联想投资董事总经理陈浩：各位来宾、各位领导、各位媒体的朋友们，大家好！我是联想投资的陈浩。刚才这个短片其实已经是联想投资汇报内容的一部分，今天因为现场非常特殊，我们来了很多的同事，更重要的是联想控股新股东泛海集团的卢总，还有其他的老总们也在场，所以我很想利用这个机会多介绍一下联想投资到底是怎么做的，为什么能有今天的成绩。

　　我们总结，主要就是这两条： 第一，是为被投企业提供积极主动的增值服务。 第二，我们总结出了“事为先、人为重”的选项投资理念。 如果说我们为被投企业提供增值服务源自于联想的产业背景和联想多年来总结自身发展成功的经验教训，我们服务方法更重要的是来自于我们总结的这些管理理念，其中最重要的是前面柳总已经提到的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”。说起来很容易，但其实在我们的投资实践当中实践这些还是非常不容易的。

　　今天我想借这个比较短的时间来介绍一些我们的思路和我们做事的一些框架，这是我们第一次对外对媒体公开讲这些内容。 我们把创业企业发展的问题分别归为两类，一类是事的问题，一类是人的问题。

　　事的问题这方面它的核心是一个战略选择的问题。比如说我们参加了很多我们被投企业的董事会，讨论最多的是企业怎么再发展，怎么把产品变成我们的销售收入，做产品还是做服务的商业模式，我们怎么去扩张，是兼并收购，还是地域扩张，这些其实都是很关键性的小企业在发展当中的战略问题，在讨论这些问题的时候，我们很多用到了前面我们总结的这些联想自身的经验教训，还有我们投资的这些企业身边的这些企业他们不断总结出来的经验教训。

　　人的问题是相对更复杂的，我们又把人的方面的问题分为组织发展和创业家瓶颈。在组织方面我们归纳出核心班子的建设、中层干部的培养、激励以及企业文化建设这四个方面，这其中由于我们是投资者，我们在公司担任董事，在核心班子建设方面往往会介入的非常深入，在应聘高管的时候会去帮助CEO选择、判断，甚至我们会推荐公司的高官成员，由于做了这些工作，自然会把班子的磨合、班子的运作效率当作我们最关注的内容，也会经常在董事会里面讨论，帮助他分析有什么问题。另外一个方面，干部培养和激励的问题，我们更多的是用一些方法和好的经验介绍给这些企业让他们学习。关于文化建设的问题，这个非常重要，而且也非常长远，我们的重点是告诉创业者树立正确的企业文化建设的观念。比方说，到底企业文化的作用是什么？企业文化跟企业家的关系是什么？企业文化怎么让它有形的在公司里面建立起来？等等这些问题都是我们经常跟企业家交流当中所要谈的。

　　企业家的瓶颈，我们叫创业家的瓶颈，举个例子，2001年我们投资的第一家企业，他的CEO叫刘庆丰，是很有激情、很有远大目标的青年创业者。99年创立这间公司，208年他们成功的登录了中国中小企业板，到今天已经成为追究语音技术领域非常领先的一家企业，看上去这个结果还是非常辉煌的，但是这十年经历其实是相当丰富的，在企业遇到很多问题的时候我们看到背后其实是CEO刘庆丰他自己怎样挑战自我、创新自我的问题。比如早期他是研发人员，他要学会把这个技术和产品怎么卖出去？这是一个研发到销售的转变，也是他个人的一个突破。到了后来企业到了200多人的时候，他面临的是一个完整的各个部门、各个产品线、班子成员这么一个比较完备的小企业，这就是他要从小团队的带头人转化为企业的CEO，这时候他关心的很多问题应该是带队、文化这些问题，这些问题也是以前他没有经验，在边学边干逐渐解决的，也是一个自我突破的问题。再到后来企业发展成为几个亿的收入，近千人的员工队伍的时候，公司的战略又到了另外一个层面，比如我们要不要国际化等等问题，在挑战着CEO本人的聪明才智和经验和能力。正因为刘庆丰在不同阶段实现了自我的突破，才使得这个企业有了更大的发展空间和更大的发展。所以我们说企业家的个人突破带来了这个企业新的发展和成长，这就是我们“事为先、人为重”这个投资箴言的内涵所在。

　　除了了解创业企业的这些问题，和给他们帮助以外，我们还总结出一套积极跟创业者合作的这么一种工作方式。最核心的三个原则，价值认同，互相信任、平等对话。我们一直把跟创业者建立利益一致的合作伙伴当作我们自己的基本原则，帮助他们的成长，成功以后跟他们一起分享成功的收益，这也是刚才朱总提到的富而有道的关键所在。

　　今天我跟联想投资的全体同仁都到了现场，见证了联想在发展历史当中又一个重要的时刻，我们很兴奋，也很激动，我们更有信心来完成我们未来的这个目标，为什么？因为我们源自于联想这么一个大的平台和大的家庭，另外也源自于我们顶级的目标，我们要成为中国顶级的风险投资公司。所以我们决心用我们高的回报、好的业绩回报中国科学院、联想员工持股会、以及泛海集团这些大股东对我们的信任和支持。谢谢！