朴胜虎 新兴市场研究院院长

　　人才短缺、组织架构不当、复杂的劳资关系等往往成为新兴市场国家企业国际化扩张的绊脚石。作者研究了100多家中、俄跨国公司成功和失败的案例，告诉我们搬开绊脚石的方法

　　新兴市场国家的公司进行国际扩张时，经常会遇到一些相似的困难。

　　最大的问题在于人

　　大多数新兴市场国家的劳动力都很丰富，不过当这些国家的企业进行国际化扩张时，最大的障碍仍然是合格员工的缺乏，因为国际扩张对员工的文化交流能力和专业技能要求更高。在我们的调查中，海信认为人才缺乏是它们在国际化道路上最大的挑战；雅戈尔也在全球招聘国际设计和分销专家；TCL集团通过并购进入美国和欧洲市场时，员工中只有3%～5%的人能够处理国际业务；俄罗斯安全软件供应商卡巴斯基实验室的首席运营官Eugene Buyakin回忆说：“我们第一次开拓国际市场时，甚至没有人会讲英语。”俄罗斯电信集团VympelCom公司的独联体国家的商业总监Anton Telegin也指出，人力资源是国际化扩张的关键组织问题。

　　对策：提拔当地管理者

　　为了解决人才问题，VympelCom公司专门制定了一项政策：逐渐在管理层中加入当地人才，以替代俄罗斯外派员工。不过，这种政策并不是新兴市场国家跨国公司的典型特征。因为实际上，这些企业的领导者更喜欢从他们的同胞中挑选高层管理者。在对俄罗斯大型跨国公司的调查中我们发现，平均只有10%的高层管理者是非俄罗斯籍的，有28%的董事是外国人，并且他们对海外资产的平均持有比例是17%。

　　这种做法在某些程度上具有合理性-为了保持对国外业务部门的控制力，领导者要任用他们非常信赖和了解的人。然而，外派员工需要很长时间才能熟悉当地市场，还有可能认识不到政策的隐患。此外，一个全是外派员工组成的管理团队也会使公司内部产生文化隔离，从而破坏其它管理者的工作积极性。不过从职业发展机会上来看，提拔当地管理者可以给他们的同胞起到示范作用，得到授权的外籍雇员还会给公司带来在国内市场无法获得的专业技术。比如，通过并购IBM的个人电脑业务，联想很快就建立了一个拥有10000多名雇员的全球雇员基地。吉利雇用了大宇前研发主管和其它顶级汽车工程师，这些专家帮助吉利发展了自己的发动机和传动技术，极大地降低了生产成本。微软在并购了一家罗马尼亚软件公司后，解雇了这家公司的开发团队，随后，这个开发团队受雇于卡巴斯基，帮助卡巴斯基用最少的时间和成本在其核心产品中加入了新特性。今天，卡巴斯基1/3的董事和高层管理者是外国人，国际扩张使卡巴斯基的年增长率连续几年超过50%。

　　然而，要想创建国际化的团队，母国和国外员工都要进行重大调整-不仅学习外国语言，还要学习如何与组织内不同背景的人进行日常交流。这些调整可能对很多人来说都不容易，但却是非常必需的。

　　组织架构的羁绊

　　许多中国和俄罗斯的大型公司的前身都是国有企业，官僚化的组织架构往往成为它们海外扩张的另一个障碍。比如，中国移动遵循政府的层级体制，即国家－省－市－县的体制，它曾经想并购欧洲跨国公司Millicom，但是因为无法建立有效的控制体系，最后只能放弃。

　　这种组织架构还会限制公司管理海外运营的能力。中石化由12个大型区域子公司组成，由于政治和经济利益的独立性，这些子公司习惯独自进行国际扩张，导致大量重复投资和销量锐减。为了解决这个问题，中石化在2003年建立了一个专门的国际业务部门，集中控制海外业务。

　　家族企业是新兴市场的又一主要组成部分，它们也同样面临着组织架构问题。摩托车企业力帆仍保留着家族架构下的控制体系，以致无法吸引外部人才来进行国际化。

　　此外，由于不熟悉国际市场，加上管理能力不足，许多新兴跨国公司对控制体系的整合都失败了。比如，TCL与汤姆逊合并后，控制权大量流失。尽管公司总部在中国，但欧洲分部由他们自己经营。中国的高管至少整整一年对欧洲分部的采购、生产、研发、甚至融资都没有控制权，一些高管在签署合同时都不知道这些钱是用来干什么的。

　　对策：为海外扩张“量体”设计架构

　　一些大型企业已经意识到了组织架构的问题，并且进行了调整。Leonid Melamed曾是俄罗斯移动运营商MTS的首席执行官，他2006年领导MTS进行重组，建立了一个四维的地理架构，在最高层面上把公司分成了3个地理业务单元和1个法人中心。Melamed说，“这是从运营层面分割公司的战略功能，建立一个简单、透明的组织架构，以提高业务部门经理的工作积极性。”在赋予本地管理者职责的同时，新组织架构还要确保公司目标不偏离，主要包括：资产负债规模、跨组织知识和人才的集中等等。

　　中小型家族企业也要为海外扩张重新设计和规划组织架构。卡巴斯基努力了多年，希望通过贸易代表来打入海外市场。然而在此之前，卡巴斯基一直没有改变自己的组织架构和家族控制，直到2007年其创立者Eugene才意识到“旧的架构没有升级，是它（卡巴斯基）最大的缺点”，这一年卡巴斯基才最终决定进行架构重组。卡巴斯基提出了一个类似MTS的组织架构，包括1个公司总部和5个区域总部，每一个总部都对当地办公室提供支持和监督。这种组织架构的关键点在于：远程子公司的管理者要有决策权，以适应环境的变化，并且必须对结果负责；同时，公司总部要有能力利用潜在的协同作用。这两点缺少任何一个都不会创造附加价值。

　　劳资关系“南橘北枳”

　　中国和俄罗斯公司都习惯使用廉价劳动力，不过，在发达国家这就有点困难了。2005年，福耀在美国南卡罗莱纳州建立了一个汽车挡风玻璃生产工厂。尽管拥有廉价土地和设备，享受税收优惠等，但是由于昂贵的劳动力成本，福耀集团无法维持经营，最后只在美国留了一个销售办公室。2004年TCL并购阿尔卡特之后，每月为每个员工支付的薪水和福利就达到10000欧元。

　　由于劳资关系在各国有很大的差异性，新兴市场跨国公司缩减海外劳动力成本的行动常常遇到麻烦。俄罗斯高科技设备制造商Sitronics公司在捷克共和国解雇400名雇员时，就因当地法规的限制而额外支出了不少费用。海尔集团无法把在中国一些成功实践引入美国，例如当众批评表现不好的员工，因为这会遭到当地雇员的强烈抵制。即使在劳动力成本低廉的越南，也有几家中国公司遇到了薪资纠纷导致的罢工。有一家公司表示他们已经在半年内将员工工资提高了20%，但由于当地生活成本持续上涨，许多员工仍然感到不满意。

　　此外，因为俄罗斯和中国很少有强大的独立工会组织，所以这些国家的跨国公司在处理与工会的关系方面没有充分的准备和经验。比如，2008年12月，双龙公司在工会领导下，状告其中国母公司上汽集团没有履行投资承诺，并且要求解雇中国管理者。俄罗斯铝业集团Rusal在几内亚工厂的工会举行罢工，要求公司将薪金提高2倍。在欧洲，几乎每个新兴市场的跨国公司都曾经历过与工会之间的摩擦。

　　对策：适应＋沟通

　　处理劳资关系没有灵丹妙药，劳资关系的冲突往往根植于民族文化之中。比如，中国传统哲学强调奉献精神和集体主义，并认为加班提高了公司效率。然而在欧洲等国家，加班就不那么被人接受。如果想通过一味的坚持来处理劳资纠纷，会徒劳无益。

　　企业如果适应了当地的人力资源管理环境，并学会与工会谈判，就能妥善处理劳资问题。比如，海尔在美国的工厂就进行了调整，从批评不良表现改为鼓励表现优异者。新政策广受欢迎，极大地改善了当地雇员的工作态度。

　　核心技术共享难

　　近年来，许多中、俄公司转向国际投资以获取知识，这主要是因为对它们在新兴市场的合资公司不满意-外国公司都不愿与它们新兴市场的合作伙伴共享核心技术。比如，尽管上汽与通用和大众都建立了合资公司，但它们协作生产的关键零部件都是进口的。所以，为了获得混合发动机等技术，上汽收购了韩国双龙。

　　除了并购之外，一些新兴市场的跨国公司还积极在海外建立研发中心。比如，为了给不同市场定制不同的产品，康佳在美国建立了研发中心，并且打算在日本、韩国、法国和印度也建立研发中心。但是，由于文化壁垒和知识管理的复杂性，企业通常很难从并购或者海外研发中心获得利益。康佳承认，尽管有大量的研发投入，但它们的技术仍然远远落后于行业领袖。

　　对策：建立知识共享机制

　　很多企业通过对海外公司的并购来进行知识转移。比如，联想通过并购IBM个人电脑业务，不仅成功地获得IBM的专利技术，还获得了其研发团队和能力。然而，这种转换通常需要母公司改革知识管理，其中的关键是要弄清楚如何把根植于海外子公司的知识挖掘出来。俄罗斯工业机械制造商CTP公司在并购了丹麦林业机械生产商Silvatec公司后就面临这样的问题。CTP并购的主要目的是扩大Silvatec收割机和代运机的生产，并为俄罗斯市场定制化生产。然而，由于Silvatec的工程对设备还有一些特殊的要求，所以在受益于新子公司的研发能力之前，CTP必须将其程序标准化并将技术资料进行分类。

　　当然，并不是所有知识都可以具体阐明，有时这些无法言传的部分却又最有价值。转移这类知识的最好方式是通过交流，比如拜访和会晤。领导俄罗斯GAZ集团整合英国货车生产商LDV的Erik Eberhardson认为，“GAZ整合LDV时有两点非常重要，一是积极促进人的融合，另一个是关注内部交流。”实际上，一旦跨国界的团队充分地融合了，那些可以正式阐明的知识就可能变得不重要了。

　　为了有效地吸收和整合知识，国内公司也需要改变。麦肯锡公司合伙人Vincente Assis et al在其文章中谈到：“公司组织内部的壁垒可能会长期阻止技术的有效转移。这样的公司通常缺乏必要的知识共享机制（包括海外合资公司员工流入和流出的灵活性）来从国际合作伙伴身上吸取教训。”为此，国内员工要学习如何从国外吸收新信息和新技术，了解在不同背景下这些技术的实际标准，这可能要学一门外语。CTP主席Mikhail Bolotin指出：“我们的工程师拥有扎实的知识，但他们不习惯用现代计算机来设计设备，而这对欧洲的工程师来说却是一项基本技能。”Eberhardson同意这个说法并补充到：“俄罗斯技术专家很少有能讲一口流利英语的，这妨碍了他们之间的交流理解和知识的有效转移。”

　　搞不懂的政治风险

　　虽然与发展中国家市场相比，发达国家市场的政治和监管风险较少。但是由于新兴市场的跨国公司缺少在竞争激烈的发达国家经营的经验，所以它们更偏好于向其它新兴市场而非发达国家扩张。这些公司可能在处理与麻烦的、有时甚至腐败的官僚机构的问题上经验丰富，但实际上，只要是在与本国情况不同的国外，就肯定会出现各种问题。比如，中兴通讯第一次开拓印度电信市场时，就因为不熟悉当地的测试流程而交纳了12.5%的滞纳金。

　　如果政府控制监管部门，并且征用外国公司的资产，那么这种监管对于新兴市场的跨国公司来说将是更加严重的威胁。2004年，中石油和中石化在厄瓜多尔的投资被收归国有。几内亚新政府还威胁要没收Rusal价值超过3亿美元设施。

　　对策：熟悉当地监管条例

　　解决这类问题最简单的办法就是学习当地的监管条例。实际上，监管风险会随着知识的累积而不再成为问题。印度现在已成为中兴通讯一个相对稳定的市场，销售收入达24亿美元。

　　然而，有时仅仅追随正式的监管条例还不够，一些企业还会在当地寻找一个有关系的合作伙伴。不过经验表明，企业最好不要过分依赖特定的关系或组织，因为它们可能会产生对企业非常不利的变化。

　　制造大国的品牌尴尬

　　虽然现在中国和俄罗斯都是世界前10的出口国，但是这两个国家的全球品牌并不很多。尤其是中国品牌在发达国家市场上还很薄弱，“中国制造”仍然与低成本、低质量、低端产品相联系。比如，奇瑞在进入墨西哥市场之前，请当地的咨询公司进行市场调研。当把车牌和商标盖住时，当地被访者给出了较高的评分，并愿意付更高的价格。然而把奇瑞车牌揭开后，被访者的评分和愿意支付的价格都大幅下降。

　　对策：让品牌立足新兴市场

　　为了成功进行国际扩张，新兴市场的跨国公司要学习品牌的艺术。

　　简单地并购知名品牌并不一定能取得预想的效果。比如，为了占领西方电视机和手机市场，TCL在2003年先后并购了法国电视生产商汤姆逊和电子集团阿尔卡特。然而，2005年底这两家合资公司的改组告一段落时，TCL的净亏损达人民币3.2亿元，主要就是由这两项收购造成的。TCL扩张战略失败的原因有很多，最严重的当属品牌问题。虽然汤姆逊和阿尔卡特品牌形象高端，并且客户群较富有，但是TCL的产品大都是较少使用尖端技术的低成本产品。在消费者眼中，与TCL的合作更多的是汤姆逊和阿尔卡特品牌的退化，而不是TCL品牌的升级。几年之后，TCL卖出了法国合作伙伴的股份，并且关闭了大部分欧洲业务。

　　与TCL不同，电视和手机生产商康佳出口的产品80％是使用自己的品牌，在澳大利亚、中东等地，康佳已家喻户晓。康佳战略的一个重要特征就是集中在新兴市场国家。这些国家消费者的品牌忠诚度往往不高，却对价格很敏感，这对于低成本生产商来说非常有利。

　　类似的情况也发生在联想身上。在从IBM并购Thinkpad品牌后，联想无法维持IBM在北美和欧洲的市场份额，只能将战略重点集中在新兴市场上。原联想首席财务官马雪征在一次访谈中说：“如果能重来一次的话，我会从2006年就关注新兴市场。”现在，联想已经推出自己的新笔记本品牌Ideapad，并积极促销它的子品牌，这可以提高联想在全世界办公领域的知名度。