走进今天的首旅集团，你就会发现，改革重组就像一根金丝，把那些散落在国企中的“珍珠”，一个个的串起来，汇集成了一条条光彩夺目的“项链”，使国有资产安全保值，又产生出新的价值。他们借改革重组的春风，以资产为纽带，理顺了产权关系，不断给“老字号”赋予新的内容，使集团在短短11年时间中，实现了跨越式发展。

　　1998年初，首旅集团成立后，进行了两次大规模的资产重组：一是1999年，国家旅游局及国家各部委部分在北京的旅游类企业并入首旅集团；二是2004年4月，首旅集团实现了与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团的资产重组和业务整合。

　　在大规模的资产重组过程中，他们按照“品牌+资本”和“走国际化路、创民族品牌”的战略构想，始终坚持以市场为导向，按照专业化运营模式，最大限度地发挥各自资源优势。“全聚德”的变化便是一个很明显的实例。这个企业是北京的百年老店，但它的主力门店基本集中在北京地区。集团重组之后，全力支持全聚德进行了股份制改造，将原首旅集团和新燕莎所属优质餐饮企业资产，通过并购方式重组到全聚德集团。2007年11月，全聚德成功登陆资本市场。截至2009年6月，全聚德集团直营店由重组前的4家，发展到现在的16家，营业收入从2004年的4.4亿元，提高到2008年的11.12亿元。

　　在实践中首旅人认识到，企业重组的根本目的是要着眼于企业的做强，在这里，集团的总裁、副总裁均由董事会聘任上岗，决策层与经营层分离，实现了权责、权限划分和议事规则三个明确。在用人机制上采取“上岗必须签约，任职必须聘任”，实行任期目标管理。通过用人机制和激励机制的改革，真正实现了管理者能上能下，人员能进能出，收入能增能减的管理体系。既保证了所有者的最终利益，也使企业富有活力。

　　通过11年的改革发展，首旅集团资产总额由1998年成立初期的83.26亿元，增加到2008年的269.75亿元，年均增长率为11.23%；利润总额从1亿元增长到12.57亿元，年均增长率为25.88%.（记者吴晓向）