善走精巧路线的潘石屹开始朝他一向反对的方法论迈出了一小步
中国正在成为全球商业模式的温室,但只有极少数公司如SOHO中国这样具有真正的本土标签。
SOHO中国董事长潘石屹10年来将核心地段、设计时尚的写字楼和商铺,分拆卖给中国层出不穷的煤炭老板、小企业主和跨国公司的职业经理人,在投资渠道极为匮乏的中国,这一做法让其成为最赚钱的房地产公司之一。
但SOHO的可持续性却饱受争议。散售模式注定了SOHO缺乏租金的稳定和持续性。加之即使如北京这样的城市,优质地段也日渐匮乏,SOHO中国曾在2004年遭遇土地断档危机。而在2008年房地产市场萧条年取得77亿元的销售收入,但因结算原因其上半年竟出现亏损。若项目储备充分,销售节奏统筹得当则不至于此。
8月18日,SOHO宣布以24.5亿人民币从摩根士丹利手中收购上海“东海广场一期”,更名为“SOHO东海广场”。这是10年来SOHO商业地产的首次离京目的地,也是潘回应SOHO能否规模化质疑的试金石。
SOHO商业地产的操作模式更像住宅,只不过其只卖核心城市的核心地段的商业物业,受买人也是中国最富有的阶层。但若要保证持续性,SOHO也必须像土地大王碧桂园那样拥有能够持续开发的项目储备;或者,潘石屹放弃这种模式,转型为迟缓、笨拙,但足够稳健的香港式地产大亨。
过去两年中,潘石屹一方面利用经济不景气加快收购接近成品的楼盘,如朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO以及东海广场无不是即刻能变现的项目。这让他看起来越来越像一个批发商;同时亦开始持有部分优质物业。不久前,SOHO退出前门项目得以持有5万平方米前门商业物业,这将给SOHO每年带来5亿多元的租金收入。
SOHO已经与2007年初上市时大不一样,其早期的设计感逐渐被快速收购和销售稀释,不过,“散售”这一核心模式并未改变(亦经过持有物业的补充)。很难判断这让SOHO模式变得模糊还是开始更加成熟。但这足以让它比大多数商业地产活得更好。
“在北京市场上经过十年检验的经验一定能在上海被复制。” 潘石屹在接受《环球企业家》采访时说。SOHO在CBD开发的写字楼出租率均超过95%,共有3000家公司、11万人在SOHO项目中经营、办公。
东海广场堪称“上海第一烂尾楼”,从1994年开发至今已经历经6个东家,在潘石屹接手之时,该楼盘仍有法律纠纷尚未解决。而上海的商业地产气候也不乐观,甲级写字楼的租金距最高峰已下跌两成,而空置率则接近20%,是去年的3倍。SOHO东海广场出租率约30%,签约租客主要是跨国公司。
但潘石屹并不会接受现有游戏规则。SOHO将出租对象调整为中国本土公司。SOHO位于北京的写字楼主要面向中国本土中小企业,成功抵御了金融危机对北京写字楼的冲击;更多的物业将一入既往地散售,其此前累积超过7000名的中国新富阶层客户约有一半会重复购买SOHO开发的物业。潘认为,他们同样会对东海广场感兴趣。
对于习惯了与西装革履的跨国公司代表谈判的上海商业地产而言,潘石屹身后的数千名投资客犹如挤入沙丁鱼罐头的鲶鱼。但东海广场的收购资金仅占SOHO可以动用的资金约十分之一,潘石屹必须在规模化上走得更快。
我来说两句