面对自上世纪30年代以来最为严重的危机，许多企业利用熊过冬的办法应对，即进入冬眠。它们开始压缩生产产能、精简员工、减少非必要开支、保留现金，直至经济再次上扬。但这并不能保证企业的未来，1965年以来的五次经济衰退都与最多数量的企业跌出财富500强榜单有关。

　　如果说熊的冬眠是自然界赋予熊应对恶化或变化中的外界环境的一种方式，大自然也提供了很多其他方式。2009年，当我们庆祝查尔斯•达尔文诞辰200周年时，生物模拟方法看起来相当适时。

　　该方法提供了一个强大、全面和生机勃勃的框架，帮助企业首席执行官进行脑力激荡，调整企业应对经济衰退期的策略。除了冬眠，一种新陈代谢战略，自然界还提供了四个广泛的选择：行为战略、社交战略、繁殖战略以及进化战略。

　　行为战略

　　动物常常通过改变自己的行为适应自然环境的变化。当食物供应匮乏或减少时，它们会改变自己的食物习惯，扩大狩猎范围或者改变狩猎技巧。企业同样可以利用这种行为战略。

　　改变为客户提供的产品和服务。这也就是所谓的改变“狩猎”的内容。是否有新的服务，如融资来加强为预算紧张的客户提供的价值主张？能否引进新的包装尺寸，让产品在经济衰退时期看起来很超值？或者减少基本产品功能的数量（同时增加有吸引力的可选功能）？

　　在1989~1992年经济衰退期间，北美的货车租赁公司U-Haul面临的价格压力与日俱增。消费者对成本非常敏感，在服务或资本效率提升方面也没有太大的差异化空间。然而，U-Haul公司在利用低价策略抵御竞争的同时，又找到一个利润丰厚的临近市场销售高附加值的产品，包括纸箱、胶带、合股线和其他包装材料。通过扩大供应范围，U-Haul实现了领先的利润地位，利润率达到了10%，而行业平均水平仅为3%。

　　上世纪90年代，英国机场管理公司BAA面临国内市场衰退的困境，同时，由于监管环境即将发生变化，该公司未来面对巨大的战略挑战：公司担心在1999年当欧盟取消关税后，其在希斯罗和其他机场的利润丰厚的免税购物业务将面临绝境。但是，BAA并没有就此放弃，而是将零售店面扩展了50%，并将零售业务构成转变为高端品牌的奢侈品零售。这些措施的确颇有成效。1998年到1999年之间，零售收入增长接近18%的水平，而客户基础和以前相差无几。最终这一举措让该公司实现了强劲的增长。

　　探索新的定价模式。定价和合约可以是企业改变经营方式的有效方式。或者继续用生物类专业术语说就是“如何狩猎”的问题。是否可以通过长期合约减少双方的不确定性？或者通过以实际结果定价的机制降低客户的风险？

　　在上世纪80年代，劳斯莱斯以及稍后的通用电气大刀阔斧地改变了销售飞机引擎的方式。它们首先推出“按小时计算功率”的引擎销售方式，不再销售整个引擎，另外附加租赁、维护、零部件等服务。航空公司无需提前支付任何款项，而是只需根据飞机的使用情况付款。

　　劳斯莱斯和通用电气不仅仅赢得了引擎市场的份额，也增加了单位客户的营业收入（通过与设备、租赁和服务捆绑），同时获得了巨大的溢价，这远高于普通的利润水平。

　　进入新市场，退出旧市场。这就是关于“在哪里狩猎”的问题。为适应变化的消费需求，改变业务运营的最好方式是什么？

　　上世纪90年代早期的衰退严重打击了奢侈品汽车市场。1996年，保时捷为回归增长，引入了Boxster系列汽车。价格是保时捷旗舰车911系列的三分之二（40%的零部件都一样），Boxster获得了巨大的成功，推动公司在1996年到1997年的营业收入增长了46%。

　　抓住机会发展竞争优势。即要磨练“猎食”技巧。你能否从竞争对手那里夺取客户？能否保障其他稀缺资源的获取（比如人才、知识产权或者品牌）？在经受经济衰退打击的竞争对手中是否有诱人的并购机会（友好或敌意）？

　　箭牌电子有限公司（Arrow Electronics Inc.）是美国设备市场的电子产品分销商，也是增值型代理商和合同制造商。该公司在上世纪80年代末期看到零部件业务出现多年的下滑状态，并没有气馁，而是将之视为建立行业领先地位的好时机。尽管箭牌在行业中占据第二的位置，它的规模仅是行业领先者的一半。

　　1988年，箭牌公司开始购买和整合小的竞争对手。等到整个行业开始回弹时，箭牌已经成为市场份额的领先者。从1991年到1994年之间，由于公司规模大大扩张，并且提升了其作为供应商的实力，其营业收入以每年96%的速度增长（超过64.5%的销售增长率）。

　　社交战略

　　有时候动物在环境恶劣时会联合起来，以合作或者共生的关系来达到生存和繁衍发展的目的。同样，企业也可以利用类似的社交战略。例如：

　　* 与供应商或客户建立合作伙伴关系。是否有办法与他们合作削减掉系统中的直接、存货或交易成本，从而让双方受益？

　　*与竞争对手建立合作伙伴关系。经济下滑是否为与竞争对手合作提供机会？是否有共享服务、能力或资产的机会？是否可以利用开放源的创新模式降低成本、刺激增长？

　　* 主动塑造环境。是否有机会促使监管机制向有利自己的方向改变，无论是依靠自己还是与竞争对手联手行动？

　　以下两个案例可以显示合作关系战略的效果：

　　航空公司应对网上分销的威胁。到上世纪90年代末期，Travelocity和Expedia等旅游网站对航空公司的利润造成巨大的威胁。

　　当时航空公司刚刚才在关于旅行社佣金上获得了较大的控制权。但是它们却发现自己需要面对的是一个全新的、高度集中的网络渠道，而且这渠道有能力向航空公司要求较高佣金来换取在搜索结果中比较优先的排名。

　　这一威胁引发了航空业界的集体回应：美国五大航空公司——美洲航空公司、大陆航空公司、达美航空公司、西北航空公司以及联合航空公司联手打造了Orbitz网站。

　　该网站于2001年6月推出，为消费者提供最低廉的价格，拥有清晰、用户友好的界面和先进的搜索技术。该网站获得了巨大的成功。

　　各航空公司收获颇丰，原因有二：首先，通过承诺为Orbitz提供“全国最优惠”的机票价格，航空公司满足了消费者以最低价格实现一站式购物的期望，同时得到了合理的网上分销成本。

　　其次，它们的2.15亿美元的股权投资获得了巨大的收益，先是通过2003年的上市，其次是由于次年美国的旅游和旅行行业投资控股公司Cendant花费12.5亿美元的重金价格购买了该公司。

　　高科技公司的Linux企业版的合作。上世纪90年代，激烈的竞争导致任何一家厂商的Unix产品都难以成为公认的标准，大型软硬件设备公司在测试和验证不同Unix变异产品上不得不耗费巨额成本。

　　红帽公司（Red Hat）娴熟利用外交手腕，而戴尔、惠普、IBM、甲骨文和Veritas等公司也出于自身利益的考虑，最终促成Red Hat的Linux产品成为Linux企业版“标准”。因此，这些企业的成本都下降了，而Linux的业务市场实现蓬勃发展，形成了共赢的结果。

　　繁殖战略

　　在自然界，有两个在本质上截然不同的繁殖战略，各有千秋：通过增加后代的数量繁衍物种，或者通过对后代的质量的培养延续物种。

　　在商界，很多企业在经济不景气的时候利用快速的连锁扩张或者“店内店”的经营方式（数量方式）确保持续快速的业绩增长，同时尽量降低资本风险。

　　相反，英国的Body Shop化妆品零售公司，在应对1998－2000年的国内市场的萧条期时采用了质量方式：回购连锁店、投入资金对门店进行装修、开发新产品，提升消费者对品牌形象的感知，将品牌定位为更高质量的水平。这些投资帮助该公司重新恢复到两位数的增长。

　　在企业界的繁殖战略需要慎重管理“业务实验”组合。可以考虑采取的方式如下：

　　* 快速的原型设计。是否存在可以快速“模仿”的业务模式？并进行客户测试？

　　* 孵化。一些巨额投资可能为企业带来未来的竞争优势。在企业总体上控制投资规模的时期，在孕育阶段如何保护、培养这些投资？

　　英国维珍集团就利用自己的品牌建立了360多个不同的风险企业，并在各种行业建立了领先地位：Virgin Atlantic是英国第二大航空公司；Virgin Money是一家金融服务公司，在1995年成立的三个月内就聚集了16亿英镑的存款和275000多名客户。

　　维珍集团的运营模式围绕创新，锐意冒险，对成长具有类似风投公司般的饥渴程度。维珍会定期进行调查，决定进入（或者退出）各种业务领域。所有新的企业都立足于维珍的强大品牌地位，更重要的是，它们也能够利用合作公司的能力加快进入市场的速度，降低集团投资规模。

　　实际上，维珍集团所做的就是在全球大大小小的机会下赌注，希望从中获得巨大的成功，同时也不担心损失一些“后代”。

　　进化战略

　　有时候环境变化剧烈，唯一成功应对环境变化的方式就是进化成另外一种形态。达尔文的鸟类，在称之为“适应辐射”的进化过程中，从原先一个种类进化为13个不同的种类，每个种类都很好的适应了各自所在的加拉巴戈斯群岛（达尔文岛）岛屿的生态环境。

　　在商业领域，进化战略通常围绕业务模式创新发展。在业务模式生命周期的早期阶段，多种模式逐鹿天下——无论是创业企业还是老牌企业。最终，在这种多样性的背景下，适者生存的法则将导致一些物种衰落。当环境变化充分，一场新的争霸战役就会再次打响。

　　进化战略对老牌企业来说最具有挑战性。但是有挑战并不意味着不可能。比如，英特尔公司从普通的DRAM存储芯片制造商转型为高端品牌的微处理器制造商；IBM从产品公司转型为服务公司；而诺基亚公司从造纸公司化身为领先的电信设备制造商。

　　在自然界，进化战略仅仅适用于一个物种，而不是个别生物体。不是每一只鸟都拥有在一个新的岛屿生存的素质，但是有一些会有的，但鸟类作为整体将成功进化并从环境的变化中幸存下来。

　　吸取这个比喻中的精髓，企业应该考虑保留一定的冗余度，来管理一系列的业务模式实验。这个方法非常重要，因为有些看似无关联的工作中可能存在隐藏的价值：他们可能对环境突如其来的变化提供一些“预适应力”。

　　为此，应该慎重展开短期的生存战略，如衰退引起的成本削减、效率提升计划，从而避免消除具有预适应能力的业务模式或能力。

　　企业必须区分具有战略意义和多余的东西。很明显，如果不能生存，就不可能建立可持续的竞争优势。但是没有多样性、不进行实验或者保留一些程度的冗余，企业在面对环境变化时就会缺乏弹性。

　　（作者系波士顿咨询公司高级研究员）

　　俏江南的品牌隐忧

　　■ 文/关雪峰

　　创始人是正黄旗的后裔、17年的餐饮业的品牌打造、高调倡导文化与餐饮结合、从奥运厨子到白宫厨子再到航空厨子、英国前首相的亲笔致谢信、80后的富二代勤奋经营、请国际大牌做会所设计、几十万请乐队助场、一把椅子能够花费18万、美女代言人与富二代拍拖、引进国际知名的风投而不签对赌协议，这些都和俏江南联系在一起，俏江南是当前餐饮行业中最善于做品牌炒作的餐馆，也是少数几个公开宣称要走高端路线的中餐馆。

　　媒体中的俏江南是完美的化身，一切好像都是非常自然发生的，一切好像也都是必然发生的，俏江南成了中国餐饮业走向国际化的风向标，承载着弘扬中国餐饮文化的重大使命。张兰是天生的市场运作专家，汪小菲是勤奋的富二代，不差钱的俏江南是为了弘扬中国饮食文化才去引资，这些都是频频出现在媒体中的信息。俏江南就真的如媒体中所看到的那样这么完美吗？

　　作为国内最善于做品牌运作的餐饮公司，俏江南非常巧妙的把许多品牌要素巧妙地结合起来，打造了俏江南独特的品牌影响力和传播力，现在的俏江南可谓顺风顺水、呼风唤雨，那么今后的俏江南会不会能够继续续写品牌神话呢？笔者对此有着一定程度的担忧。

　　专门从事品牌研究的锦瑞上德品牌管理顾问有限公司的李振东在谈到品牌时说到：“说起品牌来，可谓是大家频出、理论繁多，但是出现最多的是CI设计、LOGO形象、标志色彩、品牌传播等表现品牌表象层面的产出物，而体现品牌深层次内涵的品牌塑造和品牌规划等品牌战略层面的内容却很少被人熟知，同时不同的种类和品牌也会由于不同的组合而产生不同的结果。”

　　品牌是面向针对物的不同属性的有机集合，目前公司是盈利性组织的最有效的组织形式，公司能够在市场中生存的关键要素是能够持续地提供客户需要的产品和服务，客户在获得需求满足的同时，公司从客户处获得相应的现金报酬。

　　而目前世界中存在着各种各样的品牌，个人可以形成品牌、公司也可以形成品牌、产品或服务同样会形成品牌，在讨论品牌的过程中好像和钱没有什么关系，对于我们来说，钱本身不是产品和服务，钱是我们衡量各种产出物价值的计量单位，所以钱本身不能形成品牌。但是国际管理学会的秘书长王建超博士在谈到的钱的时候曾说出一番惊人之语：“钱本身同样是商品，购物者在从公司获得自己需要的产品或服务的同时也需要把自己手中的钱要推销出去，同意也希望获得相应的满意度。所以，钱本身也会形成品牌。”当钱本身可以成为品牌的时候，投资人的品牌同样可以给公司带来品牌增值，所以当鼎晖和中金成为俏江南的股东之后，俏江南的品牌地图中又增加了两个非常有分量的品牌要素。

　　我们来看看俏江南的品牌构成，创始人张兰1989年出国、1991年在取得了出国时给自己设定的目标后带着2万美元和加国的绿卡身份回到了中国，开始了她充满传奇的创业生涯，并创办了阿兰酒家，1997年6000万卖掉了非常盈利的海鲜酒楼，2000年在国贸1层开始了俏江南的品牌之旅，目前广大媒体评价俏江南的创办时都说到是在川菜的基础上加上中国传统的文化元素，但是北京智成慧谷顾问有限公司的宋扬说了一句大白话反映出俏江南的本质：“传统的川菜穿的是中山装或对襟坎肩，俏江南其实不过是给川菜穿上了不同品牌的西服而已，国贸店穿的路易威登，嘉里店穿的是阿玛尼，融科店穿的是古驰而已。”

　　俏江南由于是国内第一个定位在高端中餐馆的川菜馆，每个店都能够达到上千万的流水，所以俏江南可以说是一直不差钱的，但是这个能够不断下蛋的摇钱树为什么突然想融资了呢？北京市时代和九律师事务所的合伙人韩宇律师说出了造成其融资的根源：“俏江南花了3个亿打造的蘭会所成了消耗俏江南现金的老虎机。”

　　张兰的独子汪小菲是在2005年通过张兰在一次拍卖会上花38万元获得了当场拍卖的标王而走入到人们视野中来的，可以说汪小菲的出场是一个富二代高调入市的壮举，曾先后在法国高等经济商业大学攻读设计专业，在加拿大圭尔夫大学获得酒店管理方向MBA学位、长江MINI-EMBA学员是挂在汪小菲身上的闪闪发光的标签，而进一步提升俏江南品牌的蘭会所策划更是使汪小菲成为了媒体追逐的明星，和许多败家子式的富二代相比，扎根餐饮的汪小菲是富二代创业的楷模，而蘭会所的开办使汪小菲成了追求奢华时尚的80后领军人物。那么，在奥运会期间接待过奥组委的蘭会所，被香港特首董建华大加赞赏的蘭会所能不能成为中国餐饮文化走向世界的排头兵呢？笔者认为不可能。

　　文化本身带有强烈的地域属性，尽管许多中国精英在欧美接受的多年的高等教育，还经常在世界各地接触最时尚和最奢华的各种产品和服务，但是在和中国传统文化的对接过程中，从来就没有任何机构能够做到和谐对接。麦肯锡的兵败实达是西方管理和中国现状的一个最典型的案例，TCL收购法国汤姆逊和阿尔卡特后的巨额亏损同样是中国企业迈向国际化之路难于回避的痛苦之举，联想收购IBM电脑业务的壮举也由于柳传志的回归而进入到再度创业阶段。这些企业应该是有能力实现国际化发展的中国企业，但是为什么中国企业在走向国际化之路时会遇到这么大的挫折呢？文化融合的失败是造成中国企业走向国际化之路的最主要的原因。

　　俏江南和蘭会所的文化积累和管理储备并不足以支撑俏江南走出国门，在巴黎、伦敦和纽约开设俏江南分店很容易，但是能不能在世界上大规模发展俏江南的加盟店同时还能够保证盈利却不是现在的俏江南所能控制的。

　　首先回顾一下俏江南的发展路径，从大量的媒体报道中笔者发现，俏江南倡导的是一个店一个装修风格，力争在每个店都要做出自己独特的文化氛围，尤其是张兰在巴厘岛海啸期间冒着生命危险带回来了大量巴厘岛的物品更说明了一个问题，俏江南塑造的文化要素并不是中国传统文化的要素，而是为传统的川菜穿上了西方的品牌西服。在中国营造一个异域风情能够吸引大量在中国的高端消费者，在巴黎俏江南如果也营造出巴厘岛风情的话，能不能吸引巴黎的西方消费者来进行消费呢？

　　而俏江南中无法留住从外企过来的管理人才也是业界众所周知，为什么在外企中表现的非常优秀的高级人才无法在俏江南扎根呢？这本身就说明俏江南在管理体系建设方面存在着很大的隐忧，中餐的标准化管理一直是全体中餐馆管理无法解决的一个难题，对于中餐馆来说，如何保证在各个店做出来的菜品口味保持一致是连锁经营发展的关键所在，而中餐的菜品的烧炒模式根本无法达到口味一致的要求。那么俏江南又如何能够在短时间里保证所开的连锁店的菜品质量呢？

　　从俏江南的分店分布也可以看出一些问题，俏江南目前已经在国内开设了30多家分店，其中的分布是北京17家、上海11家、成都、天津、太原、南京、内蒙古各1家、，而珠三角和长三角除上海和南京之外的其他区域没有开设一家俏江南分店，为什么俏江南的分店集中在北京和上海这两个城市呢？主要是由于这两个城市是中国最国际化、开放程度最好的城市，但是其竞争氛围却不是最充分的城市，而餐饮竞争最激烈的珠三角区域里却没有一家俏江南的身影，如果俏江南下一步通过连锁经营的模式进行业务扩张，如何在竞争最激烈的珠三角地区站稳脚跟是俏江南要在短时间内必须解决的一个难题。

　　俏江南的发展是大家非常看好的模式，2008年12月成功融资3个亿就是一个有力的证明，虽然笔者在文章中指出了俏江南发展中的几个笔者很担忧的问题，但是我相信俏江南有能力在未来的发展的过程中会慢慢解决这些问题。文化是主导未来世界经济发展的核心动力，文化产业也是基于文化为基础的最有前景的产业。俏江南作为中国饮食文化的代表，只有在未来认真挖掘中国传统饮食文化的底蕴，结合西方现代文化的精华，一定能够走出一条属于俏江南自己的发展之路。

　　（作者系北大纵横管理咨询集团合伙人）