张斌：刚才王晨提到联强国际，其实联强国际并不是一个从一开始就很大的公司，它也是一点点做起来的。跟在座的各位一样，它整个企业积累的过程，按老总的说法，就是一点点的知

　　识积累的过程。其实，他说这个积累的过程，对于所有类型的经销商都是一样的。

　　说我一开始跟着老师、跟着我企业的师傅学了一件事情，就是作为一个专业的商人，打电话的时候一定要左手接电话，为什么？因为要腾出右手来记下电话要说的内容，可能是对

　　方的一些信息。

　　后来，他把这些一点一点的信息全部都整理到自己企业知识的手册，还有他每个月会给自己的下属写一篇文章。我觉得对于一个企业来说，不管你是制造商品牌、经销商品牌

　　还是零售商品牌，首先还是一个企业，是一个个的个体组成的。这里面老板是一个个人，下面公司的员工也是个人，人都有人品。你代理的商品可能是别人打造的，也可能是自己

　　做的，这个商品有商品。最后这些个人的点和你做的商品，以及你整个的服务体系，可能构成了服务企业在别人的心目中慢慢形成的印象，这就是品牌的来源。品牌这个词最早的

　　意思就是烙印，你给别人留下什么烙印？人品、商品、企业的业品，三个品加起来可能形成一个品牌，这对于经销商也是一样的。

　　所以，今天我们请了实战的专家、企业的专家、经销商的专家、研究方面的专家，他们每个人都有自己成长的经历其实都是个人领域内的品牌。

　　首先，有请赵强先生。当年有一个很有名的市场案例，名人掌上电脑大战商务通，赵老师是名人的领导者。后来有一个很有名的内衣婷美，赵老师是具体把婷美做成一个品牌

　　的，运筹帷幄又能够决胜千里的人。

　　下面，有请我们的白刚老师。白老师的老家在东北的锦州，锦州那个地方习武的人多，民风彪悍，白老师是那里最儒雅的一个人。虽然白老师是学校出身，但是他一直给企业

　　做服务，他对于企业有更系统的认识。

　　第三位是品牌商务的代表，我们的四川沐歌的营销副总高峰先生。下面邀请台上唯一一位做农资的代表，他这个农资发展很快，他们企业从一开始就说自己要做品牌，绝对不是光

　　给农户推产品品牌，也不是推一种服务的品牌，我就是要做一个企业的品牌。而且，针对农村市场做一个双向的沟通，我要把农资产品卖到香村去，把乡村的农特产产品卖到城市

　　去，有请我们千村连锁的代表赵鸿鸣先生。

　　我们今天这个主题很难讲，经销商怎么做品牌，从企业到品牌是一个很难的过程，今天请我们的几位专家，把自己所经历的品牌，还有他们自己心目中判断好的经销商的标准，这

　　些经销商怎么能够做到，最后成为了一个上游、下游，包括媒体、当地的政府心目中都是一个卓越的品牌。我希望4位能够跟大家一起分享一下这方面的一些认识。

　　赵强：品牌的打造需要靠国家的营销

　　首先，请赵老师来说说，您心目当中对于品牌的概念。

　　赵强：对于经销商品牌还是对于品牌？

　　张斌：首先谈一下品牌。

　　赵强：我觉得品牌这个东西特别虚幻，大家天天都说品牌这个词，到底什么是品牌？也没有人整明白。至少给我们的直觉，首先品牌先要有色相，这些LOGO是一些色相，你看

　　着像一个美女。消费者对于品牌的感觉70%是靠视觉，10%是靠听觉。第二个要有功能、差异化。今天路老师讲高度，你要有差异化的功能。

　　第三个，品牌还有一项，其实我们每天在讨论，第三个是血统问题。为什么中国很多优秀的品牌只能成为中国优秀的二线品牌，不能成为优秀的一线品牌？不是中国企业家有

　　问题，是我们今天这个时代，我们每个人都崇洋媚外，这需要国家营销，不是企业营销能做得到的。所以，希望我们的文化参与到国家营销的范畴之内，比如说给张艺谋量身打造

　　一下拍什么电影。比如说韩国的电影我不爱看，我老婆爱看，看完了以后韩国的服装就爱买。整个《大长今》，弄点烤肉和拌饭，中国人就爱买。所以整个外国的电影整个就是贫

　　穷加阴谋。

　　文化一对是看不见、摸不着的，但是你操作的时候要把它落地，这就是我对于品牌的理解。

　　张斌：刚才主持人说到台湾最大的经销商，全球的媒体公认台湾有十大品牌，这十大品牌中，所有的都是制造品品牌，只有一个是流通商品牌，就是刚才说的联强国际。它的

　　做法就是像您说的，在形象上，在它配送的所有商品上，他都需要做一个包装，他认为这个费用是值得的，可能就是几分钱。他要打一个包装，就是联强货，他要让零售商、经销

　　商等所有人都知道，这个货从哪卖出来的？是联强卖出来的。这对于大陆的不只是做IT的，做农资、食品的，这种表象化的品牌化运作是重要的吗？

　　赵强：如果说国美也是经销商我不认可，它是零售商，因为如果国美是经销商那么北京所有的商场都是经销商了。经销商是介于厂商和零售商之间的叫做经销商。

　　中国目前的市场上，所有的强势品牌，他对于经销商是属于强势主导型的地位，不需要你建立什么品牌，需要你有意识，需要你听话。而我做了16年中国强势品牌的总裁和营

　　销总裁，每天和厂商之间永远是一种博弈。大的经销商永远要操控厂家，厂家也永远想操控经销商。

　　这个博弈是不可以停止的，就跟夫妻在一块一定要吵架，当架都不吵了就该离婚了。所以，这个博弈我认为是非常正常的，每天在博弈。

　　我是站在一个强势的品牌厂商的操盘手，第一我要想到，有钱大家赚、分配是关键。分好大家都有钱赚，这是前提。

　　第二，一个强势品牌，我作为营销老总，一定是按我的游戏规则来办的，一定不可以按照任何一个强势经销商的游戏规则来办的。我想，所有强势的品牌，第一都是让你挣到

　　钱，我天天请你吃海鲜鲍鱼，让你赔钱，你不和我玩。我让你发财，我天天骂你你也干。那么，站在一个强势的厂家，肯定是操控的。但是，有几个弱势的品牌，他让代理商操控

　　，所以他一定不是强大的。首先，这个博弈是永远要有的，如果当有一天没有了，就要离婚了。

　　张斌：请高总谈一下。

　　高峰：我理解，品牌要探求本质的东西。其实我们古人早就告诉我们什么叫做品牌，品是由三个口组成的，我认为第一个口是用户的口，这是基础。用户是我们的衣食父母，

　　只有用户的口碑好了，才是经销商生存的根本。第二个口应该是行业的口，所在的行业，包括竞争对手，包括合作伙伴，甚至是你的员工，对于这个品牌的评价。第三个口应该是

　　公众的口，它应该是媒体、是政府。

　　这三个口缺一不可，相互联系，最终成为一个系统。只有这三个口做好了，才能形成自己真正的品牌，才能真正在消费者的心目中打下烙印。

　　张斌：因为你是厂家的，其实你是最不希望经销商做自己品牌的，你对于经销商做品牌这个问题，这是我们大会主办方定的议题，你觉得经销商有必要做品牌吗？

　　高峰：从两个层面来讲，我很赞同赵老师的观点，厂商之间永远是矛盾体，它是博弈的。但是，另一个层面，厂商也可以共赢，看站在什么层面建立一个品牌。如果这个品牌

　　是单一的，比如说我作为一个经销商去经营单一的品牌，然后又把经营这个品牌做好，做出口碑来，这是可以做到统一。从厂家的角度讲，包括我们在合作的时候，也考虑选择经

　　销商是合适，就像找对象一样，大家的价值观一定要是统一的。只有价值观统一了、理念统一了，才能走得更远，才能一直走下去。第二个才谈到了合作，然后才是合赢。

　　我想经销商根据自己的发展阶段包括与厂商合作的方式不同，也有自己的方式，但是企业和经销商的理念是有差异的，有差异的时候可能要选择做自己的品牌。

　　我们今天的刘老师讲了，我们卖品牌是一毛钱一毛钱赚，买产品是一分一分钱赚。经销商要发展，我建议你一定要做品牌，只有做了品牌你们才有唯一或者是第一，你才有赚

　　钱的可能，才能发展、才能做大。

　　张斌：这么豁达的品牌，希望大家给点掌声。

　　赵强：今天的经销商有多少？现在纯利润有500万以下的举一下手，1000万以上的举一下手？其实，经销商是选择，当你的买卖不够大，你兜里就有百八十万、几百万的时候，你要

　　想成功，最好的方式就是跟对庄。长话说得好，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，就是这个庄如果是老大，你就可以发财。跟对庄听话，厂家说怎么办就怎么办，你就可以赢。如果

　　你跟的庄就不行，你折腾半天也不赢。

　　当然，经销商在第二个层面，在我曾经合作过的行业，有很多人当他兜里有1000万现金的净利润的时候，经销商会两极分化，有一部分人特有追求，说哥们儿也要做品牌了，

　　光赚钱已经不过瘾了。还有一部分人认为有了1000万行了，吃喝嫖赌，让小舅子、小姨子看管这个生意，那就不行了，这部分人就是去做品牌商了。所以，一定要跟好庄，跟不好

　　庄怎么也没有用。

　　白刚：我提一点不同的看法，跟对庄是每个经销商的想法和愿望，但是怎么跟得对呢？如果他已经是大品牌了，可能轮不到你选择，你都想做宝洁的分销商，可能轮不到你。

　　如果他是一个小品牌的时候，你不知道他行不行。比如说福州有一个大的经销商，王老吉三顾茅庐请他做代理，他觉得王老吉没有前途。但是，转过1年，王老吉已经很大了，跟对

　　庄是一个愿望，但是怎么选择经销商呢？对于我们来说是一个碰概率的事件了，怎么增加这种概率呢？以后你要问，这个品牌背后是赵老师在做顾问你一定要做，除此之外，你可

　　能还要考虑，到底这里面你之所以能够成功，并且持续的道理在哪里？

　　我认为很可能，在某一个这样的阶段，厂家和经销商之间是对立的、矛盾的统一体，所有的事情都是矛盾的。但是，如果他们在没有一个共同的利益在里面的话，他们的合作

　　关系就很难持久。所以，我想说的是，我们知道在原来的这种企业经营的生态上最早人们学习的是生物领域的观点，所以最早人们都看达尔文的进化论，选择自己做生意的模式。

　　早年很多人想的思路是赢家通吃，如果我是供应商，我一定要做得很大，品牌是我的，所有人都跟着我走，我让经销商怎么干怎么干。经销商反过来说我最好能够控制区域市

　　场，我成为控制者，我反向可以约束厂家。在对抗的过程中，我们看到了国美、苏宁，今天所面对的障碍，原因是把另一方看作是自己的反面。经销商试图绑定这些零售商或者是

　　消费者，来反向约束厂家，厂家也希望通过品牌影响到零售商，来控制经销商。最后，这个体如果不能合作，很难在更大的利益上实现持续的发展。所以，人们现在对于经销商的

　　定义开始改变了，我们说最早的时候，对于经销商的定义是厂家的生产商的代理者，我帮你卖东西的。后来，在美国上世纪初，希尔斯改变了这个概念，说我不再是厂家的代理者

　　，我是消费者的采购商，我是代表了消费者的利益。现在发现也不对了，实际上是消费者和生产商之间的联系的纽带，你是一手托两家的，你的价值是在他们的联系中获得的，所

　　以我们的定位要发生改变，在这个意义上考虑我们未来怎么做，可能更符合大家未来长久的利益。

　　张斌：有很多做食品的经销商，现在是经销商的发展阶段，在各地经销商都有被承认的过程。在医药界有一个排名第一、第二的经销商叫做卡威娜（音译），它是卖医疗器械

　　的。以前的经销商把手术刀、止血钳简单就卖给医院了，但是他做了一个小盒子，是把你一次手术中一次用到的工具打成一个包，用比零着买更便宜一点的价格卖给你，我认为他

　　实际上还是在做代理，但是他做了一个新的组合套装卖给你，这是他服务中新的一项。

　　大家在美国查一下新的福布斯的排行榜，主要是没有上市的，有一个第十几名的大的食品的分销商，他的客户是旅店、餐馆、学校这一类。他给旅店、餐馆提供的服务细到什

　　么地方？他自己做了一个专门的网站专门登各种菜谱，他会告诉你某个地方出了一种新的菜，这个菜用什么调料，这个调料我这边有，用了什么新的原料，这个原料我这边有。大

　　家知道我选一个新的菜，可能我半年不吃，但是如果我知道一个餐馆推出了新的菜，我可能想去尝一尝。所以，这个经销商的能力是非常强的。

　　我们台上坐的是不太怕厂家的经销商，因为他们发誓要做网络，做整个的农资连锁的网络。这个网络从一开始诞生就是想做品牌的，这个网络的梦想是针对自己的农村的农户

　　建立品牌之后，大家只认农资连锁的品牌，不再认农资产品单个的品牌。就是我不再提供产品，而提供立体的服务，请听一下他们对于品牌的理解。

　　赵鸿鸣：今天上午我们做过简单的介绍，就是来自锦绣千村（北京）连锁有限公司，我们现在做的是一套农资连锁的网络，我们旗下的品牌叫做我千村之宝。在千村之宝创立

　　之初，也是以主持人介绍的，我们以创立品牌为初衷的。我们的品牌最终的落脚点是放在对于消费者的贴心服务上，因为目标是针对的农村市场，所以我们的消费者就是农民。可

　　以说我们和在座的各位的行业比起来，农资行业相对的起点要低一些。

　　本身大家也知道，这些消费者，特别是农民他们的辨别的水平都是有限的，对于假化肥、假农药的辨别能力很低。怎么样提高他们辨别农药的水平，我们通过一种服务的形式

　　，把放心的理念传递给他们。这里我们有一套系统的方法，就是我们在操作的时候，是以组织化的形式来进行操作，把这种放心的概念传递给我们的消费者。

　　一直以来，对于品牌的这一块，我们大家应该都是很清楚，个人感觉品牌是属于一个虚化的概念，是跟我们的产品比起来、这些硬性的条件比起来它是一个虚化的概念。但是

　　，我感觉这种虚化的概念，却能够创造出有型的价值。像我们在NIKE连锁店里面卖的T恤衫一样，它的工艺和材料跟普通的T恤衫没有什么差别，但是它画了一个钩以后，为什么平

　　常卖到十几块的东西就可以卖到几百元？这就是它品牌的价值。

　　关于这一块，我们公司自己也有创新的方法，在接下来的过程中，我们会跟大家沟通一下。虽然我们的行业不同，但是我们的共同点是一样的，我们希望在思路和方法上，给

　　大家一些参考。

　　张斌：接下来进入一个非常实质的阶段，我希望诸位能够谈谈你们心中，比如说农资的，诸位心目中比较优秀的经销商是什么？即便是全国连锁可以做得很大，但是最终是提

　　高利润率的问题。因为有的经销商自身就可以把客户做得更顾问、毛利做得更大，那么从白老师开始，你觉得特别优秀的经销商是什么样的？

　　白刚：我们经销商要重新定位，你是一手托两家，在消费者和供应商之间建立一个桥梁。这样一个定位你就知道，其实从一开始你进入这个领域的时候，你就是有品牌的，可

　　能你还没有意识，你是以个人的品牌为主体。我厂家为什么愿意在这个区域找你做品牌经销商？这是他看了你方方面面的条件，很重要的一条是你的经营理念，是你是否讲诚信，

　　你是否愿意在这个地方做长期，而不是短期，你是否愿意和厂家一起培育品牌，而不是看重短期单位产品的利润。这些东西都是你品牌的一个方面，只不过是你的个人品牌，对于

　　你来说，走向未来的时候你有一个选择，如果我不想做长期了，赚一点钱我可能做其他的事情，对于你从个人品牌向企业品牌转移的事情完全可以不用考虑。

　　但如果你想做长期，你可能需要从个人品牌向企业品牌进行转变，因为个人品牌的持续性可能会稍弱一些。从另外一个角度，你是代表了一个消费者，我们讲一方面你会帮消

　　费者采购，很多的时候你要考虑，你为消费者、为下面的零售商提供了什么价值？比如说零售商之所以和你合作，这个领导很有眼光，他选择的品牌都可以做好。这个人很仗义、

　　很懂得道义，很容易和人共享等等这些，这是早年你在你的零售商和消费者心目中建立的个人品牌。

　　如果这个个人品牌不像企业品牌去转移，你的合作伙伴会讲，这个领导原来他管事的时候我跟着他做是没有问题的，现在他的业务复杂了，或者是他的兴趣点转移了，他不再

　　关注这个领域了，我不愿意再做了，因为其他的人可能做不好。如果经销商做到这种程度，意味着你的个人品牌没有向企业品牌转移，长期来讲你是面临着麻烦的。所以，是否做

　　经销商的品牌，在于你要不要选择走一条持续的道路，愿意在这个领域内建立你持续的品牌，愿意为生产长厂家和你的零售以及消费客户，去提供持续的价值。

　　赵鸿鸣：品牌的概念刚才白老师也讲了，我在很多的报道上看过，供应商与经销商之间，是有一种互相博弈的关系，就是这种利益是采用的互相压榨，而不是经销商向供应商

　　提出众多的条件，就是供应商把经销商的利益压榨了一些。

　　我们也一直在想，如果做完了一整套的产业链，能够让大家在这一个产业链上共同获利的话，有没有可能？我们现在也在想，我们现在是在分一块蛋糕，这块蛋糕只有这么大

　　，那么能不能把这个蛋糕做大一些我们再来分呢？

　　所以，现在千村之宝也是从这个来考虑的，包括打通产业链也是从这个方面考虑的。我们采用从下到上的逐级力推的方式，先让农民接受我们的千村之宝的品牌，包括我们的

　　供应商、零售商都可以获利。因为我们最终的利益点产生在消费者身上，所以只有把消费者的品牌观念建立了，我们的产业链打通才有更大的可能。

　　我记得有人说过，如果在做一个企业的时候，不能把整条产业链打通，迟早会遇到问题。我虽然不知道这句话对不对，但是从我们自身来考虑，我们想把整条产业链打通，让

　　我们产业链上的各个主体都可以获利，所以我们把重点放在消费者身上。

　　张斌：你们这边自己也在发展很多的经销商客户，无论你说你们这个品牌多强，他最后一定会落实到每个单点的效率多高，那个单点经营得好不好。能不能介绍一下你们连锁

　　内部有没有好的、优秀的经销商？

　　赵鸿鸣：我给大家举一个例子，我们在山东德州的连锁店。它在一个季度之内，就是从4月份到6月份这一个季度，原来的农资销售只是一个小店。这一个季度他只能销几千元

　　，大约是5000、6000元。在植入了千村之宝这套模式之后，我们会用一系列的方法，包括我们的宣传和下乡的服务，我们针对消费者把服务的理念传递到每个消费者的身上，让他

　　对于这种品牌产生信任之后，他在同期的阶段，销售额达到了十几万。这一块我们统计的数据它是最高的，这一阶段他同期有了22倍的增长，他原来的基数比较小，只有5、6千元

　　，所以他增长的幅度比较大，如果他原来的基数很大，可能他增长的幅度会小一些。这属于是品牌的影响力的问题，我举的例子有点大，大家可能不太相信。

　　张斌：高总讲一下，你这个品牌下面优秀的经销商是什么样子的，讲几个故事。

　　高峰：其实，我觉得我理解的优秀的经销商有三个特征。第一个，这个经销商一定是能够把握趋势的、能看清形势的。这是很重要的，他一定能够找到一个快速成长的行业，

　　这个规模能够放大、能够快速成长。行业成长的才能给经销商、从业者，包括企业带来机会，我觉得洞察力是很重要的。

　　其实我观察一下，包括太阳能行业和其他的新兴行业，我在2000年的时候观察了一下，那个时候很多几千元创业的人，到了09年已经有了几百万，甚至上千万的资产。那就是

　　因为把握了趋势，能够选对行业，然后跟对企业，就是我们说的跟庄。这一定是庄家能赢，他才能赚钱。你代理这个品牌一定是在行业是前1、2名的，有快速成长期的，还要跟对

　　人。所以，第一点应该是把握趋势、有洞察力。

　　第二点是找准位置。我们说经销商一定要理解清楚你凭什么赚钱，厂家为什么给你这个价格？要找准自己的位置，知道自己的分量和重量怎么样，这就是价值链的位置，知道

　　自己的价值在哪。这是很重要的，包括你的经营模式是什么。

　　我们在管理经销商的发展过程中，发现那些能够跟上公司发展的、能够赚钱的经销商，通常他是能够找到位置的，他们是执行力好的，并且公司推一个政策，他能够迅速跟进

　　的。这是很重要的，所以找准位置、看清自己。

　　第三点，我觉得应该是善于学习。我今天不想做广告，所以我不想讲我的企业。一个是善于学习的，因为行业发展，包括企业发展，能够在价值链里处于不败之地的，要有竞

　　争力，所以一定是善于学习，学习力强的人。你想跟庄，但是你的水平提高不了，我不跟你玩了。所以，对于经销商来讲重要的是，你能够在市场变革的机会中，能够快速地学习

　　、成长，然后有竞争力，才能找到你的核心优势，才能把握好主动。

　　这是我对于经销商的建议，我们在座很多的经销商朋友，我在经营我们企业的时候，很多的经销商掉队了，最重要的是他没有成长，他的企业肯定要淘汰掉这些经销商。如果不淘

　　汰这些经销商，那么企业也要被淘汰，因为商场是残酷的。

　　张斌：赵老师总结一下。

　　赵强：企业选择什么样的经销商，厂商的关系大概有三种，一种是厂家把经销商当成销售中心来看的关系，一种是厂商把经销商当成批发中心来看的关系一种是厂商把经销商

　　当成配送中心来看的关系。

　　厂家把经销商当成销售中心来看的，会为经销商提供一些资源，比如说广告或者是促销。基本上厂家把经销商当成销售中心来看的，厂家选择的是他的营销关系和能力，还有

　　有没有钱。

　　第二种是厂家把经销商当成批发关系来看。比如说家电行业，我们每个省有庞大的销售中心，广告我来谈，商场都是我来谈的，你拿着钱垫付。这个时候厂家选择经销商一定

　　是有钱、听话。

　　再往下配送中心挣得更少，基本上挣一点运输费。所以，在不同的情况下选择的经销商的东西不同，经销商要跟厂家博弈。所以，我刚才跟各位说了，当你小的时候，跟好庄

　　比什么都重要，你跟的庄已经成功了你跟不上，宝洁那种庄你也不能跟，你是配送中心，跟他玩你挣不着钱。你看到有潜质的时候跟上一个，所以在你有几百万的时候，你跟上一

　　个。一种是制造系统的人，一种是创造系统的人，一种是买系统的人。当你做到1千万了，你有梦想做自己的品牌，一定是这样的一个过程。

　　张斌：应该说这个对话进入尾声了，大家音乐可以感觉出来，我右边的这两边都是制造商的品牌专家，他们太专业了，导致制造商的品牌很强，所以他们号召跟庄，因为跟他

　　们，他们有自信，别人跟他们也有信心。这边学者的系统思维，现实的经销商自己在艰苦地要创建一个经销商的连锁品牌，这边想的是经销商要提高自己的水准跟品牌商抗衡。其

　　实这个世界玩到最后就是那样几个，就是你跟另外一个人之间，谁坐在一起，谁的势力更强，就是谁的知识、谁的信息、谁的专业度、谁的运作体系，甚至谁的身体更强，你在这

　　场谈判中已经赢了。所以，所以无论是这边还是那边，代表着两种势力上共赢的天下，就看谁赢的份额更多一点。

　　非常感谢诸位嘉宾和下面诸位代表的倾听，有问题我们接下来再交流，谢谢大家！

　　王晨：感谢刘老师慷慨激昂的演讲，让我们再次以热烈的掌声感谢他！

　　自从毛泽东主席写了那篇著名的《反对机会主义》的文章之后，机会主义这个词在中国就被批臭了，但凡讲到抓住机会，总会让人觉得这个人有机会主义的倾向，任何的东西

　　变成主义恐怕都不是件好事。机会变成机会主义，也不是件好事，但是刚才刘老师的演讲，非常雄辩地证明了，抓住机遇对于生活在中国的经销商和企业意味着什么。

　　看到了机遇，能否抓住机遇是很关键的两个问题。你看到了，抓不住也是枉然。我们回顾中国30年的发展过程可以发现，在不同的阶段，市场对你抓住机遇能力的要求是不一

　　样的。大家可以回想一下，在80年代中国市场经济刚刚开始起步，消费浪潮刚刚开始上岸的时候，那个时候抓住机遇的能力是什么？是你要有关系，你要能弄到条子。那个时候的

　　货源，基本上在国有企业的手上，你有条子就抓到了机遇，你哪怕没有看到那批货，你只要有条子，条子本身就可以卖钱。即使是在房地产这个行业，海南岛的房地产泡沫就是个

　　例子，大家不是在盖房子、卖房子，只要你拿到了一纸公文，加额15%就可以卖出去。在那个消费浪潮刚刚兴起的年代，对于中国企业来讲，条子是第一位的。

　　进入90年代，你看到一个机遇，你拿到了货源，是否就意味着你有这个能力把握这个机会呢？不是的，你得有下家，而且这个下家是不能空手套白狼的批条子时代的下家，他

　　要有自己的终端客户，要有回款。

　　那么，90年代后期到现在，如果出现了机遇，你有下家是否就够了呢？你会发现，现在下家比以前难对付多了。因为他们面临的供应商已经不再是1、2个，而是成千上万。终

　　端的消费市场也不再是一个处于饥渴的紧缺状态，市场上的东西多的是，家乐福一个超市1万个单品，大概有2万个。当你看到一个机遇的时候，你能不能把货铺进去，你能不能把

　　费用控制住，你能不能把广告打好，各种各样的因素。所以，大家看到30年走过来，要求企业家抓住机遇的能力，对于这种能力的要求是越来越高了。那么，就像刚才刘老师讲的

　　，即使在今天的新农村运用当中，爆发出那么多的更大的机遇，但是你有没有办法进KA，你懂不懂得操作隐性KA，你知不知道用什么方法操作乡镇市场。是用你自己的能力去操作

　　，还是由经销商操作，这些问题都构成了一个新的挑战。

　　而在这一切问题之后还有一个问题，这一次机遇抓住了，你还能抓住下一次吗？机遇来自于变数，变数这个东西是好还是坏呢？对于即得利益者来讲，变数就是一件坏事。比

　　如说他已经拥有80%的市场份额，出来一个新的单品能够替代它，对于它来讲就是一个灭顶之灾。而对于新进入者来讲，变数就是一个很好的机会。只有市场上出现了变数，竞争格

　　局被打破，新进入者才会有机会。就像刚才刘老师举的例子，蒙牛所在的乳业行业最大的机会已经过去了，竞争格局、产业格局已经定了，除非出现大的变数，像蒙牛创业时候的

　　产业机会再出现。

　　那么，持续的抓住机遇的能力，是对一个企业家非常严峻的考验。你能抓住一次机遇，下一次机遇呢？而且很多的时候下一次机遇恰恰是对第一次机遇的否定，你能放得下吗

　　？不知道大家有没有关注过步步高这个公司，这个公司在中国市场上算是一个艺术，它不大也不小，但是它非常稳定地发展了十几年，将近20年。它从最早小型的电子辞典，到后

　　来做DVD、VCD，到做MP3、手机，到现在做点读机。他抓住机遇了吗？抓住了，他是不是第一个抓住了这些机遇呢？不是，但他是每一个市场的跟进者，他进入的不早也不晚。但是

　　，他没有出现过什么负面的消息果，或者是销售额大跌？没有。这个公司有非常稳定的渠道，在一个以通路为主要竞争核心的市场上，它渠道的稳定，为它每一次抓住产业或者是

　　产品的机会，奠定了非常坚实的基础。从这个角度来讲，段永平在十年来就为步步高奠定了一个非常好的抓住机遇的组织结构、平台。哪怕他今天不在步步高了，哪怕他今天在美

　　国，步步高也可以持续地盈利。这难道不是牛根生所羡慕的吗？

　　今天会议的主题是经销商财富的新增长，我们的主题来源于这个“新”字，新就蕴含着变革和机遇，我们能否抓住这个机遇，这应该是我们经销商老板们每天应该常常思考，

　　而且是常想常新的问题。

　　到此为止，今天论坛的演讲就全部结束了！