Sydney Finkelstein

　　美国前总统肯尼迪因在入侵古巴的猪湾（Bay of Pigs）登陆事件上决策失误而声名狼藉；英国前首相玛格丽特• 撒切尔夫人积极倡导“人头税”政策，最终导致被自己所在的政党赶下了台。

　　不仅是这些政治家，商界领导者同样容易判断失误。戴姆勒—奔驰公司的CEO约尔根•施伦普力促并主导了克莱斯勒和戴姆勒—奔驰的合并，在新公司艰难运转了将近10 年之后，戴姆勒公司最终被迫将克莱斯勒的股份出让给私人投资机构。雅虎公司的CEO 杨致远坚持认为自己公司的价值远高于微软公司所给出的估价，因而拒绝考虑微软收购雅虎的建议，他的固执代价沉重：股东损失了300 亿美元，自己也因此丢掉了工作。

　　为何优秀领导者也会做出错误决策？我们又该如何减少这种错误的发生？我们识别了最有可能产生错误想法的四种“红旗条件”，当它们存在时，即使是经验丰富的决策者，也有可能做出错误决策。

　　误导性的经验。以往的经验可能看起来与当前的情况非常类似，但事实上却完全不同。我们往往由于对当前情况判断错误，因此做出错误的决策。

　　误导性的预判。先入为主的预判往往会误导当前的决策或判断，最有可能促使我们走向错误计划。苏格兰皇家银行的前任CEO弗雷德• 古德温认为收购是企业增长的唯一途径，而现金是完成收购的最佳货币，他的错误预判导致银行出现了严重的现金短缺危机。

　　不适当的自利行为。为何在美林公司亏损数十亿美元的情况下，约翰• 塞恩还要给员工发放不菲的年终奖金，并且坚持给自己发放4000万美元的年终奖？很明显，由于受潜意识里的自利思想影响，他认为这些行为合情合理。

　　不适当的依恋。这种依恋是指我们对组织、财产等怀有的一种深厚情感。在金融危机中，许多企业都面临裁员和出售资产的问题，但对企业的忠诚之心却让企业合理“瘦身”的决策举步维艰。

　　那么如何才能减少错误决策的产生呢？以下的防护措施可以成为与错误决策相抗衡的力量。

　　经验、数据和分析。为决策者提供新的经验、数据或分析，这样就可以从源头上减少错误决定产生的风险。

　　小组讨论和挑战。即使对方不是专家，展开讨论也有助于你发现一些设想和意见。在大型组织中，组织讨论和挑战的一种典型方式就是建立决策小组。治理小组把关。对决策小组所提交的建议具有批准权的治理小组，扮演着至关重要的角色。在一项重大收购案例中，决策小组可能是CEO 或CFO，而治理小组就是董事会。

　　关键信息监控。对那些能够影响决策质量的因素进行额外监控，有助于避免错误决策的产生。在古巴导弹危机中，肯尼迪设立了同赫鲁晓夫进行沟通的特别通道，来监控其对美国封锁古巴所持的态度和想法，进而促使他决定以美国撤销在土耳其的导弹，“交换”苏联撤销在古巴的导弹。