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林杨:神州数码过去7年保持21%的利润复合增长率

2009年09月08日12:06 [我来说两句] [字号: ]

来源:搜狐财经

  神州数码总裁林杨:尊敬的邓总、卢总,尊敬的柳总、曾总,各位领导、各位来宾、各位媒体朋友,大家上午好!今天确实是个好日子,9月8日,所以很多活动都赶到今天,今天控股在这里发布新的战略,同时今天也是神州数码一年一度的创新年会,所以郭总今天上午在我们大会上有一个主题发言,所以由我来代表神州数码跟大会做神州数码发展的汇报。

  我争取用10分钟的时候,跟各位说清楚神州数码的昨天、今天和明天。 神州数码是2000年跟联想分拆,神州数码的名字是2000年开始打出来的,我们2001年在香港主板上市。简单地讲,我们的过去,我们是用了第一个5年的时间,打造了神州数码的品牌,而且完成了对中国市场全面的覆盖,我们用IT服务的业务覆盖了高端的行业客户市场,比如像中国的银行跟运营商、以及政府这些行业,同时我们用增值分销的业务覆盖了广大的企业级的市场,我们用海量分销,也是联想起家的业务,覆盖了中小型企业,以及个人消费的市场。这个布局我们花了5年的时间,在这5年当中三块业务都取得了非常长足的进步,现在我们在各个细分的领域都取得了领先的地位,我们现在是海量分销在国内最大的厂商,同时我们在企业也保持非常领先的优势,我们是第二名的大概5—6倍的规模,同时我们也创造了IT服务新的品牌,在国内企业当中也是一个领导型的企业。同时我们为各个细分的行业客户提供了各种解决方案,比如像银行的核心系统、电信的核心系统,以及国家税务的解决方案,我们现在一共有解决方案超过400个,400个具有专利的解决方案,同时又超过200个具有自主知识产权的软件著作权。

  过往的业绩,成长性也是非常好的。我们在去年上一个年度,我们的营业额达到了423亿港币,利润是超过6个亿港币,7年的复合增长率,营业额是22%的复合增长率,利润率是21%的复合增长率。

  我们用第一个5年时间完成了对中国市场的第一个覆盖,我们从07年开始启动我们第二个5年计划,其实只有一个核心,就是我们要用5年的时间完成以客户为中心、以服务为导向的战略转型。所谓转型其实意味着改变,我们究竟改变了哪些东西?第一,从业务组合上我们发生了改变,以前我们是以产品分销业务为主,逐步要转向以客户为中心的包括产品解决方案、以端到端的整合服务,我们要成为整合服务的服务商。增长策略上也是发生了非常大的改变,以前我们的增长是靠资源的投入、靠资金的投入获得了营业额的增长、以及利润的增长,我们逐步要改善成为通过结合技术创新、资本运作、以及金融工具的创新驱动型的增长模式。最重要的转变是,从组织上面到文化上面的这种转变,我们要把组织从以前以产品为中心,逐步要改成以客户为中心的一种组织架构,相应的文化也压做相应的变革。

  总体来讲,不管是我们是分销业务也好、IT服务业务也好,我们都会遵循四步来展开: 第一,细分客户,准确的把握市场需求、客户需求。 第二,针对客户的需求快速的设计产品、服务以及解决方案。 第三,高质量的交付,包括产品跟服务的交服。 第四,持续深入的进行客户的经营。

  这是我们未来的四步执行的路线,这三块业务都是沿着一个路线进行发展的。

  07年我们开始启动以客户为中心、以服务为导向这个转型,今年是第3年,也是我们认为最关键的一年,因为已经到了中间这一年。在我们一季度业绩发布完之后,实际上我们对媒体宣布说我们整个战略转型是取得了一个关键性的成功,如何去解读这个关键性的成功?我们觉得从几个方面看: 第一,从数字上去看,我们的IT服务业务,无论再好的服务方向,最终是要盈利,我们IT服务业务连续七个季度达到盈利,而且已经达到盈利的规模。我们直接销售比重已经占到整体集团销售额的19%,这是翠数字上去看转型的结果。

  第二,从业务上去看,我们在各个细分领域,比如说我们在软件上面,在金融、电信、政府都取得了行业领先的地位,我们现在的系统集成公司也是中国最大的,而且也是最盈利的一件系统集成公司。我们在企业级市场,也是非常领先的地位,我们创造了增值分销的业务模式,为整个企业及市场注入了一个新的活力。SMB以及各消费市场以及最传统的业务领域上面,我们通过不断的加强覆盖以及产品的补充,形成了自己独特的竞争优势。在此基础之上,实际上在今年,我们又从分销业务当中分离出一个新的业务,我们叫供应链管理业务,形成了一个新的战略业务单元,这个业务在分拆出来之后,实际上第一季度就取得了非常好的超过三倍的业务增长,而且未来的增长也会有非常高速的增长空间。

  第三,从组织上去看,现在的组织,这是今年我们组织的框架图,今年的组织结构完全是客户为中心的组织架构,我们整体是分成四块: 第一块,IT服务的板块。主要是为了大型的企业客户提供高端的端到端的IT服务,比如像软件、系统集成这种服务。 第二块,系统业务。目标客户主要是企业级的客户,我们是通过增值分销的方式,覆盖中国企业级的市场。 第三块,分销业务。是传统的业务,我们是面向中小型的企业以及家庭办公和个人消费者,为大家提供丰富的产品线。 第四块,供应链服务。今年是把订单执行的业务、连锁店订单管理业务、物流业务、维修业务重新做组合,形成我们供应链服务新的核心的业务竞争力。目前为止,这个业务有非常好的增长,而且在服务领域,近半年来有非常大的突破,我们现在从维修网点上已经是中国最大的低端产品维修体系。

  整体架构,实际上大家从这个架构去看,可以看到神州数码业务的覆盖还是比较广泛的,我们既有高端的业务,同时也有低端的分销业务,关键在管控模式,作为集团来讲管控模式非常关键,神州数码也是秉承了联想一直以来管理的核心,这里边其实一个精髓在于整个企划办的管理。我们企划办是一个跨部门的机构,企划办这个组织本身很简单,一个主任、三个副主任、一个秘书,但是管理所有集团的后系统,企划办主任在我们集团当中有两个外号,第一个外号叫不管部部长,没人管的事情一定是企业办要管的事情。第二个外号叫见官大一级,企划办主任基本上我们比较年轻的总裁室承担,但是确实是整个公司管理的核心,所以我们必须赋予企划办充分的权利。

  对于企划办主任,我们经过这么多年不断的实践也总结出来了,这个人需要具备两个非常显著的特征: 第一个,这个人要懂规矩,所谓懂规矩就是要懂得这个企业的规矩,更要懂得这个企业的文化,而这个懂得并不是说口头上的,不是说要背多少条文,要从精神上面、从价值观上面深刻的理解企业的精髓是什么东西,所以这个是懂规矩。 第二个,要敢于不按规矩做事,就是说敢于突破边境,这样企业才会有进步,因为这个企划办已经成为我们企业非常核心的管理机构,如果这个机构按步就班、规规矩矩的做事,这个企业可能会比较平稳,但是这个企业不会有大的突破。 所以我们企划办的一把手两个标准,一个是懂规矩,第二个是敢于突破边境不按规矩做事情,同时具备这两个条件的基础之上,我们选出最年轻的干部来承担企划办的职责,这也是传承联想一贯的管理思想。

  面向未来,我们希望通过利润不断的增加,以及通过业务模式的改变、业务结构的改变,其提升企业的PE,“盈利规模×PE”就是企业的价值,所以我们通过两个驱动来提升整体企业的一个价值。希望我们的服务业务、系统业务、分销业务、供应链服务的业务,在各自领域当中都能成为中国领导型的企业的。

  我们的名字叫做神州数码,实际上神州数码分拆之后我们先起了英文的名字,因为当时分拆出来比较小,尤其比联想小了很多,所以故意给自己起了大的名字,好宣传。我们一直强调说数字化中国,既是我们的名字,同时也是我们的使命。我们要通过我们的经营,创造出最受投资人青睐的企业价值,同时经过我们的管理,要建立客户长期依赖的合作伙伴关系的品牌,同时我们要搭建具有共同理想和优秀人才成就人生的舞台。这个是我们未来发展的方向。

  总之一下,我们2000年从跟联想分拆之后,用了第一个5年的时间,完成了对中国市场全面的覆盖。从3年前07年开始进入第二个5年的规划,我们希望利用第二个5年的时间,实现以客户为中心、以服务为导向的转型,今年我们正好是第二个5年的中间一年,我们觉得已经取得了关键性的成功。未来我们希望神州数码能够创造三个一流,那就是我们要具备一流的价值、一流的品牌、一流的人才,成就人生的舞台。谢谢大家!

(责任编辑:黄珂)
[我来说两句]

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