建龙通钢事件真相调查

　　一起暴力致死事件让民营企业无情聚敛财富的原罪形象在中国再次“复活”，米塔尔式的钢铁产业整合者张志祥的“血的教训”

　　文 本刊记者 商思林 鲁伟 谢丹

　　在新任命的吉林通化钢铁集团总经理陈国君被群殴至死的7月24日，北京建龙重工集团董事长张志祥正在布置对这家有着51年历史的老牌国有企业的控股收购和重组行动。

　　张立刻给吉林省国资委主任李来华打电话，称建龙可以退出通钢，什么条件都不要，只要把人给救出来。12点多，陈国君遭到第一次殴打。为避开群体性冲击，张整个下午都呆在宾馆，但一直与吉林国资委和该省副省长王祖继保持联系，试图营救陈。16：40分左右，有人用暖气片砸开了陈国君躲藏的办公室，陈受到了更残酷的殴打。23时，被警方救出的陈国君被送往医院，不治身亡。悲痛欲绝的张志祥亦到达医院，并连夜带着陈的遗体离开通化。

　　从那时以来，试图了解张志祥此后的真实心理变成一件很困难的事情。他避免出席所有的公开场合，并拒绝媒体的采访。接近他的人告诉《环球企业家》，张的情绪变得很不稳定，且非常沮丧。自从10年前，陈国君跟随张志祥从河北唐山一个濒于破产的钢铁厂起步开始，陈一直扮演着建龙全国扩张的先锋官角色，在2005年建龙入股通钢之后，陈即是建龙派驻通钢的惟一高管。“在这次操作过程中，有对形势估计不足，有对群众的情绪估计不足，有对员工不够关爱。”张志祥此后曾对身边人反思说。

　　不过，并不难揣测张志祥此后的震惊和沮丧。有关私营企业是如何赤裸裸地聚敛财富的原罪形象似乎在中国再次“复活”了。如同1990年代俄罗斯私有化改革中“世纪大拍卖”的故事一样——工人们控诉那些收购国有工厂的资本所有者是冷血动物，他们无情地裁员，压榨工人收入，掏空国有资产。但在中国，从来没有像这次这样，以一个人的悲剧性死亡，如此强烈地提示着在国有和私营两种市场力量之间深深的裂痕。这不禁让中国的民营企业家惊恐不已。

　　在中国最近30年来白手起家的这一代企业家里，张志祥并不是一个异数。依靠对市场机会的锐敏捕捉和不顾风险的大胆出击，在短短10年时间里，建龙集团已发展为一个年销售收入达407.9亿元的涵盖钢铁、造船、机电等产业的重工帝国，其钢铁产量位居中国该行业第16位，在民营钢铁公司中仅次于江苏沙钢。在某种程度上，张的崛起轨迹让人联想起全球钢铁巨头拉克什米•米塔尔。在1990年代，米塔尔收购了俄罗斯和东欧的一系列经营不善的国有钢铁厂，以一套降低成本、提高效率、运作市场的独特方法让工厂重新变得生机勃勃。因为其大胆采取的裁员措施，甚至不惧被当地工会冠以“冷酷杀手”的称号。

　　但这一次，试图做中国版“米塔尔”的张志祥的梦想却在吉林通化被揉搓掉了。通钢资产超过200多亿元，这个大型国有企业几乎覆盖了整个吉林省通化市的二道江区。徒步围绕厂区一圈，最快也需要两个小时。它曾拥有超大型的商业广场、图书馆、体育场、医院和电视台，大约10万人生活在此。它的四周被群山环绕，远远看去，宛若一个小小的城邦之国。从某种程度上说，张低估了整合这样一家与当地经济盘根错节的国有企业的难度。无法掌控的董事会，心怀异志的原有管理层，难以校正的国有企业作派……即使有政府部门的支持又如何？这只会激起更多、更坏的有关权钱苟合的阴谋论联想。

　　但对张志祥而言，这却是这位民营企业家参与中国钢铁业整合的不多的机会之一。事实上，无论是建龙本身，还是通钢，它们都是中国钢铁产业政策的“边缘人”——建龙总产能近千万吨，但单个厂子理论上都属被五大钢铁巨头整合的范围，正在上演的山东钢铁强势并购日照钢铁即是现实一例；而通钢若不引入战略投资者，则可能被周围虎视眈眈而又出价吝啬的兄弟省市的钢铁巨头吞并。

　　在某种程度上，通钢事件折射了中国尚未最后完成的国有企业改革的难度可能超乎多数人的想象。值得反思的教训是，在国企改制的过程中，要把员工群体真正当作利益攸关方使之参与到决策框架中，而非仅视为改制成本的承担者和沉默的大多数。对张志祥这样的民营企业家而言，他们惯常的并购手法是，先获取当地政府的支持，然后寻求在新利益框架中安抚原管理层——失去意见表达途径的员工们的愤怒可想而知。在7月末达成建龙控股通钢的新方案时，“事先没有通知通钢职工代表，没有召开职工大会表决。”吉林省省属国有企业监事会主席陈富贵告诉《环球企业家》，“这确实需要反思。”

　　8月7日至11日，《吉林日报》接连发表3篇社论——《坚定不移地推进国企改革》、《完善社会保障体系深化国有企业改革》、《深化改革是国企发展的必然选择》，更像是对通钢事件的官方回应。该报称，国企改革过去不是一帆风顺，现在任务还没有完成，将来的道路也不会平坦。结论是：“不能徘徊，不能退缩，更不能回头。”

　　宁波转折点

　　距北京车程有3个小时的河北唐山下属的县级市遵化，因燕山脚下的清东陵而为人熟知，大大小小的矿山机械厂、机修厂密布于公路两边。从遵化市区一路往南，一座发出巨大轰鸣的黑色城堡便是唐山建龙的厂区所在，纵横交错的一条条黑色管道在整个厂区上空蜿蜒盘绕，炼钢厂、烧结厂、热轧厂、冷轧厂等厂区在长达2公里的道路两旁一字排开，穿着油渍斑斑的灰色工作服的工人24小时三班倒地在这里昼夜生产。附近的网吧生意红火，挤满了夜班后的年轻工人。

　　在遵化，张志祥的名字人尽皆知，张的父亲是浙江上虞的一个普通农民，靠养鱼致富。1994年，张志祥在上虞供销社做了5年钢铁贸易业务后，从父亲手里借5万元钱成立了一家钢铁贸易公司。1998年12月1日，张志祥在浙江创办的杭州忠祥物资有限公司租赁遵化世盟钢铁有限公司（建龙前身）全部资产，从此开始了他的淘金之旅。陈国君正是这个厂的元老，他26岁就担任车间主任，随后被张委任为唐山建龙的厂长。2000年9月15日，由张志祥、其表弟张伟祥、表弟陶忠海共同出资成立，注册资本共1亿元的唐山建龙实业有限公司正式注册成立，成为日后“建龙系”的发端。2002年，上海复星产业投资和复星高科投资唐山建龙，共持有30%股权。

　　从2001年开始，建龙每年都是遵化市的纳税大户。第一年，在遵化市举办的表彰大会上，张志祥就带着大红花，获得了纳税大户的奖励——一辆奥迪A6；第二年，张再获得一辆奔驰400，而现在张志祥的座驾，则是抚顺市政府作为纳税大户奖励的一辆雷克萨斯。与此同时，全国人大代表、劳动模范等荣誉纷至沓来，让张志祥获得了前所未有的社会认可。

　　在2008年的胡润富豪榜上，张志祥以200亿元身价位居中国钢铁业富豪第二位。但张对日常生活要求之低令人惊讶，在遵化，张志祥并未购置房产，仍住在曾经是他办公室的一间十几平米的宿舍里。他没买过任何豪华轿车，对名牌几乎一无所知，一双皮鞋穿到破洞仍不在意。但张为人谦和的特点却让与之接触的人都印象深刻，公司前台的员工帮他拎包，他会连声说“谢谢”；与人握手，他会用双手，时常让对方感到受宠若惊。一位当年参加遵化市政府表彰大会的人回忆说，或许是第一次上台，带着大红花站在领奖台上的张，显得有些过于拘谨，“好像手都不知道往哪放”。

　　唐山建龙是张志祥打造的“建龙系”版图的源头。那些被派往全国各地建龙的高管，绝大多数出自唐山建龙；而十年来建龙扩张的资金，也大多来源于此。更重要的是，张志祥在后来运用的成本控制、精细化管理、差异化产品等诸多“武艺”，均在唐山建龙练就。陈国君正是建龙这一模式的坚定执行者，它清晰、强势、迅速而彻底。当然，其推行时产生的反弹阻力，也会异乎寻常的强大。

　　建龙的核心能力之一，是快速成本压缩战略。“只需3个月，一家经过我们梳理之后的企业和原来比，在原料成本上要比以前减少1/3。”一位建龙高管告诉《环球企业家》。对钢铁厂而言，原材料成本占到总成本的将近80%，压缩了原材料成本，就控制了成本的大头。“大家都很清楚，如果建龙控股通钢，就会对供应商不客气，合约要重签，一切都按市场化的来。”这位建龙高管说。每个月，建龙所有子公司都要进行“对标”，对比查看各个子公司的报表，如果子公司不能解释清楚比其它公司成本高的原因，就要把供应商换掉。这种做法，无疑在此后触及到了围绕在通钢周围及内部的太多人的利益。

　　建龙还通过ERP系统限制了负责原材料采集和产品销售的供销人员的权力。“想多给哪个企业发点货都不可能。”唐山建龙供销处主任张广东说。即使作为负责人，张也没有权限在中途修改。为了保证在采购环节的绝对低价，建龙还在准备推行集团总部的统一采购制度，以完全杜绝基层经理腐败的可能。

　　这一系列变革的对标是台湾的中国钢铁公司。这家台湾钢铁巨头，虽然面临着资源、市场“两头在外”的产业环境，但其吨钢成本却做到了世界最低，人均利润水平世界最高。2003年，张志祥耗资上亿元引进台湾中钢的ERP系统，推进建龙的精细化管理。但是，这种快速整合、强势执行的并购风格也有瑕疵。在过去的并购中，建龙并非没有遭到过员工反对，但张志祥一直自信建龙能够用时间证明能力。

　　2003年，唐山建龙将总部迁至北京，同时更名为北京建龙重工集团。从“钢铁”到“重工”的变化背后，是张志祥围绕产业链扩张的发展思路。2003年，张志祥并购浙江国有造船厂扬帆，翌年，并购抚顺机电厂。加上近年来不断拓展的矿山业务，建龙集团已经形成钢铁、造船、机电、资源四大产业。

　　2004年，张志祥押上全部家当筹建一个选址在浙江宁波海边的超级钢铁厂，试图以此突破自己的产能瓶颈。但随后，宁波钢铁的失利，让张志祥不得不另寻扩充产能的机会，这在一定程度上可以看作是通钢故事的“前传”。“如果宁波钢铁做成了，就不会有后面收购通钢的故事了。”建龙一位内部高管告诉《环球企业家》。

　　总投资120亿元的宁波钢铁如果投产，将成为一个年产铁、钢各600万吨，年产值达300亿元的大型钢铁联合企业。彼时，张志祥已经建立起一个集唐山建龙、承德建龙、黑龙江建龙和吉林建龙等为一体的“建龙系”，虽然当时建龙总年产已经达到700万吨的规模，但单个钢铁厂的产量仍然太低，最大的唐山建龙年产量也只有200万吨。

　　外表谦和、不善言辞的张志祥，内心却有着一个极大的扩张梦想，而宁波钢铁则是真正可能让它实现的地方：规模够大、技术高端、选址又具有绝对优势。但因项目审批、土地手续、环保审批、银行贷款、外方资金、进口设备免税等方面都存在一定问题，宁波钢铁成为继“铁本事件”后，被国家暂停的另一个重大钢铁项目。直到今年3月，宝钢收购宁波钢铁，建龙彻底出局。

　　或许是创业初期过于顺利，让他在处理后来的宁波钢铁和通化钢铁项目的时候，都犯了简单化的错误——他曾透露，他以为做企业就是获得利润和纳税，而宁波钢铁给他的反思，则是还要兼顾政府和企业。

　　在宁波钢铁项目筹备过程中，张志祥曾打破当时国内钢铁业的薪酬规则，在全国高薪招募了一批优秀人才，为宁波钢铁积蓄力量。虽然最后黯然退出，财务上也有亏损，但是当时招募的包括李明东在内的优秀人才，是宁波钢铁留给张志祥的一笔财富。

　　张志祥曾在多次媒体采访中暗示对失去宁波钢铁并不在意，但接近张志祥的人透露，这次失利对建龙是致命的打击。“之前他还一直提做世界一流钢铁企业的梦想，现在再也不提了。”上述人士说。尽管建龙拥有多家钢铁厂，但都与宁波钢铁“没法比”。

　　宁波钢铁和当年的“铁本事件”一起，成为中国钢铁业规模恢宏的大整合时代的注脚。2005年，中国出台《钢铁产业调整和振兴规划》，整饬中国一盘散沙的钢铁乱局，国有钢铁巨头们被赋予整合中小型钢厂的任务，计划到2010年，国内排名前10位的钢铁企业集团的钢产量要占全国产量的50%以上，2020年达到70%以上。

　　从2001年至今，张志祥收购了5家濒临破产的国有企业。接近他的人评价称，管理给张带来的成就感要胜过投资本身,他甚至非常忌讳别人称他的并购是资本投资。对于如何青睐“烂厂”，张曾无奈地表示：“我们也不想收购烂厂，但在国有钢铁企业收购的夹缝中，能轮得上我们收购的只有这些厂子。”很快地，位于吉林的通钢进入了张志祥的视野——这也是其能够获得的不多的参与中国钢铁业整合的机会了。

　　入局通钢

　　于2005年启动的振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业的重组浪潮相时而动。时任吉林省省长的王珉提出要打好国企改革攻坚战，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在年内完成改制。通钢集团正在其中。现实是，通钢如果达不到千万吨规模，极有可能被并入周边省的钢铁集团，吉林从而失去掌握本地钢铁业布局的主动权。

　　吉林省国资委曾与鞍钢和俄罗斯北方钢厂接触，但都因对方出价太低而未进入实质谈判。张志祥之所以能进入吉林省国资委的名单，得益于其在吉林盘活另一个破产钢厂的示范效应。

　　2001年，吉林市明城钢铁几度濒临破产，接盘者都无能为力。建龙借此迈出其在唐山建龙后全国布局的第一步，通过先租赁，后破产再买断的方式，接收全部明城钢铁资产，重新注册为吉林建龙钢铁。4年后，这个原来年产只有8万吨生铁的小厂，已成为年产100万吨的现代化钢铁企业。张志祥表现出来的化腐朽为神奇的能力，给了当地政府重组通钢的信心。

　　对于明城钢铁这个小型钢厂来说，建龙的到来无异于雪中送炭。当地政府给予了最大的支持，从未给建龙任何行政干涉。但必须指出的是，其过于羸弱的基础使得建龙的重组整合并未遇到太多既得利益者的反对。张志祥委派的陈国君正是在这里大刀阔斧地复制了唐山建龙的经验。

　　通钢则完全是另外一幅景象。成立于1958年的通钢集团几乎就是通化市的代名词，所有产业均围绕这个庞然大物建立，与通钢上游关系密切的产购销一条龙的各个环节无不产生了巨大的财富光晕，各种利益盘根错节。2005年，通钢在剥离了医院、学校等社会机构后，人员仍然严重超编，在岗职工多达3.2万多人，人均产钢量居同类钢厂的下游。

　　这个庞然大物还饱受跑冒滴漏的困扰。原通钢焦化厂副厂长李金涛告诉本刊，一些废钢的收购者经常只给一车的钱，但往往会拉走10车的废钢。其它一些原材料也经常无故丢失。在采购铁粉等原料上面，亦存在价格明显高于市场价的情况。“这种明目张胆的偷盗2003年就存在了，但一直到今天都没有人管。”李说。

　　张志祥对处理类似通钢这样的管理弊端早就驾轻就熟。按照建龙的经验，只要整治好采购和销售两大环节，3个月内就能使成本压缩1/3。但通钢的复杂性显然超过了他以往并购的任何一个钢厂，建龙内部也有人建议张志祥还是不碰这个烫手山芋为好。

　　但控股通钢，就意味着占有了整个吉林的钢铁市场，这一诱惑让张志祥无法拒绝。他寻求来自吉林省政府最高层的毫无保留的支持，他得到了这个许诺。

　　“通钢必须改制，不改制早晚得死。”吉林国资委宣传工作处处长尹贤淑告诉《环球企业家》。通钢的三产剥离和下岗分流的工作此时已经积累了很多矛盾，如果在改制之前，这些矛盾得以化解则最好，但当时，通钢不得不走上了一条边分流、边改制的道路。

　　本刊记者获得的一份《通钢改制重组实施方案》显示，2005年12月27日，建龙集团下属的浙江建龙钢铁实业有限公司以持有吉林市建龙钢铁有限责任公司的全部股权，作价出资人民币140458万元，参与通钢集团的重组。重组完成后，建龙持有通钢集团36.19%的股权，华融资产公司持有14.60%的股权，吉林省国资委持有46.64%股权，孙玉斌代表通钢经营管理者持有通钢2.57%。

　　就股权安排而言，方案设计堪称完美。国资委继续保持控股地位，民营企业建龙得以入股通钢，华融资产将4.7亿不良资产转为股权，而且通钢管理层也在改制中得到利益安慰——吉林省国资委以9000万股权作为激励。吉林省省属国有企业监事会主席陈富贵向《环球企业家》证实：“2005年建龙入股通钢没有猫腻，是非常正常的市场行为。”陈此前在吉林省国资委担任副主任一职。

　　通钢的重组被吉林省上下寄予厚望。重组后的通钢宣称产能将在两年内达到千万吨级的规模。彼时，包括通钢董事长安凤成在内的原管理层都对建龙的加入表现出极大热情。

　　安凤成17岁时以一名钳工的身份进入通钢，在通钢打拼了44年后，2002年，安凤成成为通钢集董事长、总经理和党委书记一身的一把手。任何人都可以想象，这个58岁的老通钢人的雄心壮志。在很长一段时间里，身材魁梧、性格豪爽、一举一动都充满威严的安凤成都保持着去车间走走的习惯，发烟给员工抽，不时和员工“唠家常”。

　　不过，亦有通钢的员工称，安热衷交际，并酷爱喝茅台酒。与安上任同时进行的三产分离和下岗分流过程中，很多工人对巨大的收入落差和厚此薄彼的现象很是不满，大规模裁员后，这个当年的“小安子”被很多退休工人戏称为“安败家”。

　　但建龙的进入，让弥漫于员工中的不满情绪有了新对象。2005年，通钢开始大面积压缩人员，30年工龄以上的职工“一刀切”，全部内退。“后来发现内退的人还不够数，所以25年工龄以上的职工也内退了。”时任通钢人事部副部长的杜伟告诉《环球企业家》。通钢2005年9月和12月共进行了两次大规模“内退”，分流4000多人。

　　通钢原来的3.2万在岗职工被削减至1.9万人。建龙与通钢的重组协议签订是在2005年12月，真正委派陈国君进入则是在2006年初，但这些裁员的账很快就转到了建龙头上。

　　进一步引起争议的是在岗工人薪酬落差的拉大。2006年初，陈国君就任通钢集团下属的通钢股份公司常务副总经理，主管生产与经营。随即，通钢开展了两个重要的改革，即薪酬体系改革和自主管理活动，目的是打破大锅饭，罚懒奖优，这是建龙从2004年开始学习台湾中钢经验的两大法宝。

　　其中薪酬改革的核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标准，通过“ABCD”的打分决定薪水的多少，高者如总经理收入可超百万，而业绩差的底层工人，只有三四百元。这些正常的市场化改革手段却让很多通钢老工人难以接受。“工资基本上没有涨过。”通钢生产组织调度主任科员陈海华对《环球企业家》说，“每月300元工资的工人比比皆是。企业赚钱时奖金就发，不赚钱就不发。”不过，建龙推动的这些改革，很难说是在脱离安凤成之外进行的。2005年建龙入股后，张志祥曾将他推崇备至的台湾中钢的管理模式介绍给通钢和安凤成，安对中钢的管理方法也深表赞同，此后还与之保持了频密的直接联系。

　　“建龙入股之前，职工对通钢也有不满情绪，建龙入股之后，职工将所有愤怒都发泄给建龙了。”原通钢焦化厂副厂长李金涛说。

　　悲剧的种子

　　建龙对通钢的重组，在很长一段时间里曾是吉林省混合所有制改革的典型。从业绩单上看，重组后的两年时间里，通钢保持了每年50%以上的盈利增长，2007年盈利为12.6亿元。而其掌门人安凤成，也被树立为新国企领导人的标杆，在2008年初同时当选全国党代表和全国人大代表。

　　而在今年7月22日，吉林省国资委前往通钢宣布建龙将成为控股股东时，安凤成和其他三位通钢副总经理却同时提出了辞职。与此同时，工人们开始指责建龙冷血地裁员、压低收入，还处心积虑地挖空通钢优质资产。

　　但值得提出的疑问是，在过去3年中，到底是谁在掌控通钢？建龙的决策力到底有多大？

　　2006年1月10日，通钢集团第一次临时股东大会召开，七人董事会成员中，建龙只有张志祥和陈国君二人。其中陈国君为常务副总经理，张志祥不担任具体职务。在通钢集团的主要实体通钢股份有限责任公司中，也仅有陈国君一人进入了董事会。

　　“虽然陈国君在新通钢主管生产和经营，但说到底，他只是一个既定战略的执行者。”建龙一位不愿具名的高层向《环球企业家》表示，“就像前两年盈利时不能说是建龙的贡献一样，通钢的问题更不应由建龙来独自承担。”

　　2006年中，通钢为了谋求整体上市，将通钢股份公司和通钢集团吸收合并成通钢集团股份有限公司。新通钢董事会中，张志祥被选举为副董事长。通钢委任原通钢高层孙彬为总经理，不久后改由建龙方面委派李明东为总经理。至此，通钢实际的决策层框架并未改变。张志祥本人每年只参加两次董事会。

　　建龙提出李明东的人选时，安曾派人遍访李明东的就职单位，最后对这个28岁就担任津西钢厂总经理的职业经理人很是满意，才予以同意。安凤成不仅是通钢的董事长，还是战略和薪酬委员会的主席，无论是在战略决策还是涉及到人事问题，都不可能绕过他本人以及其身后的通钢董事会。在新通钢，任何一个中层干部，都必须有安的签字才能罢免或者晋升。“建龙在新通钢掌握不了控制权，这是双方最大的分歧。我们提出的系列改革意见，最终都还是要落实到人的任命与罢免上。”上述建龙高层说。

　　事实上，新通钢的两大核心资产——通钢股份和吉林建龙在组成一个家庭后，在双方理念存在很大差距的背景下，很长一段时间都是各自发展，彼此都无法掌控对方。

　　在重组后的2006年和2007年，通钢盈利大幅增长，一度计划整体上市。彼时，无论是裁员还是薪酬改革，都有良好的盈利作为支撑，矛盾并未深化。在去年上半年，通钢实现了10多亿元的利润，并颇为高调地举行了建厂50周年大庆。

　　但通钢很快感受到了金融危机的寒意。去年底，通钢在一份公告坦承，“生产经营陷入前所未有的困境”，处于“严重亏损状态”。张志祥和陈国君在通钢董事会层面表达了对这一业绩的不解，认为是管理问题和根本无从控制的跑冒滴漏放大了亏损。建龙称，过去的盈利得益于整个钢铁行业的旺盛需求，是“傻子也能赚钱”。而当金融危机来临，通钢的管理不善、跑冒滴漏以及居高不下的成本成了拉低通钢业绩的主因。

　　据吉林省国资委最新摸底显示，2008年通钢287亿元资产中，负债率从一年前的70%已升到90%，资产被抵押殆尽。最高时，月亏损额曾接近5亿元。今年1月份，通钢亏损3.2亿元，2月为2.8亿元，3月为2.6亿元。这些数字几乎在每次中层干部会议上都会被反复提及，以至于本刊记者采访的很多通钢中层都对此烂熟于心。到6月份，亏损赤字已达11亿元。

　　为拯救通钢，去年底，吉林省政府曾明确指示，该省的重大建设项目优先使用通钢钢材。安凤成曾亲自带队深入吉林省多个县市去争取订单。一次，在获得30万吨订单后，安曾很是得意。但一位建龙高管无不揶揄地表示，这样的订单建龙的一个业务员就可以拿到。

　　双方的猜忌也迅速到达了顶点。不止一个通钢员工反映，今年1月通钢从上海新招聘了500名维修工，这些被视为来抢饭碗的人“连扳手都不会用”，还需要原来的工人手把手教。3月2日，数百位退休和内退人员聚集在通钢的办公楼前，要求“建龙滚出去”。

　　此时，关于建龙掏空新通钢的传言铺天盖地——总投资56.4亿的吉林建龙精品钢基地项目被指责为建龙在转移资产。通钢生产组织调度主任科员陈海华回忆，在2008上半年房地产行情一片大好的时候，大量生产建材无疑是钢铁企业获取利润的主要来源，但主管生产的陈国君却让吉林建龙生产钢材，而将特殊钢的生产任务全部抛给了通钢。“我们因此经常无法完成绩效考核。”陈说。

　　资产转移的说法在通钢工人间广泛传播。但事实上，吉林建龙在重组后已成为通钢的子公司，若无通钢董事会通过，吉林建龙根本无从投资如此大的项目。另外，在通钢的大本营通化，通钢亦紧锣密鼓地在推进一个总投资19.3亿元的冷轧项目。通钢一位内部人士透露，两个项目都是吉林省政府为了通钢能够冲击千万吨的目标而设立，不是通钢层面能够完全决定的，更不用说是陈国君。

　　市场的急转直下也令张志祥坐立不安。因为连年扩张，建龙的资金链亦开始绷紧，唐山建龙出现了拖欠工人工资的情况。今年1月份，建龙提出要么退出、要么控股通钢的要求，并在3月份做了撤退准备。由于此前建龙是以资产入股，双方很容易就达成了“分手协议”：建龙撤出吉林建龙钢厂，净资产增值部分，由原属通钢的部分矿山资产抵偿。

　　随后，吉林国资委开始在国内接触其它钢铁企业，希望能找到新的投资者。其中一个整合者开出的条件是：以资产入股30%，其余以无形资产入股，并实现控股，同时还要对现有管理层大面积更换。其它国有钢铁公司的开价也难令吉林省方面接受。

　　于是，吉林省国资委再次接洽建龙。经过双方的反复谈判，在7月22日确定了最终方案：建龙集团以10亿元现金和其持有的通钢旗下矿业公司股权，实现对通钢的控股。但控股的比例双方并未约定，仅承诺吉林省国资委的股权不低于34%的底线。同时，建龙方面承诺不裁员。

　　一个看似诸事安排稳妥的交接，最终却以悲剧收场。

　　“国资委对通钢是该做的也做了，不该做的也做了，最后这种局面，真是遗憾。”吉林省国资委一位官员表示。8月5日，吉林省委常委会决定，免去安凤成的通钢集团党委书记职务，任命崔杰为通钢集团党委书记。同时，建议免去安凤成的通钢集团董事长职务，提名巩爱平（通化市主管工业的副市长）为通钢集团董事长人选。吉林省政府副秘书长常明表示，仍会继续推进通钢改革。

　　7月25日，陈国君被群殴致死第二天，通钢的生产得到全面恢复。但通钢面临的问题并未因建龙的退出、安凤成的辞职而消失。工信部部长李毅中8月13日称，中国正在起草一项鼓励钢铁行业兼并重组的方案，并已呼吁钢铁企业在未来3年中不要再推出新投资项目。按照国家钢铁产业政策，发改委不再核准和支持单纯新建、扩建产能的钢铁项目，所有项目必须以淘汰落后为前提。而通钢现有的7个高炉中，有5个已列入淘汰范围，2个转炉也在淘汰之列。这个债台高筑、产能和技术落后、成本居高不下的老国企将走向何方？