任的缺失给市场造成了致命的冲击，因为所有的企业，不论大小，都会因此失去对于商品价值做出基本判断的能力。

　　 没有信任，这些“小企业家”就会不断怀疑自己的判断力，推迟做出决策，而且害怕承担风险，即使是合理的风险他们也不愿意去承担。这就有可能会演变成为一个无法相互信任的社会，这是极其危险的。而当全世界不再相信美元，或者美国财政部发行的债券的时候，这种风险就达到无以复加的地步。

　　这让我想起孔子的一句名言，“过而不改，是谓过矣。”其实，我们都有自己的“过”，但是这些过错应该得到改正。我认为，要想看到美国经济的复苏，不同的政党就必须停止为争夺政治权利而进行的相互指责，转而去注意陷入危机的道德丧失。政府要向财政机构施压，因为正是发放风险贷款导致了最初的破产，而这种破产风波最终演变成了一场“完美”风暴。

　　 人们对政府、金融机构、贸易政策和救市措施多是采取怀疑不满的态度。因为他们不知道应该相信谁，也不知道还有谁才能值得信任，他们对于整个进程产生了信任危机。在最近的电视报道中，就不断有老百姓对政府和企业充满不信任的报道。

　　 我认为这些问题是值得高度关注的，不光是学者，还需要决策者的高度关注。他们必须把工作的重点放在我们所面临的这些具体问题上，而不是一味地相互指责，这根本没有办法解决我们所面临的问题。

　　 要在将来取得成功，我们必须重建信任。重建信任就需要以合理的政策为基础，而且要有合理的财政体系，使我们能够做出正确的判断，来评估每一次机会，为将来的决定奠定良好的基础。不管机会多么微小，我们都必须抓住这个机会。

　　 刚才庞约翰先生（另外一个演讲嘉宾，编者注）也提到了，一切都应该归于为公众服务。这让我不禁又想起中国的一句古语“暗林如半，视为出路”，就是说我们已经走了一半的暗路，可能出路就在前方了。要走出目前的经济困境，可能没有一个一夜奏效的解决方案，但幸运的是，我们已经走上了正途。在这场危机中，无人幸免，所以我们必须一起解决问题，国际社会也必须共同努力。

　　 与美国的经济相比，我想，中国近年经济发展取得的成功很大程度上是源于投资者对中国的信心：相信中国的发展方向，相信中国的领导人，以及相信中国所创造的经济环境。不管经济增长是8%还是5%，我觉得，信任得到建立，这对中国的将来是非常重要的。中国的发展方向始终一致，而且其可预测的经济在未来会帮助中国继续维持其强劲的经济发展态势。

　　 我不知道我们是不是已经走过一大半黑暗的路程，但是我们知道我们的出路就在前方，我们已经走到了中间，我相信在明天会有更加美好的未来。为走到这一美好的未来，我们的合作是至关重要的。谢谢。

　　（本文为安利公司总裁德·狄维士出席“中国发展高层论坛2009年会”上的讲话）

　　郑李锦芬 趟过中国时间之河

　　当历史的年轮带着我们一次次回顾安利在中国的发展历程时，我们看到其历经的种种坎坷，这是一个跨国公司随着中国的国情大幅调整固有的舞步。当然我们也同时看到安利就像生长在峭壁上的松树，柔软而坚韧、激情而理性地生长着。现在，趟过“中国时间”之河的安利（中国）傲然屹立在其全球化的舞台上，业绩耀眼夺目，这，正是一个顽强不屈的企业从生存、创新到发展，直至品牌腾飞的标准范本。

　　◎ 文/本刊记者 陈晓芳 综合报道

　　“安利心印宝岛万人行”历时两个月后终于完美谢幕，然而，这次活动的最大主角——安利（中国）却远未从人们的视线中走开。就连活动的策划者、安利大中华区副总裁刘明雄也没想到，这次活动会引起这么大的轰动。“1.2万营销精英！6.6亿新台币的商机！”也许，只有像安利这样的企业才会做出如此惊心动魄的事情来。

　　 这背后是一种经营的远见。从1992年在广州注册成立、1995年正式投资建厂、1998年传销禁令出台、2006年历经坎坷后，终于修成正果拿到直销牌照，到2008年实现了178亿元人民币的销售额，安利（中国）仅经历了17年的时间。当历史的年轮带着我们一次次回顾安利在中国的发展历程时，我们看到其历经的种种坎坷，这是一个跨国公司随着中国的国情大幅调整固有的舞步，当然我们也同时看到安利就像生长在峭壁上的松树，柔软而坚韧、激情而理性地生长着。现在，我们已经看到，趟过“中国时间”之河的安利（中国）傲然屹立在其全球化的舞台上，业绩耀眼夺目，看到一个顽强不屈的企业从生存、创新到发展，直至品牌腾飞的标准范本。

　　 刘明雄说，“我没有浪费历史给我们的一次机会。”实际上是，尽管路途曲折，但人间正道是沧桑，趟过时间之河的安利从来没有浪费过历史给它的任何一次机会。

　　生存之基：掌控变化能力

　　 因为是直销企业的缘故，自1992年在广州注册成立以来，安利（中国）就遭受着无数次政策形势之变的洗礼，据统计，安利进入中国以后，为适应中国国情，主动进行了“五次停顿”、“六次整改”。难怪有人说，很少有跨国公司的“中国之行”像安利那样充满着曲折和争议。

　　 截至2009年，安利（中国）已经17岁了。想当初郑李锦芬穿着筒裙、侧身坐在摩托车上一路颠簸地去拜会广州开发区的官员的情景，那一刻似乎已在向人们预示着，安利（中国）注定要步入一条布满荆棘的坎坷路。

　　 成立之初，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。随着不断的发展壮大，安利中国的销售额呈几何数递增，1997年15亿，2003年100亿，2008年178亿，2012年预计超过240亿……

　　 这些跳跃性的数据不仅意味着安利（中国）这些年来的巨大成就，也凝结了无数安利（中国）人的汗水和泪水。在这一历程中，它经历了两次生与死的重大抉择。

　　 第一次是1998年。那是一段包括郑李锦芬在内的所有安利（中国）人终身难忘的日子。1998年4月21日晚，一条中国政府颁布的传销禁令通过的《新闻联播》新闻，在安利内部掀起了一场大风暴。这令安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，而且一停就是3个月，每月损失高达1000多万元人民币；与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%。

　　 面对突如其来的变故，郑李锦芬立即召集高层开会研究应对方案。最后，会议定下的调子是：不慌、不乱、不离、不弃。还记得当时安利公司刚花巨资买下了广州中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间，装修，还是不装修？郑李锦芬决定：装修。在她看来，这是向企业、向员工和外界传达信心最好的方式之一。

　　 与这种坚定的立场相对应的是安利雷厉风行的危机公关机制。在安利总部的周密安排下，关于直销的出路问题，甚至惊动了当时的美国总统克林顿和中国国务委员吴仪等两国政府重要领导人。经多番周旋，中国相关政府部门终于成立专项小组，协助安利等外资直销公司进行转型。出色的政府公关终于使得安利（中国)化解了一场灭顶之灾。

　　 如果说1998年是安利（中国）的一个重要历史年份，2005年直销法出台前夜又是它一个新的转折点。

　　 2005年9月1日，国务院出台《直销管理条例》和《禁止传销条例》。其中一条指出多层次计酬将被视为不合法，发展下线也就成了不合法的事情；而另外一条则规定直销人员在整个销售额中能够拿到的激励金额不得超过30％。这意味着将彻底否定“多层次”直销制度，安利（中国）又一次面临着生死考验。

　　一如既往，郑李锦芬和她的团队还是始终有耐心地与政府、与媒体沟通，表示“安利在中国销售的是产品，而不是制度”，“多层次本身无罪”。对于此，郑李锦芬感慨道：“我们是认真的投资者，我们要生存下去。作为转型企业，我们的方式与海外不一样，与诈骗更不一样，我们要不停地去与各界沟通，凭实力获得别人的尊重和支持。”除了公关，安利（中国）更多的是在营销方式、薪酬制度上的调整，终于在2006年底拿到直销营业牌照。

　　 面对局势变化和政策调整，掌控变化已然成为郑李锦芬和她的安利在中国的生存哲学。她说，“安利在中国这么多年，唯一没有变的就是改变。”

　　 在两次转型过程中，多家获得解禁的外资公司中有的因为无法承受转型带来的巨大亏损，黯然退出中国市场，对比它们，安利至今仍在意味深长地微笑，一如她的掌门人郑李锦芬气定神闲的表情。

　　创新之术：多元化营销

　　郑李锦芬曾经用鸭子来形容自己，她说：“我就像一只鸭子，浮在水面上看似悠闲，但是双脚却在水面下不停地努力滑动。”

　　与郑李锦芬一样，处变不惊是安利（中国）走过了一段又一段多事之秋的姿态，与之相对应的却是常人难以想象的努力付出和敏捷行动。安利（中国）在支持、配合政府政策的时候，不光只是说教，而是真正思考，“思考怎样在中国这个市场生存下来，你就必须要去用很柔软的身段不断转型调整才能适应国情。”安利（中国）北方区总经理张明德说。

　　众所周知，所谓直销，是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的销售方式。在美国，安利就是这样一家真正意义上的直销企业，它没有店铺，没有经销商，更没有广告宣传，只有直销员，其声誉也只是通过一传十，十传百的口碑建立起来的。

　　 然而，当安利来到中国，因为国情的不同、消费者心理的差异，安利（中国）不得不启动全新的多元化营销模式，即通过直销员的“直销”、公司直营店铺的“店铺销售”、公司经销商固定经销点的“经销”，多渠道为消费者提供产品和服务。这是一种安利在其他国家从未使用过的多元化营销模式。

　　 与此同时，安利（中国）也改变了单纯依靠口碑相传的经营传统，开始大规模地做广告。一时间，安利的广告几乎覆盖了大城市所有黄金地段的巨型广告牌、霓虹灯、单立柱、候车亭、地铁站、路牌灯箱等等。2000年，在北京地铁，安利一下占了36个灯箱广告，在上海外滩，安利扛出高12米、宽70米的巨型广告。2001年1月10日，安利（中国）聘请跳水皇后伏明霞做形象代言人的纽崔莱电视广告也开始在全国13个省市的电视台播放。这是安利公司第一次在电视上做广告。此后，田亮、易建联、刘翔等体育明星相继成为这一品牌的形象代言人。体育营销俨然成了安利（中国）的一个“潜规则”。

　　 不得不承认，转型后的安利（中国）已越来越趋于本土化。郑李锦芬在接受媒体采访时就表示，无论是产品研发，还是人才培育、品牌推广还是销售渠道，安利（中国）已越来越像中国本土的公司。例如，安利（中国）5400多名员工中绝大部分都是本地员工，外派员工约0.2%，且全部是海外华人；安利在中国所销售的产品全部是在安利自己的广州工厂生产的，海外最完善的研发中心也落脚在中国；品牌推广以及销售渠道方面就更是不言而喻，如前文所提及的一样，都是尽可能地适应中国国情和消费习惯。

　　 本土化为安利（中国）带来了丰厚的回报，不仅销售产品的种类不断增加，销售额一路飙升，公司知名度和美誉度也得到了很大的提升。光是店铺销售这一种方式，就让安利斩获颇多。因为店铺就安利（中国）而言，已不仅仅是一个销售渠道，而是个多功能的中心，它兼经销、服务站、提货点、展示中心、培训会议中心多种功能于一体，同时也是对外的窗口，这大大增加了安利产品价格的透明度，从而在很大程度上打消了消费者的顾虑与怀疑。“安利在中国的成功，要害在于我们尊重中国国情，不固守海外市场的经验，适时改变，大胆创新。从开店铺、做广告，到现在的多元化营销模式，都是一步步摸着石头过河。”郑李锦芬说。

　　 不过，不得不提的一点是，相对美国，安利（中国）的产品价格都不菲。如何控制成本，进一步让利给消费者也许是安利（中国）下一步创新的命题。

　　发展之源：人与系统

　　 安利（中国）的核心竞争力是什么？如果说是活跃在一线的30万名直销员，也许只答对了一部份。

　　 招募大量的直销员并不难，难的是如何长期地把他们凝聚在一起，形成一种可持续发展的合力。安利（中国）做到了。它的秘诀在于有一个强大的培训体系。

　　 安利（中国）的培训中心相当于是一个人才输出系统，是一个梦想的孵化器，也是一个百万富翁级的联合大学，它提供世界上最新的书籍、磁带、光盘和培训服务，力图为每个人量身定做一整套培训计划。据了解，每年有数十万人的安利直销员到此受训。

　　 一位资深的直销研究专家表示，“安利是整个中国直销业的黄埔军校，这个行业中，业绩最出色的直销员多数受过安利的培训，而安利平均每个直销员的销售额比同行高出数倍。”

　　 就像美国安利公司总裁德·狄维士曾在演讲中提到的一样，在安利公司有成千上万的小型业务企业家。如果没有强大的人才输出系统作为支撑，要实现这一目标几乎是不可能的。

　　 《天下无贼》中有一句话堪称经典：21世纪最缺的就是人才。其实，在任何年代，人才都是最重要的。管理大师德鲁克也认为：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”人力管理的重要性可见一斑。安利（中国）在培训方面一年至少投入两个亿。这是郑李锦芬透露的一个数字。

　　 也许，一说起安利的直销，人们首先想起的就是人海战术，然而却不知隐藏在它背后的一个个强大的IT系统，这个系统既包括物流系统、信息系统、交易系统、金融系统。就像某媒体上曾说的那样，安利有一个已知的世界，还有一个未知的强大“后台”。

　　 作为世界知名的大型日用品生产及销售商，安利（中国）深谙物流对于企业的重要性，并根据本土环境制定了自己独到的物流策略，最直接的体现就是在安利（中国）总部广州建立了一个4万平米的物流中心（听说有5个足球场那么大），为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。

　　 另外，安利公司还投资9000多万元人民币建设了信息管理系统，其中主要的部分之一就是由IBM开发的用于物流、库存管理的AS400系统。有了这个系统，即使是足不出户，安利的高层也能洞悉仓库里的每项产品的生产日期、销售数量、库存状态、有效日期、存放位置、销售价值、成本等数据。

　　 截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达5.4亿元人民币，安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。

　　 人和系统成了安利（中国）的两根向上的引擎，两者的结合形成了一股强大的发展动力，使得安利（中国）在既定的轨道上不知疲倦地飞速运转着。

　　品牌之魂：美国梦与责任

　　 郑李锦芬和她的团队是这样一群在变革时代中摸着石头过河的人，安利（中国）则是那一种激情而倔强生长的力量，只是，这激情中不失理性，这力量里饱含优雅。

　　 一般而言，判断一个企业如何，可从这个企业的领袖身上窥测一二。安利（中国）和郑李锦芬就有着诸多契合之处——柔中带刚，刚中有柔，刚柔并济。刚与柔的完美结合让郑李锦芬和安利（中国）一路凯旋走来。“2008中国最具影响跨国企业评选”结果日前已揭晓，安利（中国）凭借强势的品牌效应在金融危机大环境下仍逆势增长，第五次荣登“中国最具影响跨国企业”榜单。

　　 不能忽略的是，尽管安利（中国）已越来越本土化，但它仍是一家地地道道的美资企业。从安利50年前诞生起，这家企业身上就已被两个白手起家的创始人深深地打上了“美国梦”的烙印。

　　 美国梦，是一个为无数人疯狂的信仰。它使人坚信：人人都能成功，只要经过坚持不懈的奋斗便能获得更好的生活，成功不是取决于家世和背景，而是自己的才能和努力。

　　 在广大的安利（中国）营销人员当中，就有许多怀抱美国梦的“马拉松选手”。自投身安利（中国）的那一刻起，他们就开始了这样一场坚持之旅，靠着坚定的信念、靠着非凡的毅力，也靠着高昂的创业激情。

　　 郑李锦芬曾说过，从她自己的角度来看，她是在用三个心即信心 恒心 爱心来帮助安利（中国）成长，事实证明也的确如此。“公益”和“慈善”是安利(中国)的另一重心，一直以来，安利（中国）都在努力做一个良好的企业公民。难怪有专家提出：“世界500强”企业中，营销学宝洁，公益看安利。截至2007年11月，安利(中国)捐赠、赞助款项近两亿元人民币，参与实施公益项目3400多项，这一数据仍在不断增加中。

　　 不可否认的是，作为一种手段，在公益事业方面进行投入已然成了跨国公司融入中国的一个有效途径。人们当然也有理由怀疑安利的公益或慈善行为仅仅是公司发展战略的一个棋子。不过，当人们登陆安利公司的网站，在企业责任一栏看到“关爱儿童、致力环抱、倡导健康”这一主题以动态的形式出现时，就会感觉到，公益抑或慈善已经成了安利人的一种习惯，一个常态，而慈善精神也成了安利公司文化的一个不可或缺的部份。

　　 安利（中国）究竟是家怎样的公司？它又即将成为什么样的公司？郑李锦芬说，希望通过她的努力，通过安利公司整个团队的努力，大家会看到安利是一家讲诚信、讲质量、讲责任，有魅力、有魄力、有能力的公司。而多年以后，当人们回顾直销业在中国的发展历程，谈起安利时会竖着大拇指说，安利的确是一家值得欣赏的企业，是一家好公司，这个公司有理想有原则，有开拓精神有创新能力，有锲而不舍的精神，是一个真真正正的开拓者。

　　　 也许，安利（中国）的成功在直销业内不能被复制，在直销业外更不能被模仿，然而它柔软的身段、坚定的立场、执着的追求、永不停歇的脚步是否能给我们的企业家一些启示？

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　　“很难想象什么事情难得倒她”

　　——美国媒体对郑李锦芬女士的采访印象

　　◎ 文/Nancy Crawley 译/小莱

　　 凡是领袖人物都会达到一种境界，那是一种全力以赴而又顺其自然的平静，可以让所有问题迎刃而解。

　　见过郑李锦芬女士，安利大中华区和东南亚地区的行政总裁，你也会有同感。

　　她轻盈地走进来，坐在沙发转角，脸上始终带着亲切的微笑。我的采访开始了。

　　清晨的阳光照射着她的钻石耳环，灿烂夺目。深蓝和白间色的套装更加彰显出她优雅的气质。这位土生土长的香港人，说着一口流利而地道的英语。

　　毫无疑问，坐在我面前的正是《福布斯杂志》2008年秋季评选的“100位最具影响力的女性”之一。荣登榜单前两名的分别是德国总理安吉拉·默克尔和美国联邦存款保险公司主席希拉·拜。

　　而令我震撼的是，她是从一个多么平凡的小人物一路走来成就了今日不平凡的事业——1977年的她是一位年轻的母亲，也是狭小的安利香港办公室的秘书。

　　已经获得商业学学位的郑李锦芬女士喜欢在美国公司工作，她说：“我想我在这里可以学到很多东西。勤奋努力就会有很多收获。”

　　她的老板离职后，公司只剩下4名员工。她说：“来自亚达城的管理人员看着我们几个人——一个接待员，一个兼职会计和一位仓库管理员——然后决定让我来接管。”

　　她的第一个目标是振兴香港低迷的业务。她见证了安利进入马来西亚以后那里的销售额“迅速提高”，而事业机会也深入人心。

　　“我们发出去几条船的丝白清洁剂，”她说，“我想，也许在香港会派上用场。”

　　1979年，她成立了第一家安利店铺，还为新加入的营销人员召开会议。“我请人来示范作烹饪，然后自己来洗餐具。”

　　郑李锦芬女士的卓越表现得到了公司的肯定。20世纪80年代中期，比香港市场大五倍的台湾市场也开始由她接管。

　　90年代初，安利开始考察中国内地市场，当时的内地已经进入对外开放的新阶段。“我想我们为什么不去内地试一试？”她说。

　　1995年，安利（中国）正式开业。然而几年之后，这个年轻的企业遭受了几乎致命的打击。中国政府颁布法律禁止直销，担心过去的传销骗局再度沉渣泛起。

　　2005年的一次讲话中郑李锦芬女士也曾提到，她在凌晨2点打电话给安利创办人理查·狄维士，告诉他这件事。理查关切而镇定地对她说：“告诉我安利能为你们做些什么，我们要坚持下去。”

　　在郑李锦芬女士的领导下，安利（中国）度过了这次危机。她设立了100多家店铺来销售产品，帮助营销人员发展客户群，而且开始投放广告。

　　如今，安利（中国）的营销人员数量已超过20万(国内报道30万)人，员工达6000人。已经在中国赢得极佳口碑的安利更是吸引了奥运冠军中国体操队以及时尚界名人来为公司产品代言。

　　郑李锦芬女士的发展战略获得惊人的成功：2008年，安利（中国）的销售额飙升了28%，达到25亿美元，在安利公司80亿美元的年销售总额中占据最大份额。她预计今年的增长率可以达到25%。

　　据郑李锦芬女士讲，中国中产阶级的崛起正在极大地推动安利业务的发展。

　　家庭年收入达到5,000-10,000美元的人群被定义为中产阶级。2005年，中国城市人口中，中产阶级的比例只有16%。到2015年，这个比例有望达到42%。

　　“他们都在寻求更高的生活品质，”她说，“而安利在中国最畅销的这些产品，像纽崔莱蛋白粉，这种可以随汤和果汁饮用的膳食补充剂，还有雅姿面霜等化妆品，恰恰迎合了他们的需求。”

　　就这样，郑李锦芬女士此后还接管了安利在泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、文莱和菲律宾的业务。

　　现在，她是安利大中华区和东南亚地区行政总裁，同时也是安利公司董事长史提夫·温安洛和总裁德·狄维士领导的高级管理团队七位成员之一。

　　郑李锦芬女士常常要乘坐18小时的飞机前往大急流市安利总部，平时大部分时间她都会在香港。

　　她的丈夫是一名内科医生，他们的三个儿子中最大的31岁，最小的25岁。周末的时候，她喜欢研究粤剧，一种古老而精深的艺术形式。她说：“这是一个漫长而艰难的过程。”

　　但是她把这看作是自我提高的过程，所以并不觉得有多苦。她说：“我每天都很忙碌，这样我的生活才会更加协调。”

　　这种态度是非常可取的。面对安利中国曾经经历的挫折，或者其后遇到的各种困难，她都能够泰然处之，很难想象还有什么事情能难得倒她。

　　 这就是领袖人物的风范吧。

　　（原文发表于美国《大急流报》（The Grand Rapids Press））

　　评论

　　紧随中国的变革舞步

　　◎ 文/段传敏 （本刊主编）

　　 持续30年的中国改革开放是“摸着石头过河”的历史，对于走过风雨50年的美国安利公司而言，自进入中国大陆市场伊始的17年中，这同样是一段“摸着石头过河”的历史。

　　 这不是一个成熟的发达市场，而是一个逐步迈向市场经济的转型经济，一个急速膨胀的全球新兴市场：行业渐次开放，观念日益更新，竞争快速升级，消费者逐步成长……甚至政府治理经济的思维与方式也在磨合更新。这是一支急速流动又迅速拓宽的河流，又是一个被有形的手紧紧把握而又渐渐松动的市场洪流，安利这样的一个在蓝色海洋文明中成长壮大起来的跨国巨子趟过这样的黄色河流，非但不是一帆风顺，还比其他企业显得凶险无比。

　　 从公司成立早期的退货风波，到1998年的国务院禁令，再到2003年的“非典”肆虐以至2005年的中国直销业立法公司实现战略转型……安利（中国）17年的历史几乎像是在过山车，遭遇多次重大危机，不断大起大落，甚至连安利中国区总裁黄德荫谈到在中国的发展时,最常说的就是“我们是在摸着石头过河”。他认为，安利进入中国的17年时间里,遭遇了多次危机,安利在中国的发展史,就是摆脱危机、重获生机的历史。

　　 如今，趟过中国时间之河的安利（中国）愈加生机勃勃，光彩照人：这个1992年（1995年正式剪彩开业）投资1亿美元落户广州的企业，从零起步，即使是在全球经济衰退的大背景下,安利仍然表现出异乎寻常的活力，2008年销售额同比增长了28%,达到176亿元人民币，连续多年以占全球30%的销售业绩成为安利全球最大市场。

　　 这是一个激动人心的传奇吗？应该是，但伟大是由一个个细节垒就，传奇也是用智慧和心血浇灌出来的。曾经的无数个日日夜夜，曾经的亿万个点点滴滴，跟诞生于19世纪末20世纪初的“中国奇迹”一样，安利与中国，都在这个不平凡的时代，书写着平凡而伟大的故事，而安利恰恰是在正确的时间，正确的地点打一场正确的战争。

　　 新加坡内阁资政李光耀说,中国在世界经济中再次崛起是21世纪最具影响力的事件。这与英国《卫报》的观点相似。在当前的世界经济危机中，中国经济开始展示其世界影响力，而且，这只是开始。而安利在2009年3月～5月，两个月的时间里,组织近12000名销售人员赴台湾参观, “安利心印宝岛万人行”震动企业界，并引发强烈的冲击波。两个事件似乎无可比拟，但都密切相关。它表明经历了数度危机的安利（中国）不但已趟过礁石密布的市场洪流，更脱胎换骨，在坚持与变通之间取得精妙的平衡，以独特的运营模式成为其全球分支机构中最耀眼的公司。

　　 2009年，安利再一次增资中国，投资1500万美元在广州建设新的产品生产线。这个走过50周年庆的跨国企业，再次选择与新兴中国长期共舞，趟过中国时间之河的她要在这个世界最大的单一市场寻找更多激动人心的传奇。

　　 “所有美好的事情终将都会发生。这只是一个时间问题。”看来，美国安利公司温安洛主席和狄维士总裁对中国，对安利在中国的未来充满了信心。这既是过往17年安利（中国）智慧与勇气实践的充分肯定，也是对变革中国的又一次深思熟虑的战略抉择：安利要继续紧随中国的变革舞步。