Jochen Wirtz　Loizos Heracleous

　　新加坡航空公司自1972 年成立以来，已经连续35 年创造了超越竞争对手的佳绩。在航空业这个时常经历低迷时期的行业，新航却“独善其身”，其年度经营从未出现过亏损。

　　新航把低成本高效益的卓越服务这一价值观，融入到了一个独特的、自我强化的动态体系中，并落实到了员工的每个决定和每步行动当中。这一动态体系的五大支柱分别为：

　　持续的服务创新。新航专门设有一个服务开发部门，在服务创新正式推出之前，由它负责对服务创新进行优化和测验。新航的企业文化认为变革不仅是不可避免的，而且还是一种生活方式，这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲的支持。尝试失败，或创新在实施几个月后被取消，都被视为很正常的事情。

　　全方位创新。新航的目标并不是要在每一个子系统上都做得远远好于竞争对手，而是要比竞争对手都好一点点。这不仅意味着需要持续创新，而且也意味着需要全面创新——各个方面，每时每刻都要创新。新航实施了一项被称为“40-30-30 法则”的全面创新，以确保服务水平得到全面提升：40%的资源用于员工培训和激励上，30%用于过程和程序的评审上，30%用于新产品和新服务创意的开发上。

　　深入骨髓的利润意识。新航的员工意识到了注重利润和成本效益的必要性，因此他们能够很好地处理卓越服务目标和利润目标之间的潜在冲突。任何被提议的创新，都会在预期的顾客利益与成本之间进行仔细权衡——必须取悦顾客，但要采用低成本高效益的方式。另外，即便是在日常工作中，新航的员工们也时刻谨记在不牺牲顾客服务质量的前提下，减少浪费的重要性。

　　员工脱胎换骨式的改造。新航的每一个员工，不管职位有多高，资历有多老，都有一个带有明确目标的培训和发展规划。新招聘的空乘人员都要接受为期4个月的培训，这比任何其他航空公司的培训时间都要长。空乘人员培训内容不仅包括职业技能，还包括人际交往和个人仪态等软技能，以及在面对服务要求苛刻的乘客时如何应对情绪波动。

　　通过相关多元化而取得的战略协同效应。新航拥有27 家子公司，它们经营着所有与航空公司运营有关的业务。这些相关公司各自的业务，例如餐饮、飞机维修和机场管理，比航空业务本身的利润率要高，因为它们的竞争并不激烈，行业结构也比较有利。新航自己的子公司所能提供的价值，往往是外部供应商无法提供的。这种相关多元化给新航带来了战略协同优势。

　　这五大支柱形成了一个自我强化的动态体系，给顾客提供了高质量的产品和卓越的服务，同时并没有推动新航的成本上升。低成本与差异化战略结合，使新航的经营业绩在航空业总是独占鳌头，保持强大而又可持续的竞争优势。