由北大国际和商务周刊合办的“面向未来的企业领导力”高层论坛在北京大学举行，搜狐财经对本次论坛进行了现场直播。

　　俞敏洪

　　以下是新东方教育科技集团董事长兼首席执行官俞敏洪的精彩发言：

　　主持人：谢谢。下面有请新东方教育科技集团董事长兼首席执行官俞敏洪先生，他的题目是：私营企业的治理变革与领导力重构。

　　俞敏洪：新东方算是一个私营企业，但是他是一个比较奇怪的私营企业，因为他是一个教育机构，过去中国不把教育机构当做企业看，而随着他的上市大家就把他归入企业的范围。

　　从我个人的感觉来说，中国私营企业的崛起，其实有一个原因，大部分都是来自于家族体制，除非国有企业，尤其是80、90年代开始中国的私营企业不可能国外一开始给你一大笔钱组建一个体系，现在逐渐可能会有，比如说高科技公司，给他一个能够吸引他的商业计划书就可以。

　　动员家族成员其实是有几个原因的：第一个原因就是你的成本问题。第二个原因就是中国企业的透明化问题，不可能出任何数据问题，国外不存在讨论家族企业和非家族企业的问题，因为中国的家族企业和非家族企业的差别太大，再加上中间又有一个国有企业，因为中国人喜欢把事情搞的复杂，因为有很多人喜欢在这个复杂中间得到利益。我刚才讲到为什么中国存在大量的家族企业，因为它不透明，偷税漏税是非常间的现象，员工管理的不规范也非常的常见，中国的教育行业特别是这样，从新东方上市之后存在了一个重大的问题，新东方到现在为止还没有做任何的收购。其实对于中国的家族企业来说普遍存在着一个问题，管理不规范，家族企业的运作不规范有几个，第一个是在财务计算上，人力资源管理的不规范，等等一系列的问题。

　　新东方从开始上市成功，最后使新东方陷入了困境，为什么呢？因为新东方完全没有认真思考教育集团上市的前景就投入了教育领域，现在的市值已经达到了3000亿美元。现在我们在谈的3、4家还比较好谈，因为不仅仅是那个机构的创始人跟我们投，而是有关的私募投资者一起跟新东方谈，这样就有规范的标准。

　　所以从家族企业走向非家族企业对中国企业来说多少来说难度是大的，我在95年的时候，因为新东方发展的非常迅速，我就到美国找了一些朋友来帮我，一开始给些钱还可以，但虽然钱越来越多他们还需要一些权，就开始慢慢提出了新东方要进行非家族化，因为我天生怕两个女人，一个是我的老妈，一个是我的老婆，把这两个人赶跑还不如杀了我。但让我选择的话，我还是要选择我的合作者留在我身边，而事实证明还是要感谢他的这个想法的，我这帮国外的哥们给彻底赶走了，很多家族企业的老板最后选择家族企业不是因为外面的人没有才华，一个非常重要的原因就是因为没有安全感。所以当时坦率的说并不是他们多么厉害，而他们多么厉害的话，如果我镇不住他们的话也不好管理，我的思想中心点就是想把我的家族成员赶跑之后我能不能领导他们，我当时衡量的结果，尽管他们最后5个人联合起来反我一个人，而最后我证明了一点，即使他们联合起来反我一个人也反不掉。我知道实际上到最后新东方是离不开我的，基于这个原因我才能推动新东方的改革，无这样才没有导致新东方的崩溃，我最终把握了一个比较重要的原则，就是我自己坚决不说任何人的坏话，这样就会稍微好一点。

　　有一个标志是什么呢？当时我觉得新东方这个拆除家族企业体制改革很困难，所以有两个行为，一个是把我的股权全部分给你们，但是他讨论了一天之后说，不要。于是我就觉得我还是离不开我。然后我就说把你们的股份卖给我，当时我给的价是100万，给的时间也是一天，最终他们也没有卖。在当时这个数字还是很大的，而现在新东方的总价值是150亿人民币，而由于金融危机降了30亿。我想家族企业要想进入一个新的阶段的话，一定是规矩先行，这个规矩一定要超越所有人，很好的事是我带头制定了新东方很好的规矩，通过4年左右的改造新东方才走到了比较完善在董事会领导下公司治理结构的财务制度，包括人事管理的制度。

　　新东方一边在进行改造的同时一边在扩大，到2004年的时候新东方第二梯队，也就是新东方的职业经理人梯队已经起来了，这个梯队没有任何家族人员的纠集，04年底新东方就进行了国际融资，05年进行了国际化改造，紧接着06年要到美国上市的时候就立了一规矩，说独立董事占多数，非独立董事占少数。由于职业管理者迅速的崛起，一步到位把新东方的管理结构完善了。

　　新东方的管理体系中管理者大概有600多个，塔塔刚才讲的那些培训体系，其实像新东方这种小机构也是非常雏形的在做这样的培训，新东方有高层管理干部，新东方又要面对中层管理干部，像你说的其实是潜在管理干部培训体系。新东方第二级干部管理我们叫新东方总裁办公室业务经理，其实他们已经担当了新东方的中级管理岗位，只不过这些人只有50、60人，这样以备后用。实际上所有的业务发展障碍不是由于你有没有业务眼光，而是在于你有没有人，并且这个人能够根据你机构的战略文化进行推进。我相信新东方的发展也是这样，比如说我们缺很多老总、副总级的管理干部，也就是人才发展的速度跟不上我们发展的速度。

　　所以从家族企业的发展到最后非家族企业，其实这在中国企业发展过程中如果往那步走的过程是一步步的过程，但中间的变革，不是说企业结构本身的变革，而我个人认为是领导者思维的变革。我发现结构化的管理比这些成果本身还要更加重要。包括到现在为止很多投资者说俞敏洪你为什么不并购，我说也许我做并购的话，这些并购进来的公司，可能已经把我们搞死了，但新东方还是要往这个方向做的，因为不这样作为上市公司是不会发展壮大的。

　　我觉得对于人才机制来讲，一个是我们要有人才的跟进能力。另外是如何利用新的人才代替企业中原有存在一些基础的人员。在这些方面新东方我觉得还是做的不错的，新东方70%目前已经是流通股票了，也就是说新东方的板并不是我们自己了。由于上市也使得我们的规范化做的更加容易。

　　在这个过程中我起的作用，这个过程中我自己的个人威望还是得到了很好的体现，以及不断吸取新思想的热情，我觉得在这个过程中没有落后。

　　由于时间关系我就讲这些，谢谢！

　　主持人：谢谢俞敏洪先生，我想在这里特别提醒大家注意一条，一个企业发展从初级到中级，从中级到高级过程中有几个不同阶段，企业进行企业架构调整，人员管理的调整必须要走在前面。真正的企业改革，真正能够产生领导力还是要看个人领导力。