销售额逐年增加，利润却没有随着公司规模的扩大而上升；有人做事，没人管事；小问题没人汇报，大问题却互相推诿；员工积极性减弱、办事效率低；财务管理混乱；质量不过关，客户频频退货……金融危机的侵袭，让中小企业的这些管理问题更为凸显。

　　大多半路出家，没有经过企业管理基础训练的中小企业主们，显然亟须摆脱“业余选手”的身份。广东欧博企业管理研究所所长、广州欧智管理咨询有限公司董事长曾伟在接受本报记者采访时指出，中小企业主们必须有意识地从一个营销的研究者、开拓者，向管理的研究者、模式的开拓者转型。

　　曾伟语录：

　　●即便没有这场危机，很多企业也已经出现了越大越亏的现象，这就是一种征兆，意味着现有企业的经营模式有一个扩张的顶点，到这个点上，便难以盈利。

　　企业的经营管理模式不进行彻底改变，迟早要被市场淘汰。因为这是一种资源消耗型的增长，是一种体力消耗下的硬撑。

　　●管理变革正常的阵痛过程导致了各方的猜疑，根本的原因是杂念造成的。佛教徒在进行“内观禅修”的时候，都会有一个奇妙的身心变化过程：刚开始盘腿打坐，非常疼痛，为了摆脱痛苦，人们一般都会改变姿势，但过不了多久，新的疼痛感又会产生，最后，动来动去都解决不了痛苦。这时师傅会告诉你：苦是摆脱不掉的，只有承受，苦才能消掉。

　　企业的管理变革也一样。企业人的注意力必须集中到自身每天出现的问题上来。坚持变革的方向，最终走过变革的苦，达到解脱的彼岸。

　　战场转移让管理新兵束手无措

　　赢周刊：您曾以研究学者的身份，深入走访、调研、辅导了珠三角逾百家民企，据您了解，目前中国中小企业的管理现状如何？

　　曾伟：我国中小企业的管理现状，可集中概括为“混乱”。这体现在采购、仓管、生产、营销等一系列的环节上。如订单交期不能满足，质量达不到客户的要求、经营成本太高、模式化程度太低，对个人经验依赖太重等等。而金融危机让这些管理问题更为突显，越来越多深受冲击的中小企业老板已经意识到管理的重要性，有些甚至在借钱做管理。

　　赢周刊：导致企业管理混乱的根本原因是什么？

　　曾伟：现在的中小企业大都是管理的“外行”在办厂，这是最根本的原因，也是我最大的担心。今天上午还有一个客户，拿了一大篮水果来说要把公司交给我们。因为他发现，自己完全是个外行，就好像一个新兵上战场，对于企业要怎么管理，感觉力不从心。

　　其实国内的企业家在管理上大都还是业余选手，中小企业家就更不用说。他们在商场征战多年，对市场驾轻就熟，是这个战场上的赢家。但在管理上，却一直是输家。

　　以前企业赚钱，不是来源于管理，而是来源于市场的需求。改革开放后，中国市场快速膨胀，尽管所有人都把注意力放在市场上而忽略了管理，但企业只要生产出产品，日子还是过得很滋润。

　　然而，蓄水池干枯了以后，石头就露出来了。金融危机使企业不断“放水”，利润越来越薄，市场开拓越来越难。生意场上拿到的订单，一碰上被退货或来不及交货等管理问题，便面临亏本。

　　当管理成为能不能赚钱的关键时，企业之间的战场便从营销变成了管理。因为以前没有重视管理，当战场转移时便束手无措。说到底，管理最根本的问题，是指挥者、主帅、企业家、老板，但他们都是一些管理上的新兵。

　　老板不能把荒山包出去

　　坐等别人把它变成金矿

　　赢周刊：中小制造企业如何着手进行管理变革，来应对目前的经济寒冬？

　　曾伟：管理变革要从两个地方切入：一是习性的改变。二是企业运作模式的建设。一个人一个事，人从习性上抓，事从模式上抓。

　　比如说，企业里谁都不服谁，每个人都认为“老子天下第一”，缺乏恭敬心，这也是管理难做的根源之一。这首先要从老板入手。老板要自律，树立形象。让员工知道：老板是说到做到的。对员工、下属也要这样去要求。哪怕是对掌握企业关键技术、关键资源的人，也要一视同仁，企业要有付出代价的心理。

　　而要找到适合公司的运作模式，需要老板对管理有研究精神。但问题是，中小企业老板在产品技术、市场花了不少心思，却甚少在管理上进行研究。有的企业老板不愿甚至逃避去研究。更不会把一个工厂当成艺术品一样去对待。他们总以为找一个职业经理人，便能把问题交由他解决。

　　赢周刊：但很多企业老板引进职业经理人，不就是希望他们能够将其他公司的成功模式复制过来？

　　曾伟：引进职业经理人，要在企业模式相对成熟的情况下才能发挥作用。如果企业的模式还不成熟，引进职业人很难发挥多大的作用。即便职业经理人想做精细化管理，但中小企业的员工都有个习惯，凡事都听老板的，一旦出了什么事，最终还是找老板。

　　如果老板不带头参与研究管理上的问题，职业经理人亦解决不了这些问题。现在很多企业引进职业经理人失败，就是因为他们总寄希望于职业经理人来帮他们建立、完善管理模式，而职业经验人真正要起作用又必须先要有模式，这就存在矛盾。

　　就像开拓荒地一样，把荒地开垦完，把树种上去了，你请个人帮你管林子还不容易？现在问题是，很多老板想把荒山包出去，希望别人把它变成金矿，也不管是不是该往荒山添点肥料加点水。

　　只有带着大家开山造林，形成真正的果林后，交由别人管才能省心省事。很多老板就是不愿意吃中间这一段苦：带着人开拓荒山。企业搞管理变革会经过一个苦的过程，如果没有这个苦的过程，管理变革就不可能成功。

　　中国企业缺乏批判精神

　　赢周刊：很多中小企业在管理咨询公司的服务期内进行了管理变革，也解决了不少问题，但管理咨询公司的人离开后，面对新问题仍然束手无措，原因是什么？

　　曾伟：原因有两个。一是企业能够改变，是因为咨询公司的人能够按照新的模式去改变他们。一旦咨询公司的人撤走，企业里就没有人是新模式、新制度的代表，导致管理变革缺乏可持续性。

　　我们最近推出一个新的制度——“内部咨询师制度”，正是针对这个问题而推出的。从企业内部挑选三个中高层干部（一个高层，两个实操的中层干部），全程参与企业的管理变革，并与咨询公司的培训师一起，每周一回到咨询公司总部探讨问题及解决方法，培养他们看问题的眼光。六个月下来，这些经过培训的中高层领导，基本都具备咨询师的资格，在我们撤走以后，能够保证管理变革的可持续性。

　　二是企业内部自我改善的能力不足。如企业规模扩大以后，面临的新问题、流程都不一样了。这就要求企业自身具备研究问题的能力，然后按照三九控制法的原则不断调整改善，去解决问题，而不是等着我们拿现成的解决方案。

　　现在的问题是，对于企业出现的很多问题，大家都麻木了，说到底，这与中国人的性格有关。日本企业的反思精神比我们强得多。他们一遇到问题，便会坐下来一起探讨，而中国缺乏这种反思、批判精神。

　　人物简介：

　　曾伟，广东欧博企业管理研究所所长，本土最大的制造业咨询机构广州欧智管理咨询有限公司董事长，中山大学中外管理研究中心EMBA教授，学界称之为“中小私企研究第一人”、“中国中小工厂控制之父”。他所创造的“中国精益管理模式——三九控制法”，对中小企业管理落后状况的全面改革，提出了一整套系统的解决方案。