对中国零售业来说，乐天玛特是一个迟到者，可它却发出“10年，要开300家店，营业额达到1000亿元人民币”的豪言壮语

　　2009年2月25日，在乐天玛特超市北京酒仙桥店开业的第一天，超市的停车场入口处3个身穿红色制服、头戴红色礼帽的礼仪小姐，正在认真的做着一套手势复杂的迎宾操。

　　乐天玛特中国区CEO朴钟斗认为，面对8家刚收购的万客隆超市，通过精细化的管理来重新拟定公司的流程制度，打好基本功是乐天玛特进军中国市场的首要任务。“凡事从基础做起，从基本功训练职员。”

　　收购容易整合难

　　中国的零售业界对于乐天集团可能比较陌生。但在韩国，乐天集团可是大名鼎鼎的第五大企业集团，在韩国本土以及印尼和越南，共开设了80多家乐天玛特大卖场。2008年1月，乐天集团斥资12.8亿元人民币，从荷兰SHV投资公司和中国粮油食品进出口总公司手中收购万客隆100%股权，准备进军中国市场。

　　通过收购的扩张方式能够最大程度地帮助乐天集团节约扩张成本，并极大地提高了扩张速度。而自收购以来，如何对作为仓储批发型超市的万客隆“大仓库”进行有效地改造整合，则一直成为零售业界持续关注的焦点。在业内人士看来，乐天集团转战中国市场的庞大野心能否得到践行的关键就在此举。

　　去年，仅在股权收购达成后的不到半年时间内，乐天集团便宣告对万客隆望京、四道口店、崇文门店地改造完成，三店齐发同时对外正式营业。此后，2009年位于北京的酒仙桥店、洋桥店、通州店以及位于天津的一号桥店也迅速换标重张。乐天集团乐天玛特超市有限公司副总经理杨晓红告诉记者：“万客隆原有的8家门店，现在已经完成了7家门店地改造和装修工作。”

　　不过，整个看似顺利地整合过程却在此时显露出困难。与乐天玛特超市注重散客的销售模式不同，万客隆可以说是中国最早的仓储型批发超市之一。“由于万客隆的这种定位，他与其他在同一商圈内的零售大卖场形成的是错位竞争，而这恰恰使得作为后来者的乐天玛特不得不面临着与这些零售巨头正面交锋的局面。”业态定位基本相同的乐天玛特如何能在中外零售连锁超市的左右围攻下求得生存，已经成为迫在眉睫的难题。

　　此外，万客隆的店面构造、挑高超过5米的天花板，巨大的仓储货架、简陋的店内装修都对以购物环境舒适美好为诉求的零售卖场构成挑战。面对这些问题，杨晓红表示，去年一年乐天玛特花费了巨大心血和资金来对其进行重新改造。

　　经过一年多的磨合，原来的仓储式超市如今摇身变成了大卖场，但同时也保留了少部分万客隆原有的高货架。杨晓红解释说，“凭借着仓储型超市带来的销售采购的诸多优势，顾客在这里，可以买到很多其他超市很少能见到的大包装的商品，比如10升一桶的酱油等等。之前万客隆超市积累了一大批以餐饮、学校食堂、机关团体为主的大宗专业采购群，他们的需求就是其他超市很少见的大包装食品。目前这部分大宗客户占的比例能达到乐天玛特的客户比重的30％左右，已经成为超市当前的销售优势。由于大宗客户的购买量较大，因此也能在很大程度上增加乐天玛特的采购总量，降低采购成本，从而使商品的价格保持低廉。”

　　“卖场管理无小事”

　　在乐天玛特看来，改造门店并不仅仅是简单的装修和更新设备，而是需要从公司的整个经营层面上进行对接，包括管理理念、业务流程和信息系统等各个方面。

　　“如果用一个词来概括乐天玛特的卖场管理，我认为用关注细节这个词最为恰当。”在零售圈有着十多年管理经验的经理人杨晓红说，“货架在卖场是再普通不过的东西了，但是乐天玛特的观点是‘卖场管理无小事’，普通的货架怎么才能充分地展示商品，什么样的高度是让顾客最为方便的，什么样的货架陈列能让顾客拿东西最舒服，这些都在乐天玛特里有着严格的要求。”

　　除了将原有的货架改成更适合消费者购物的视线高度外，超市内的标识、灯光、地板、温度，都做到了人性化——更注重顾客的消费变化，用精细化的管理而不是规模上来制胜。“在乐天玛特，顾客走进大门，就会有服务人员主动打招呼，让顾客感觉亲切温暖；很多超市生鲜食品每天只进一次货，不少生鲜食品到了下午就不新鲜了。而乐天玛特则坚持生鲜食品每天两次进货，从而保证下午购买也同样新鲜；另外，我们还辟出专门的区域，把所有儿童商品集中摆放，以适应家长们的购物需求。”杨晓红介绍说：“在乐天，我们一直强调，细节就是企业的生命力。”

　　与此同时，乐天玛特中国区总裁朴钟斗还将韩国的超市管理经验带到了中国，让乐天玛特的制度对工作进行全面覆盖。工作中的每一个环节都有制度管理，让每个环节的工作都能真正的做到有章可循。在乐天玛特工作的员工，上至总经理下到普通员工都有一个“中、长、短期的工作计划”，每个人的计划都需要上报到直接主管领导，主管领导作为督导，负责计划的监督执行，并且还要为下级提供一定的培训和指导。

　　在乐天玛特的眼中，制度的执行是一项很严肃的工作。作为前万客隆超市的中方代表，杨晓红说到：“这一年多的时间里，乐天给我感触最深的就是韩国企业特有的精细化管理。他的这种精细化管理已经接近于苛刻。”

　　说起乐天玛特未来地发展，杨晓红认为，今后的消费者对于商品价格的敏感度将会逐渐减弱，而对商品的质量、购物的方便度和个性化方面的需求则会更加关注。作为韩资背景的超市，韩国特色商品地经营就会成为乐天玛特经营的一大亮点。

　　“从进口商品的陈列面积来说，我们与其他超市基本上是差不多的。但在商品的配比上，韩国产品会相对多一些。之前我们搞过一个‘韩国商品节’的活动，很受顾客欢迎。再加上韩币的大幅度贬值，现在购买韩国商品很划算，促销可操作的空间也相对来说比较大。”杨晓红说。

　　区域做强，集群推进

　　实际上，乐天玛特此次收购北京万客隆门店只不过是乐天集团中国征程的第一仗。对于乐天集团而言，初战告捷的更多意义是在转战中国市场的征途中可以顺势开启下一站。

　　和其他进入中国市场的外资企业相比，杨晓红承认乐天玛特已经晚了不止一步。当别的对手都在虎视眈眈、伺机而动时，落后就极可能会痛失先机。在争夺市场的硝战中，乐天玛特的战略是：立足区域市场，注重效益提升，实施差异化经营，最后实现规模扩张。在杨晓红看来，将一个区域夯实之后，再做进一步扩张是作为后来者的乐天玛特站稳脚步扩大经营的最好办法。

　　作为世界500强企业的韩国乐天集团旗下的大型超市，乐天玛特是中国市场被寄予厚望的重要力量。2008年在“乐天全面完成对中贸联万客隆的收购”的新闻发布会上，朴钟斗表示，乐天玛特将计划用10年时间，在中国的店铺扩大到200至300家，营业额达到1000亿元人民币。

　　杨晓红告诉记者，根据超市的发展规划，乐天的收购整合目前符合目标预期。去年乐天玛特的主要工作是对以前的万客隆卖场进行装修和改造，这其中包括北京的6家店和天津的2家店。接下来，乐天玛特会在此基础上，在北京、天津、河北、山东、沈阳、辽宁等地区广泛进行选址，从此拉开乐天玛特自己选址拓店的扩张序幕。

　　“我们没有太过注重城市级别这个概念，我们始终认为，只要是适合乐天的地方、需要乐天的地方，都要去发展，无论是一线城市还是二、三线城市。”杨晓红介绍说，“今年下半年，将在北京丰台区的城南大道开设1家新店，另有5至6个场址正在洽谈中；山东地区已经有4个场址签约，青岛的城阳店也在今年的三月份开业了：在辽宁地区我们计划5年内开设20家大型综合超市，目前已有3个场址签约。”

　　提及合作的方式，杨晓红认为，只要达到乐天玛特的开店要求，方式其实可以非常灵活，租赁、购买，或是兼并、联营，各种方式都行。“不过，由于计划开设的门店数量很多，一般来说，我们会倾向于通过租赁的方式开店以减轻成本压力，不过购买也会占到一定的比例。例如，刚开业的山东青岛店就是我们以购买的方式新建的。”

　　自从2004年12月11日，外资零售企业在中国市场发展的门槛基本被取消开始，外资零售商在中国的急剧扩张就没有停止过。虽然2008年的这场金融危机给欧美、日韩等国家带来了不小的冲击，但从总体来看，中国市场的一枝独秀还是让其成为中外资零售商的兵家必争之地。

　　“在经济低迷时期，不少人都会减少外出用餐的次数，这就为超市的发展带来了新的机会。”现在，像家乐福、沃尔玛、TESCO等大型外资超市纷纷逆势扩张，以增开门店的方式，加速在全国各大中小城市的跑马圈地。而与此同时，随着本土零售企业的竞争力也越来越强，乐天玛特作为一个市场的迟到者，面对内外夹击，最好的办法就是因地制宜的根据自己所处的地理环境，选择合适的发展模式发展连锁超市。

　　不同于其他的外资零售企业，乐天玛特在北京、青岛和沈阳分别成立了3个具有独立法人资格的公司，其中，青岛公司主要负责山东地区的拓展，沈阳公司则主要负责东北地区的拓展，北京公司以京津为中心，华北为依托，向全国拓展。对此，杨晓红解释说：“乐天玛特想要在合适的区域开合适的超市，建立合适模式的连锁超市，但是每个地域不同、业态不同，超市的生存方式和发展途径也就各不相同。为了能充分地发挥效能，我们前期的3个独立法人公司各司其职，在本地因地制宜地开展相关工作，这样做最大的好处就是能更好的了解当地情况，提高工作效率。”

　　从乐天玛特的案例看出，竞争无处不在的时代，谁能更好地发挥自身的优势，抓住消费者的需求，寻找自己的差异化经营，谁就能在这场精耕细作的比赛中胜出。