这是一个“浪花淘不尽英雄”的时代。格兰仕从2008年开始向全球139个国家全方位突击，72岁的梁庆德(梁庆德新闻,梁庆德说吧)坚持，OEM本身只是一个在制造企业中的商业工具；工程师出身的尹同跃也说，他这一辈子的人生规划永远是“把奇瑞做大做强”；同为“海归”，擅于沟通的巴西航空工业公司大中华区总裁关东元觉得自己是在一个没有刹车体系的高速列车上，新华都集团总裁兼CEO唐骏一心要当职业经理人的标杆；“小年轻”李浩则认为，把中国传统价值观和国外管理模式相结合，他这个年龄的人做起来会更加轻松……他们是性格各异的个体，也是新华商群体中的典型。

他们成长于全球化的浪潮，一直代表中国社会进步的力量。

　　六十年一甲子，2009注定是个承上启下之年。现代中国和世界一起站在了十字路口，能否通过构建一个新的商业文明推动中国社会的和谐进步？这是个难题，答案却只有一个。

　　□ 主笔 张娅

　　记者 周烨彬 吴丽 陈楠

　　1894年春天，清末实业家郑观应撰写的《盛世危言》杀青，一时朝野上下为之震动。光绪皇帝读毕嘉叹不已，下旨“饬总署刷印二千部，分送臣工阅看”。这部8卷本的著作后来被重印20余次，是中国近代史上再版次数最多的书。如该书封面所题的“首为商战鼓与呼”，《盛世危言》首次提出要以商立国，以工翼商，“预制西人以自强，莫如振兴商务”。

　　时光荏苒百年。2009年1月，美国各大媒体都在显著位置报道了中国超过德国成为世界第三大经济体的消息。《华盛顿邮报》称，这是中国“惊人的经济发展中的又一个里程碑”。建国六十年，尤其是改革开放三十年来，中国在从长期封闭转变为“世界工厂”的过程中爆发出了巨大增长力。其中最为重要的结果之一，便是新一代中国企业家的兴起。

　　新华商们依然是在一个近乎原始状态的中国商业社会中艰苦创业。三十而立，他们完成野蛮生长，走到新的起点。老一代新华商中，格兰仕集团董事长梁庆德正在致力于把创业经验“传道”给更多商界后辈；已成长为“中流砥柱”的中生代里，万科董事局主席冯仑(冯仑新闻,冯仑说吧)在最新的博客中提出：“中国整体的商业环境在社会急剧转型时期面临着非常多的挑战，其中一个就是对商业伦理的关注”；阿里巴巴董事长兼CEO马云也在今年的公司十周年庆典上宣布，要再用十年时间让商人成为促进社会发展的主导力量。

　　但围绕相关目标，他们首先要解答的是“我是谁”、“我从哪儿来”、“我要向哪儿去”这些最基本而又最本质的“天问”。

　　三十年河东河西

　　广州海关史展览大厅内，在加工出口一栏，粘贴着一张颜色发黄、写有“顺德01”字样的出口登记证。它的主人是1978年7月成立的顺德大进制衣厂。后来的《顺德志》如此记录到：“大进制衣厂成立，中国最早三来一补企业。”此时距十一届三中全会召开尚有5个月。在政策发出明显信号之前，中国的外向型经济已经悄然起步。

　　恰好一年之后，1979年7月，党中央、国务院决定对广东、福建两省的对外经济活动实行特殊政策和优惠措施，并在深圳、珠海、汕头、厦门设置经济特区，作为吸收外资、学习国外先进技术和经营管理方法的视窗。1984年被称为中国的“公司元年”，此后一大批乡镇企业崛起。“胆识”是这个时代敢于下海创业的群体身上最深的烙印。他们绝大部分都出身草根阶层，依靠吃苦耐劳和过人魄力，形成了新华商的雏形。

　　1992年是新华商成长史上最为重要的一年。这年1月至2月，88岁高龄的邓小平视察了深圳、珠海、上海各地，发表了一系列重要的“南巡”讲话。此后，政府官员、知识分子、社会主流精英等纷纷下海，他们凭借与政府的良好关系，产生了一代拥有极强资源和关系整合能力的具有中国特色的新华商。

　　梁庆德是这个峥嵘岁月的典型代表。他最初的“身份”是“乡镇干部”，格兰仕创立时戴着“红帽子”。这都是那个时代的一道独特景致。从梁庆德、鲁冠球(鲁冠球新闻,鲁冠球说吧) 到冯仑、陈东升(陈东升说吧)，他们在政治与经济、现代与传统之间闪转腾挪，亲手撕开了计划经济的裂缝。到1997年9月，中共第十五次全国代表大会提出“混合所有制”概念，非公有经济不再是“有益补充”，而是“我国社会主义市场经济的重要组成部分”。

　　1990年代后期，中国已经逐渐进入到一个市场日趋规范、产品极大丰富的时代。一方面国门渐开，跨国巨头们在中国攻城掠寨；另一方面中国企业与狼共舞，形成了振兴民族工业的战略构想。1996年，29岁的关东元成为巴西淡水河谷公司驻中国首席代表，34岁的尹同跃离开一汽集团进入奇瑞公司工作。1997年，时任微软总部Windows NT开发部门高级经理的唐骏“衣锦还乡”，来上海组建微软大中国区技术支持中心。

　　在尹同跃身上闪现中国知识分子“技术报国”理想的同时，关东元和唐骏都是以“海归”身份构架起东西方交流的“桥梁”。改革开放掀起的另一个热潮，就是出国留学热。有统计显示，改革开放三十年间，中国有120万人出国留学，其中30余万人学成回国创业。得益于“知本”的力量和对中国市场的良好把握，大批“海归”促成了这一代新华商，尤其是职业经理人群体的崛起。到了2000年前后，伴随着汹涌澎湃的信息革命，“海归”大多集中于互联网领域，比如1998年的搜狐，1999年的阿里巴巴，2000年创办的百度。最新的《中国人才发展报告（2009）》指出：70%以上的海归聚集在互联网、IT和通信等高科技领域。

　　从改革开放早期的手工作坊到新世纪的科技新贵，梁庆德将其比喻为理科和文科的区别。他解释说：“传统制造业是技术、资本、劳动三者密集型的产业，互联网是资本、智力密集型产业。因此，发展传统制造企业就像做高等数学一样，必须从加减乘除做起，一步步打基础；而互联网企业有时候可以实现跳跃式发展。但两者最终肯定都回归到一个起点，即企业家的眼光和意志力。”

　　大浪淘沙

　　2009年8月26日，一向乐于挖掘中国富豪的胡润(胡润新闻,胡润说吧)发布了《胡润百富榜——中国富豪特别报告》。据这份报告披露，10年来登陆胡润百富榜的1330位中国富豪们，有49位发生了各种变故，其中17人获刑入狱，3人待宣判，其中包括牟其中、唐万新(唐万新新闻,唐万新说吧)、顾雏军、周正毅等名噪一时的人物。

　　以《大败局》、《激荡三十年》等描述了新中国企业发展历程的财经作家吴晓波将这些企业家的失败归结为两个阶段：在第一个阶段，当时的中国是冲锋型市场，体制内僵化但拥有大量资源，体制外的人拼命往里冲，去抢资源，所以在很长时间，只要敢做就有机会。他回忆说，“在我1998年写《大败局》一书时，中国民营企业家还没有‘失败’这个概念，也根本不会从制度、经营管理角度来想这个问题。而1997年亚洲金融风暴一来，那些超速发展而毫无风险预警的中国企业就迅速陨落”；第二个阶段是2004年前后。一些民营资本在和政府博弈过程中败下阵来，比如科龙、健力宝、德隆。

　　在吴晓波看来，早期的新华商通常在对待政府的心态上存在两个问题，“一方面老是想通过一些非正常方式向政府拿东西，形成所谓的原罪，另一方面又很排斥政府。”多年的沉积以后，新华商们与政府的关系逐渐平和。2000年以后新华商，主要产生于互联网领域，和政府是一种相对松散的关系，“心态好很多”。

　　现在，随着中国经济的迅速崛起，商业本身已经根植于中国社会。一批“商业英雄”的成功树立，也吸引着新一代更具创业冲动。“日益增长的创业人数，以及创业人群的多样化，其实是影响中国未来的最重要事件。”吴晓波说。

　　作为新华商的未来，出生于1979年的易才集团总裁李浩在大学期间就开始书写起了自己的创业史，一次次创业积累下的商业嗅觉让他最终找到了人力资源服务外包的企业发展方向。“今天这个社会创业的方式有很多，有的是先在岸边练习各种基础姿势再下水，有的是直接跳进水里，我属于后者。”李浩说。

　　被割裂的商业传承

　　尽管郑观应在《盛世危言》中苦口婆心地指出，进行“商战”必须破除以农为本、以商为末、重本抑末的成见，但中国并不缺乏商业传统。这甚至可追本溯源至有“商葩翼翼，四方之极”之称的商朝。近几年，从《大清徽商》到《乔家大院》，讲述晋商、徽商发展历程的电视剧也一直是各大电视台播放的热门。

　　中国历史上十大商帮中规模最大、实力最为雄厚的晋商和徽商，纵横商界500年，在中国商业史上占有重要地位。他们之所以能够创造出辉煌，在于把儒家文化核心中的“诚信仁义”和宗族观念融会贯通到商业文明中。同时，他们也注意用契约的方式来限定这种人情的关系。如果这还只是传统农业文明的产物的话，洋务运动后期崛起一批民族资本家，则在传统中国农业社会蜕变至近代工业社会的过程起到重要作用。这一中国早期具备现代化特征的新兴阶级，称得上真正意义上的第一代“华商”。

　　吴晓波正在研究1870——1977年这100年间的中国企业变革。在他的新书《跌荡一百年》中，把晚清投身于现代工业的新兴企业家群体分为四类人：一是盛宣怀式的官办商人；二是郑观应式的买办商人；三是草根起家、面大量广的民间商人，代表人物是无锡荣宗敬兄弟，四是张謇式的士绅商人。

　　与之相对应，新华商也可分为三类：一是民营企业家；二是数量庞大的职业经理人群体；第三类新华商尤为特殊，他们虽然身处国有企业，但已经不再把自己当作官员，而开始习惯于市场经济的游戏规则，更像一个纯粹的商人角色。

　　吴晓波对《商务周刊》分析到，晚清民国时期的民族资本家与新华商们都是在全球化的环境下产生。在世界经济史上，1870年正是全球化的开始之年。此前一年，开凿了整整10年、连通欧亚非三大洲的苏伊士运河正式开通，东西方航程大大缩短。1871年，随着从伦敦到上海的海底电缆的敷设完成，中国开始被纳入全球化的信息体系之中。中国市场上的棉花、茶叶等物资加入到全球贸易的大循环。到了上个世纪七八十年代，由于市场和劳动力的资源配置，新华商们也大多从出口型企业中开始兴起。此外，无论是洋务运动中的“实业救国”还是现代的“产业报国”，两代华商都有强烈的爱国主义精神，并且直到今天都一直代表着国家的进步力量。

　　但是，由于20世纪的动荡破坏，以及1956年的三大改造，上一辈中国商人阶级经过漫长而艰难的探索所形成的物质文明与精神文明已经被彻底打断。当1978年后新华商兴起时，传统的氏族及农业社会所形成的道德精神也几乎荡然无存。改革开放后的新华商雏形，不少是以原有商业秩序的破坏、公共观念的淡漠和生态环境的破坏为代价完成原始积累。后来，他们又在很大程度上深受日本和西方商业社会的熏陶，通常以国外一流大公司的流程或制度为学习范本。

　　“中国改革开放后的这一轮商业运动没有传承，当时创业的人没有任何商业经验可言。”吴晓波感慨到。

　　由此，我们可以单独总结新华商们的特征：从计划经济夹缝中成长起来的第一代新华商，通常保守、谨慎，习惯渐进式发展企业；第二代新华商深谙中国特色，凭借与政府的良好关系，优先取得了资源和政策扶持；第三代新华商擅于把西方商业文明嫁接到中国的土壤中，在多元文化和管理体制下显得游刃有余；随着互联网力量的强化和社会的进步，更具创业精神、更善于站在巨人肩膀上的新一代企业家也正在孕育中，他们的想法更为朴素，在创业时没有太多的思想包袱，强调企业里人人平等。

　　值得关注的是，中国传统的价值观和道德观正在成为新一代创业者的有力武器。“日本和西方国家提倡的精细化管理对企业非常重要，我要做的是把中国的传统文化和它们结合起来。”李浩说，“尽管很多前辈都在这么做，但我觉得我这个年龄的人做起来会更加轻松。因为我们一直在中国长大，在成长的过程中又比老一辈企业家有了更多接触外部世界的机会。”

　　走向未来

　　作为亚当·斯密《国富论》的终生信徒，法国经济学家萨伊创造了“企业家”这个词语，并且首次在经济学模型中把企业家作为土地、劳动、资本这三个生产要素之外的第四个不可或缺的要素。在熊彼特的创新理论体系中，企业家要不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，从而实现生产要素的重新组合。德鲁克则认为，企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

　　在中国，如何对企业家做出定义头顶？“最成功的职业经理人”光环，新华都集团总裁兼CEO唐骏表示，中国的企业家群体还没有形成一种固定的成长模式。过去30年新华商的成功是由各种各样因素造成的，所谓时势造英雄，这种成功既不可复制，也不可延续。“未来衡量中国企业家的成功的标准应该包括三个方面：第一，受到社会的尊重，第二，受到员工的喜爱，第三，企业获得了良好的经济回报。”他说，“中国的商业化环境正在变得越来越规范，这就需要企业家靠商业智慧和对行业的前瞻性预测来获得市场的认可，赢得社会的尊重和员工的喜爱。”

　　作为新华商中的“常青树”，梁庆德认为现代中国需要的是一种务实的商业精神。“这一次全球性金融危机告诉中国企业要多做实业，脚踏实地。”他说，成功的企业家需要的是一种宽容和气度，除了眼光上的高瞻远瞩，还要具备相当的定力，瞄准一个方向不断坚持，甚至发挥愚公移山的精神，“要有一代人、两代人甚至更多代人去坚持做企业的想法，辉煌一阵子的人不能称为企业家”。

　　现在，在全球经济危机的背景下，中国企业成为国际舞台上的最大亮点。更进一步的问题是，越来越多的中国企业“走出去”，如何从中国企业变成世界级企业，进而从新华商群体中成长出世界级的企业家？

　　2008年，尽管欧洲和美国两大传统市场遭受经济危机重创，格兰仕已经通过向全球139个国家全方位突击恢复成长。在梁庆德看来，中国企业走向世界，当资源有限的时候，首先要专注；其次，通过总成本领先策略可以打遍天下无敌手；第三是差异化，寻找到自己的蓝海，在这个过程中一定要找准定位，尤其是要理解企业不能做什么。

　　在担任巴西淡水河谷公司驻中国首席代表的四年间，关东元让公司在华营业额翻了四倍。出任巴西航空工业公司大中华区总裁的9年里，他又让巴西航空在中国支线航空领域从合作到销售层面都远远高于其他巨头。

　　“全球化思维和全球化运作能力，这都是中国企业家的挑战。”他以巴西航空为例解释到，“巴西航空来自于巴西，全球化过程中在语言上并不具备优势；从国家形象来说，它是第三世界国家，在国家形象上也不占优势。但为什么它能够实现全球化？除了有全球化的思维外，它还会深入了解各国文化，以便跟美国员工、欧洲员工顺畅地沟通。此外，它的整个企业运营都是建立在国际化的基础上的。”

　　从商业企业家到社会企业家

　　相比《国富论》，亚当·斯密的《道德情操论》其实给西方世界带来的影响更为深远。根据其理论，企业家不但是财富的创造者和分配者，作为市场的主体，还应在建立一个健康的商业文明、推进人类福利方面承担起作用。在西方，福特基金会、比尔和梅琳达·盖茨基金会等都是此理论的相关产物。

　　几乎在中国改革开放的同时，英国的唐宁街在进行一场横跨大西洋的撒切尔—里根革命。由此形成的新美国模式，以市场经济为导向，以个人主义和自由主义为基本理论依托，尤其突出自由竞争。2008年，这一放任自由的资本主义，最终成了西方金融界崩溃以及经济走向萧条的缘由，让西方以及全球都为此付出了沉重的代价。同样，改革开放三十年，中国成为世界经济的火车头，却是以信仰与价值观被市场经济所消融为代价。当西方政府开始修正自由主义的同时，现在的中国也需要寻找到自己的精神轨迹和商业文明。已经成长起来的新华商们正在承担起更多责任。

　　上个世纪九十年代的一次全国轻工业部庆功会上，梁庆德以劳模身份在会上介绍了格兰仕的发展经验。时任轻工部副部长的于珍当即要求媒体采访梁庆德，并且希望格兰仕能够把这些经验传递给社会。他对梁庆德说：“把你的这些经验传递出来变成社会财富，比你现在做的产品更有价值。”这直接促成了后来格兰仕十几年的“传道”行为。

　　在“德叔”之后，已经从经营一线退下来的方太董事长茅理翔也正在着手于他眼中比之前更为重要的工作——将方太在家族企业的经营与传承中积累的思想系统化、产业化。2007年1月8日，茅理翔创办的“家业长青家族企业接班人学校”正式开班招生。他对这所学校的定位是非营利的公益性民办事业，主要培训对象是家族企业领袖及其接班人以及家族企业职业经理人。

　　看起来，由“商业企业家”转型而来的“社会企业家”，正在一个更大的社会范畴内履行自己的职责。这种“授人以渔”的做法，不但有利于更多中国企业家的成长，还或许会孕育出中国新商业文明的萌芽。就如同戴维·伯恩斯坦《如何改变世界——社会企业家与新思想的威力》一书所说的那样：“商业企业家对经济而言意味着什么，那么社会企业家对社会变革而言就意味着什么。他们是那些为理想驱动、有创造力的个体，他们为建设一个更好的社会而努力。”

　　梁庆德：从创富到创业

　　这个欣赏《道德经》里“以其不自生，故能长生”的第一代民营企业家，以“苦行僧”般的毅力让格兰仕这样采用OEM或ODM产业模式的出口制造型企业多年屹立潮头不倒

　　□记者 张娅

　　梁庆德：格兰仕集团董事长

　　1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂，1988年成立桂洲畜产品企业集团公司，1992年6月将其更名为广东格兰仕企业（集团）有限公司。此后，格兰仕通过持续降价，使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源，率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。

　　身为格兰仕集团董事长，“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场，他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。

　　但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人，座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置，体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心，才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。

　　2008年，格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下，采用OEM或ODM产业模式的格兰仕，出口额占集团销售额的70%，此外在中国市场，微波炉产品同比增长56%，空调产品同比增长125%，小家电产品同比增长300%。而另一边，与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐，却早已经随着历史潮流而淡出。

　　顺德模式

　　梁庆德是“可怕的顺德人”。1978年7月，中国改革开放前夜，位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工，成为中国引进外资的破冰创举，中国的外向型经济由此起步。同样在这一年，梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚，领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子，拿到城里去卖。后来，他成立了桂洲羽绒厂，逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。

　　1992年1月29日，邓小平视察顺德科龙，发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月，格兰仕成立，并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润，梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。

　　那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内，云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地，“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。1994年1月，顺德碧桂园学校在《羊城晚报》连续3次刊登以“可怕的顺德人”为题的悬念广告。“可怕的顺德人”创造的顺德模式，引起了全国高度关注。

　　至今，草根经济还占到了顺德经济总量的70%。2008年，一份关于“珠三角模式”的报告总结到：“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济，无论是制造业还是商贸流通业，顺德产业的最大特点，是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量，加上顺德人捕捉机会的能力，这些是顺德经济在市场形势千变万化之中，自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”

　　梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年，一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格兰仕厂区，洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来，不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定，是借钱给每个员工发了三个月工资，让他们自由选择，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天，第一条生产线开工；3个月后，全面恢复生产；当年底，格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。后来，格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”，通过公司的制度安排，可以分红而不参与管理。

　　与中国制造业的成长路径一样，格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格兰仕把微波炉价格狂砍40%，行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家，格兰仕微波炉的全球市场占有率高达五成左右。

　　但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战，让商品性能越来越好，价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样，我们比松下做得到位得多。”

　　格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国。由于金融危机，这两个最大市场现在遭受重创，去年8月，格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业，生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业的做法完全不一样。”梁庆德说。

　　苦行僧的毅力

　　据说，每当企业遇到困难时，信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理，比如“苦难就是财富，大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。

　　1996年，全民“股疯”，梁庆德保持了冷静，让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前，中国再次出现房地产热和股市热，几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时，银行给格兰仕的授信额度高达68亿元，格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财，为此，格兰仕曾经开过一个专门会议，公司高层争执得很厉害，最后还是被梁庆德一票否决。因此，即使面对2008年下半年的全球性金融危机，格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中，一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认，“但在全民疯狂的情况下，做苦行僧是要靠毅力的。”

　　仔细研究格兰仕的经营历史就会发现，格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动，在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类，一类是1块钱当10块钱来用，当金融危机来临时，由于银根收紧，企业应该收缩战线，以确保自己的主业；还有一类是10块钱只用2块钱，当金融危机来临时，资产大跌，就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说，“这两类企业不存在优劣之分，只是战略风格不同。但毫无疑问，格兰仕属于后者。”

　　作为格兰仕的精神领袖，这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因，不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革，目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业，而为改制的“方向性”问题，梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月，“压力很大，彻夜失眠”。当时，顺德企业改制有四种选择：中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”，因为这样的经营方式“安稳”。

　　最新的消息是，格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象，也有一些投资公司主动接触格兰仕，商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法，格兰仕对外收购仍保持谨慎态度，只会针对白色家电领域，也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等，对于工人和债务则不会接收。正因为这一点，格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难，但梁庆德说，格兰仕不能为了收购而收购，坚持宁愿不收也不妥协，“否则可能把自己拖进黑洞”。

　　与其做500强的企业，不如做500年的企业

　　除了“德叔”这个亲切的称呼外，梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上，有着同时代草根企业家们的共同特征：讲义气，有人情味，在企业具有极高威望。

　　让外界津津乐道的是，当年为了进军微波炉行业，梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了一批专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时，因为看不到赚钱的方向，一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份，梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后，梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。

　　在相当长的时间里，“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力，但从管理的角度来说，人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认，格兰仕创业之初真正追求的不是创业，而是创富。随着企业不断做大，目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年，他发布了一个十分宏伟的目标：与其做500强的企业，不如做500年的企业。

　　就在这一年，热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响，以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说，印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕，由此带来的启示是，搞营销一定要选准人，不唯学历不唯出身只讲能力，把能打营销硬仗的人放在一线。

　　2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，核心是把公司做小，分权放权。由此，一个格兰仕集团裂变为14家子公司，职业经理人开始被大量引入。刚开始，格兰仕请过一名韩国籍技术高管，并配了5名左右的中国技术员工，但效果不好。后来他们就调整为招聘团队，一组一组地挖，其中也包括营销人才。目前，格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。

　　无论是高价聘请还是抄底人才，格兰仕的评估原则是，是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖，格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕，开始符合现代企业管理制度，即当企业壮大到一定程度，就不需要最高管理者亲历亲为，而是通过组织力和制度、规范、流程，用一个团队来运行整个企业。”

　　或许可以认为，“德叔”已经达到了基本靠“道行”来运营公司的最高境界。于是，经营之外，作为第一代民营企业家，梁庆德正在逐步将自己的创业经验传授出去。100多届格兰仕案例研修班中，学员包括1万多名大小企业负责人。这种“授人以渔”的做法，不但有利于更多中国企业家的成长，更或许孕育出中国新商业文明的萌芽，按照梁庆德欣赏的《道德经》里的话说：以其不自生，故能长生。

　　技术“狂人”尹同跃

　　就是这样一个“书生”的疯狂，短短数年时间创造了中国汽车业的奇迹

　　□记者 吴丽

　　尹同跃：奇瑞汽车集团董事长兼总经理

　　1984年毕业于安徽工学院后进入中国第一汽车集团公司，1991年10月—1996年11月，在一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长，曾获一汽“十大杰出青年”称号。1996年11月离开一汽集团进入奇瑞公司。2004年4月获中华全国总工会“全国五一劳动奖章”；2005年被评为“全国劳动模范”、“CCTV2005中国经济年度人物”。

　　戴着金边眼镜的奇瑞汽车集团董事长兼总经理尹同跃，十分不喜欢穿西装，在他的办公室里挂了好几件工作服。

　　和尹同跃同行过的人都会发出这样的感慨：“尹总走路太快，很难赶上。”他工作后获得的第一个奖励，是在一汽拿到的十元钱，理由就是他走路快，“风风火火”。但随着奇瑞的成长，尹同跃的步子终于放慢了一些。他需要边走边想的东西太多了。

　　熟悉尹同跃的人都说，他和吉利的李书福一样“狂妄”。这个工程师出身的“书生”对《商务周刊》说：“奇瑞一定要做一个进攻型企业。我希望先进攻，而不是防守，要么就不干，要干就拼命往前冲。不疯狂，就死亡!”

　　两个世界，各自出发

　　尹同跃对记者笑言：“我是误打误撞成就了今天的奇瑞。”但事实上，所有偶然的成功中都有着必然。

　　1962年11月，尹同跃出生在安徽巢湖。那时候刚结束了第二个五年计划，中国汽车工业发展史上第一次“热潮”出现了，汽车制造厂迅速增长到16家，汽车特别是载货汽车产量稳步增长，达到年产两万多辆的水平。

　　1980年，尹同跃考上安徽工学院（现合肥工业大学）汽车制造专业。此前一年，全国汽车年产量为19万辆。他回忆说：“当时汽车对我们来说还是很遥远的事情，我觉得这是一个很神秘的高科技产业，所以选择了汽车制造。”

　　1984年大学毕业后，尹同跃被分配到中国第一汽车制造厂的红旗轿车车间任工艺员。1989年10月到1991年10月，已成业务骨干的尹同跃被派往德国、美国学习，并参与一汽-大众的前期准备工作。1991年，他被任命为一汽-大众总装车间主任兼物流科科长。

　　这是中国汽车产业一个新的起点，先后出现了上海大众、一汽-大众、东风神龙、天津夏利等具备年产15万辆或15万辆以上规模的轿车生产点。但睁开眼看到了世界的尹同跃真正认识到中国汽车工业水平之低。当时有一种普遍意见是，汽车工业是综合国力的体现，不仅需要很多资金，更需要历史积累，中国可能是赶不上了。意识到这点，尹同跃开始在车间埋头苦干。

　　1995年1月，安徽省芜湖市领导考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是萌发了把这条线买下来的念头。这年年底，芜湖代表团在参观一汽时发现了尹同跃，他刚刚获得了一汽“十大杰出青年”称号。

　　芜湖方面死缠硬磨，力邀尹同跃回芜湖主持汽车项目。最终他接受了邀请。1999年12月18日，第一辆奇瑞风云轿车驶下生产线。奇瑞的出现成为中国汽车行业又一道标志性的分水岭，从此中低价位轿车大量进入市场。

　　对信念的执着和对理想的追求，让这个年轻的团队从2000年开始大放光彩：2001年风云轿车上市，当年即销售2.8万辆；2002年奇瑞销售5万多辆，跻身国内轿车行业“八强”之列，打破了合资公司和进口车对中国轿车市场的垄断；2003年，奇瑞QQ、东方之子、“旗云”系列轿车相继上市，当年销售9万多辆。到2009年，奇瑞旗下已拥有4大品牌数十款产品，累计汽车销量已超过100万辆。

　　疯狂的执着

　　尹同跃身上有着徽商特有的儒雅气质，同时也有着罕见的执着和专注，尤其那份上世纪80年代工科大学生对技术救国的坚持。奇瑞发展过程中，有两件事最令尹同跃恼火，一是创业初期由于质量控制能力不强，车子经常出毛病，市场上传出“奇瑞奇瑞，修车排队”的说法；二是奇瑞以前用的发动机大部分是买别人的，技术落后，成本高。

　　为了提升自身的技术能力，2005年以前，没有外援的尹同跃把奇瑞赚到的绝大多数利润都投到了研发方面。“人员可以跃进，研发能力的提升却需要日积月累才能实现。”他说，奇瑞必须进行研发转型，追求原创性和正向性的东西。2003年，从A3的研发开始，奇瑞的研发流程完成了从“反求”到正向开发的转变。

　　但尹同跃并不甘心于此。中国汽车工业史上，发动机技术长期受制于人。作为一项核心技术，这向来是各大厂商的必争之地，但很多厂商并不敢轻易投入巨资进行研发。不过尹同跃下定了自主研发发动机的决心，为此，任何一个小的研发问题出现，他基本都会亲自到工作现场。

　　2005年3月28日，奇瑞公司拥有100%自主知识产权的第一台高性能发动机ACTECO下线，这是中国汽车产业在核心零部件方面“零”的突破。当时业界评论说，一个中国汽车装配“中国心”的时代从此到来。2006年，奇瑞ACTECO发动机与奥迪A6L发动机、宝马530i发动机、丰田皇冠发动机一起，荣获了2006年度“中国芯”十佳发动机的称号。2008年，同样是3月28日，奇瑞ACTECO1.5L（SOHC-16V）发动机下线，这是我国首款单顶置凸轮轴四阀发动机。

　　奇瑞还加快了走出去的步伐，2006年其发动机批量出口美国数量达13000台。但当时一些分析人士认为，奇瑞拥有的技术和经验还不足以支撑起一个在世界各地销售、推广和维修的全球性汽车业务。为此，2007年初，尹同跃以他特有的“狠”劲强调起质量问题。“质量工作处理不好会是奇瑞最大的瓶颈，做好了可以让奇瑞冲上去；做不好也许就是一瓶毒药，会害死奇瑞。”他说。

　　从这之后，奇瑞每周必须召开一次质量会议，把一周的质量问题汇总公布。尹同跃只要在芜湖，都尽量参加这个会议。每个月末还要召开一次大的质保会，公布各车型质量状况和各个部门的考核情况，经营管理委员会成员必须全部参加。在奇瑞内部报纸上，还定期公布质量抽查情况。2007年，尹同跃又提出了一个长期性的质量工作目标，“要打十年质量战”。

　　“我就想别人把我看做一名工程师，我思考最多的问题还是汽车质量。”尹同跃表示，从工程师到经营者、管理者，再到精神领袖，虽然一直在不断转换角色，但是他自始至终都没有放弃老本行。

　　超越野蛮生长

　　芜湖是长江边一座悠闲的中等城市，每天早上10点，还会有很多人悠然自得地喝着早茶。奇瑞人在这个城市属于异类，每天7点半就已经上班了。尹同跃是异类中的异类，他每天几乎都工作15个小时以上。有一次尹同跃因连续工作好几天，白天走路时打瞌睡就撞在了钢架上。

　　奇瑞的员工回忆，一次奇瑞向宝钢购买汽车冲压用的薄板，价格怎么也谈不下来，尹同跃急了，亲自跑去上海谈判。当时他高烧40度，在车上打着吊瓶。宝钢负责人看他这样，无奈地说：“好，你这样都跑来了，让价。”

　　在尹同跃办公桌对面的窗台上，横放着一把工艺刀，上面镌刻着“天下第一刀”。对于中国汽车自主品牌，奇瑞同样也可以称上“第一刀”。

　　1999年底，奇瑞第一辆“风云”下线，激动不已的尹同跃和奇瑞公司副总经理金弋波开着这辆车去合肥汇报成绩。“我们到省里面得瑟去了。就像孩子一样，‘毛没干’就给人家看。”尹同跃说。接下来的事情却让人哭笑不得，这辆车还没开到合肥就抛锚了，他们只好打道回府。

　　然而，这款曾经半路抛锚的车后来上市，不仅出尽了风头，还成功撬动了老三样——桑塔纳、捷达和富康的市场地位。

　　2004年是令奇瑞上下记忆深刻的一年。国家宏观调控政策出台，信贷紧缩，再加上早期没有销售网络，缺少售后服务，备件不足，供应商体系也不健全，奇瑞的市场销量开始徘徊不前，年销量仅为8万余辆，比2003年少了7000辆。但接下来的三年，奇瑞年销售量从8万辆连续跃升，到2007年增长到38.1万辆，连续两年居全国第四。同年，其100万辆汽车下线。完成从0到100万辆的积累，奇瑞仅仅用了93个月，成为中国汽车业第一家实现百万辆的自主品牌企业。

　　但尹同跃心里十分清楚，这三年的飞跃得益于中国车市的火爆以及中国经济的飞速发展。站在场面宏大的第一百万辆车下线仪式主席台上，他并没有兴奋。“我们是要继续这么发展下去，还是要做一些调整？”这个问题反复出现在他的脑海中。

　　奇瑞当时所面临的挑战是如何研发出精品以及如何卖成精品。这与奇瑞之前遇到的困难截然不同。2007年春节前，尹同跃给12位经管会成员每人发了两本书，《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。他希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。

　　2008年，奇瑞推出了准备6年之久的战略转型车A3，开始进军中国汽车人梦寐以求的中高端车。今年3月，奇瑞进一步发布了多品牌战略，除奇瑞品牌外，还新建了开瑞、威麟、瑞麒三个品牌。尽管外界对这一做法存在质疑，但尹同跃认为自己很清楚奇瑞需要什么，他说：“多品牌的发布绝对不是一时的冲动，我已经准备了很久。”

　　在尹同跃看来，习惯了野蛮增长的奇瑞必须要转变发展思路。他坦承，很多人都可能把他看成一个疯子，因为他的很多想法和行为都太疯狂了。但他希望这份狂妄能带来奇瑞品牌的全球认可。

　　“让我给自己在奇瑞12年的表现打分，一定是不及格。”尹同跃认为，奇瑞付出了很多人力、物力、财力，但业绩并没有达到预期，所以他这一辈子的人生规划永远是“把奇瑞做大、做强”。

　　关东元：中西文化“调酒师”

　　他的角色就是为巴西航空工业公司在中国和中国市场在巴西调出一杯芬香的“鸡尾酒”

　　□记者 周烨彬

　　关东元：巴西航空工业公司大中华区总裁

　　1993年，关东元从圣保罗大学毕业后进入淡水河谷工作。1996年，他成为淡水河谷驻中国首席代表；2000年，关东元出任巴西航空工业公司大中华区总裁。

　　8月28日，清晨的阳光透过大大的落地玻璃窗，懒洋洋地照进华贸中心写字楼的巴西航空工业公司大中华区总裁办公室。房间三面是玻璃，靠墙一角摆放着办公桌，整体轮廓很像破鞘的宝刀，滴水观音和蝴蝶兰柔和了房间的冷色调。

　　不同于以往的西装革履，关东元身穿深蓝色的印花短袖衬衣，脚上是黑色球鞋，挺腰坐在淡黄色的沙发中。

　　“昨天，我们又交付了一架飞机。”他的声音中透着喜悦，“现在共有56架巴西航空的飞机翱翔在中国的蓝天。”

　　每次出差到机场，关东元总会饶有兴致地搜寻巴西航空的标识。现在，他总能在每个机场发现惊喜，“这9年的努力总算没白费”。

　　2000年，33岁的关东元走马上任巴西航空工业公司大中华区总裁。2003年，巴西航空和哈飞集团合资建立哈尔滨安博威飞机工业有限公司。此前，中国规定合资航空企业中外资不超过49%股份，但巴西航空破天荒获得了51%的股份。此后直到2007年A320天津总装合同中，空客才获得类似礼遇。

　　巴西航空是世界支线飞机制造商中的佼佼者。特别是在2006年，巴西航空一并收到海航集团定购的50架ERJ145和50架E-190飞机的时候，其它几家支线飞机厂商或深陷空难危机的困境，或在为自己拟开发机型苦苦寻找启动用户。时间至2006年底，由哈尔滨安博威公司交付的飞机已经实现了整机生产97%的国产化率。截至2008年，巴西航空已经在中国市场获得了105架飞机的订单，主要客户包括川航、东航、南航和经营支线市场的天津航空、鲲鹏航空等。

　　在被问到成功秘籍时，29岁就担任巴西铁矿石巨头淡水河谷中国区总裁的关东元只说了两个字：“沟通”。这个沟通具有多维度，包括公司总部、政府、合作伙伴、客户方方面面。作为跨国企业在中国的负责人，有一段时期，关东元把多达70%的时间和精力都花在沟通上。

　　这一切源于中西方不同的商业文化，尤其是位于地球两端的两个鲜明而又迥异的文明。资源型企业和航空事业是国家命脉，企业不得不考虑更多商业之外的因素，尤其是中国政府的看法，这是巴西人不了解的领域。两国还有着不同的“生意经”，比如中国人习惯在餐桌上谈生意，喜欢跟合作伙伴建立私交。“存在即是合理，无所谓对错，需要的只是良好的沟通。”关说。

　　更为形象的描述是，中国的商业文化更热情，像酱香型的茅台，巴西相对简单，更多的像果汁。善于沟通的关东元扮演的是调酒师角色，为巴西航空在中国和中国市场在巴西调出一杯芬香的“鸡尾酒”。

　　在淡水河谷的第一杯“鸡尾酒”

　　“调酒师”也有苦恼的时候。

　　直到现在，每次从电视上看到铁矿石价格居高不下的新闻，关东元总是很心疼。因为在巴西北部的卡拉加斯铁矿刚发现时，淡水河谷曾圈出3亿吨的储量留给中方，希望合资开发，巴西需要中方给出的现金是450万美元，相当于现在一船矿的价格。

　　那时还在淡水河谷工作的关东元曾带着中国的一些钢厂前去考察，并建议他们签订长期合同。但当时由于巴西与中国在商务领域的合作方面才刚起步，双方的工作人员对于对方所在国家的文化以及商务模式都没有认识，造成沟通的角度与力度的缺乏，致使本可以使双方共同获得利益的优良项目无疾而终。

　　回忆那年谈判的第一回合，关东元告诉中国钢铁厂：“淡水河谷的铁品位在矿石中占65%的比例，而澳大利亚的只有62%左右。”中国钢铁厂并不会因3个百分点左右的品位差异就愿意付出更高运费。谈判第二回合，关东元还得跟客户分析：“不能光看铁的含量，您还得看杂质的含量；相对于澳大利亚铁矿石而言，我们的三氧化铝低，一来可以减少排渣量，二来可以降低烧炼过程中所需的能源，而且钢的质量也会好些。”最后，除了理论上的研讨，关东元还跟他们建立联合工作组，用事实和数据说明问题。“我们在中国钢铁研究总院、马钢、宝钢都做过实验。”关东元感叹道，“当时，在中国卖矿石非常不容易。”

　　关东元认为：一个职业经理人的视野只有通过充分地与各利益方获得沟通，才有可能最终得以实现。而沟通的形式是多种多样的。为了促进铁矿石行业与相关政府部门之间的业务以及各部门之间的沟通，他发起并组织了国内首个铁矿砂年会。从第一届年会召开至今，铁矿石年会已经被业界公认为一个理想的沟通平台，使企业与企业之间、企业与政府之间实现了有机的互动。一次又一次的谈判与沟通，他终于为淡水河谷调出了第一杯鸡尾酒——2000年，淡水河谷在中国的业务量翻了四倍，年营业额超过4亿美元。

　　“我们得努力让大家认可我们”

　　随着淡水河谷在华业务蒸蒸日上，关东元开始觉得自己的工作更多是在重复，这不符合他追求挑战的个性。他接受了巴西航空工业公司的邀请，为其开拓在华业务。在他看来，淡水河谷是原材料行业，位于工业的末端，飞机制造业是工业的最高台阶，具备足够的复杂性和挑战性。

　　航空事业受到政府监管。在中国卖飞机，飞机制造商要与多个政府部门打交道：首先是民航总局，作为行业主管部门，民航总局会考察飞机的安全运营性，国家机队的结构合理性等；其次是发改委，发改委会从宏观角度、两国贸易现状和政治现状等方面考虑问题；最后是财政部，财政部从国际收支平衡等层面来决定能否购买飞机。

　　“我们得努力让大家认可我们。”关东元稍微举了下右手调侃到，“不能坐在那等着客户买我们的飞机吧。”

　　在建立安博威合资公司的谈判之初，巴西航空坚持要控股。他给中方晓之以理：“跟以往的合作不同，我们这次是整机生产。在民机方面，中国能够为波音、空客生产机翼、舱门，但却不能生产整机，为什么？因为整机的生产管理也是一门学问。一架飞机的零部件成千上万，供应商有上百家，要保证世界各地几百家供应商把所有零部件按时送到目的地，到早了，对于企业就占压了资金，到晚了，可能一个很小的零部件也会影响到整架飞机的交付进度。如果巴方没有控股，不拥有管理权，怎么能够将这样的管理应用于企业？”

　　一个好的“调酒师”还得勤于动脑。经过股份、知识产权各个环节的谈判，双方都看到了胜利的曙光，巴西航空邀请中方赴巴西总部。谈判最后一天，由于某具体条款僵持不下，双方不吃不喝讨论了一天，仍然难以达成协定。最后，回国的飞机到点了，中方只能败兴而归。晚上躺着床上，失落的关东元反复想着解决办法。第二天一大早，他跑到公司老板面前，告知中方可能存在的顾虑、签订合约对中国战略的重要性，以及可能的分歧解决办法。当天晚上，由于时差关系，关东元只能先选择乘飞机从巴西回北京。中途在法兰克福机场转机时，他给中方打了个电话。一到北京，关东元就跟中方代表见面，重新商谈合资厂的相关事宜。两个礼拜后，巴西航空高层再次飞赴北京，双方成功签订了协议。

　　“高速列车”上的宁静

　　为了调出上等鸡尾酒，“调酒师”背后也付出了常人想象不到的艰辛。

　　最初在淡水河谷时，每逢周末，关东元经常是啃着面包在办公室研读文件。到谈判时，他不需要看文件也能跟客户详细解释每个条款的相关事宜。出差路过南京，无意看到两个高炉，通过各方联系，他又为淡水河谷找到了新的客户。因为对产业的娴熟，他曾一次性卖出了20万吨的锰矿，创下了淡水河谷锰矿销售史上的最大订单。

　　那个时候，关东元在上海，妻子在圣保罗读书，儿子只能放在北京的岳母家，他到北京多次出差都没有时间去看儿子。他说自己的想法很简单，不希望让巴西人觉得这个中国人因为私事而影响工作：“你看，他又回北京了，就是为了看自己的孩子。”

　　很多时候，关东元觉得自己是在一架没有刹车体系的高速列车上，置身其中，他承认压力巨大。压力来自很多方面。“在合作双方之间的沟通，我经常要站在中方合作伙伴的角度向公司的高层解释中方的想法，同时还要代表公司的利益与中方合作伙伴谈判。如果做不好就会两面难堪——公司认为我是公司的雇员，而中方合作伙伴则强调我是一个中国人。”他的表情开始严肃起来，“尤其资源性行业和航空行业，这都是国家命脉。”

　　对此，“调酒”大师的解决之道是——坚持做正确的事情。在关东元看来，正确不仅是对一方而言，应该是对双方都正确，只有这样才会是长期的合作。“好的沟通没有什么技巧，就是让双方都获益。”他说，“只有这样，才能达到内心的宁静。”

　　唐骏：最职业的职业经理人

　　在中国还没有第二个经理人与唐骏有类似的经历：在最知名外企被唯一授予终身荣誉总裁的殊荣，帮助一家创业型互联网公司奠定了业界老大地位，然后以10亿元转会费进入一家传统行业的民营企业

　　□记者 周烨彬

　　唐骏：新华都实业集团总裁兼CEO

　　唐骏1994年进入微软做软件开发，1997年，他回上海组建微软大中国区技术支持中心。2001年，成为上海微软公司总裁，2002年任微软中国总裁。2004年，他出任盛大网络公司总裁。2008年4月15日，唐骏就任新华都集团总裁兼CEO。

　　人们常形容苏商像风平浪静的太湖水，稳健、谨慎、善于精打细算。出身常州的新华都集团CEO唐骏则证明了太湖也有风起浪涌时。2008年4月15日，身披鲜花盔甲，唐骏荣光万丈地踏进新华都的大门。在聚光灯下，他用鲜花盔甲交换了“10亿”天价黄袍，戴上“第一经理人”的桂冠，开始新的职业生涯。

　　在中国还没有第二个职业经理人与唐骏有类似的辉煌：从微软中国总裁到盛大网络总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，唐骏创造了从年薪1000万元到超过4亿元期权再到10亿元原始股的“财富三级跳”。

　　虽然有着不同的行为方式，唐骏深谙苏商文化精髓中的步步为营。1994年，抱着“偷师学艺”的念头，唐骏放弃自己创立的公司，加入全球IT业新龙头微软。此后十年，他先后获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”和“最高荣誉奖”。2004年，唐骏离开微软，受盛大网络创始人陈天桥邀请，就任这家已有2亿注册用户的中国最大网游公司CEO。此后四年，盛大由一家默默无闻的企业成功上市，收购新浪，实施免费战略，件件都是大手笔，每一次都可谓领行业之先。其中，盛大的融资创造了神话，一次路演便为其带来8亿美金，盛大创始人陈天桥的个人身家飞涨至50亿人民币，成为当时的中国首富。

　　“我此前对融资完全不懂。”唐骏自豪地表示，“只用了一个月时间钻研，我这个资本市场的小学生就能够与华尔街的人士顺畅沟通。”

　　2008年，“为了尝试传统行业的集团化管理模式”，唐骏签约新华都。在唐骏加盟后3个多月内，该集团旗下的两家公司新华都和紫金矿业都实现了上市目标。唐骏承诺：“未来3—5年内，我将推动新华都旗下5家公司上市，以圆老板陈发树进富豪榜前三名之梦。”

　　每次在选择职业去向时，唐骏总会问自己：“这家公司能够给我带来哪些能力的提升？自己又能够给这家公司带来什么？”进盛大时，他的定位是打造一家成功的上市公司；在新华都，他的目标则是打造中国最具影响力的民营企业之一。

　　“战略上的现实主义，战术上的浪漫主义”，形成了独特的“唐氏管理法”。所谓的唐氏管理法指的是：在唐骏管理的公司里，既有美式管理的良好架构，又有中国式的人情味，还有日本式的精细工作。“我整合了中日美三国不同管理文化的比较优势。”唐骏有些得意地说，“在我管理的公司，美国人能够看到规范的架构；中国人能够感受到浓浓的人情味。”

　　“比尔．盖茨记住了这位注重细节的员工”

　　提到唐骏，鲜有人能够联想到“高傲、冷漠、毫无团队观念、缺乏与人沟通的技巧”等词语。但在大学时期，唐骏就是因为这些评价没有获得过一次“三好学生”，与北邮的公派留学资格失之交臂。最后，通过转校及各种努力，毫不放弃的唐骏获得了留学日本的机会。

　　在日本的5年，他被日本人重视细节和精益求精的特质所震撼。在他看来，日本式的管理就是勤奋式管理，这也是日本产品享誉世界的法宝。他以记者的工作举例：“写一篇稿子，你花8个小时不断修改每个地方，成稿肯定优于1小时的速成文。”

　　此后，重视细节成为唐骏的一大特点。在微软内部，比尔·盖茨如“神话般存在”，一般的员工很难见到盖茨本人。但仅仅一次发布会，唐骏就让盖茨记住了自己。

　　进入微软3年后，在网络操作系统Net PC的东京发布会上，唐骏终于有机会见到了盖茨。听完唐骏对Net PC的设计思路后，盖茨单独在房间里面看PPT文件，做演讲前的准备。中途盖茨出来去卫生间时，发现刚刚讲解的小伙子在门口候着。唐骏解释到：“怕总裁需要问其他问题。”盖茨被他的细心所感动，邀请其进去聊天。于是，唐骏第一次和盖茨近距离单独接触。

　　“说到细节，我在舞台上描好了盖茨上台后的每一步，告诉他按照粉笔描的脚步走，在哪里停住演讲更适合电视拍摄等等，可能这也是第一次有人告诉他这么具体的步骤吧。”唐骏回忆到，“这些细节都是我在日本学到的，日本人是全世界最注重细节的民族。”

　　发布会后，盖茨记住了唐骏，一位很注重细节的员工。

　　清晰的管理架构

　　在意识到“美式规范管理架构”的重要性之前，唐骏也跌过大大的跟头。微软有个独特的管理文化——“一对一”模式，即直接上级和下属在固定时间内会有一次单独的会谈交流，即使出差也会通过电话保持沟通。

　　当时，唐骏所在的部门正在做Windows NT的测试版，几乎每天都会出来一个新版本。有一次，唐骏给若干同事及其他部门经理写邮件，告诫当天新出的测试版系统不够稳定，建议大家先不要用这个版本。他也给自己的直接上级发了邮件。结果遭到狠狠的批评：擅自发邮件给其他部门的经理，犯了越权的错误；邮件内容非常不准确，很多用词出错；更严重的是，唐骏不该贸然下判断说公司的测试版本不稳定，而且还是在直接领导不知情的情况下。

　　唐骏开始意识到，西方清晰的管理架构能够高效化整个公司的运营，作为公司的一份子，每个员工就好像其中一个零部件，一定要在规章制度允许的范围内行事；每个员工只要对自己的领导负责，任何超越制度之外的举动，都有可能引发“软件冲突”，甚至造成管理上的混乱。“中国企业缺乏这样的体制，经常是一个员工得对好几个领导负责。”唐骏说，“各个领导不可能想的都一样，员工听谁的呢？这就造成了公司的低效。”

　　1997年，唐骏回上海组建微软大中国区技术支持中心，建立了一整套上海微软的工作规范，大到做一个职业人的基本守则，小到基本的职业礼仪，无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等都有严格规定。由此，从一次简单的对话甚至打一个照面，客户都能感受到微软人职业化的风貌。培训的成果非常好，此后唐骏将上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给微软CEO鲍尔默，得到了鲍尔默的欣赏，并在微软全球推广。

　　在盛大的四年里，唐骏做的最重要事情之一就是廓清了整个公司的管理框架：一个员工只对一个领导，员工有问题，先报告给自己的直属上司，如果直属上司解决不了，再层层上报，最后才由唐骏或者陈天桥处理。“中国的员工喜欢一下子把事情捅到老板那里，这是最差的管理结构。”唐骏解释到，“如果直接捅到我这里，整个公司就不需要下面的几层领导了，那我们要总经理、各级经理干嘛？”

　　做中国职业经理人的标杆

　　尽管深受国外商业文化的熏陶，唐骏认为，在公司的管理中，职业经理人应将中国式的人情加进来，让员工对公司有家的依赖，“东西方的管理文化不一样，比如说中秋发月饼，按美国人的观念，他们会觉得给点钱就行了，自己去买更好，但中国人就喜欢拿着月饼的感觉”。

　　在唐骏任职期间，上海徐家汇美罗大厦24层的微软办公区更像一个大学生公寓，走廊上贴满了各种涂鸦水笔画，每张桌子上分别有长毛绒玩具、明星或者女友的照片，这里还提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，各种生活用品一应俱全。

　　除此之外，唐骏能够叫出所有员工的名字，能说出每个员工包括大学、老家、业余爱好等情况。员工试用期结束，他再忙也会抽出时间发邮件表示祝贺。“我在中国的管理经验证明，中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理。”唐骏自豪地说，“中国IT业的平均离职率是17%，但上海微软的员工离职率只有3%。其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。”

　　与在微软、盛大的直接操作角色不同，出任新华都集团总裁的唐骏不再管理各个子公司的具体事务，他不再需要在所有员工中贯彻唐氏管理法，但他说：“我正努力将自己的理念传递给各个子公司的总裁，这也是一种管理。”

　　唐骏早已放弃了创业的想法，立志做中国职业经理人的标杆。“我每个时期的想法都不一样。读书时只想娶个老婆；在美国工作时，赚到100万美金是我的追求；现在我只想影响更多的年轻人，中国99%的年轻人都是在公司里做事，职业经理人无疑是个很好的选择。”在他看来，美国的500强企业中有98％以上是由职业经理人运作，这也将成为未来50年中国企业的模式。“我希望还能在未来20年发挥影响力。”他笑言，“我喜欢打篮球，篮球界的标杆是乔丹。那么在中国，提及职业经理人，如果大多数人首先想到的是唐骏，这就是标杆，一定是因为我的某些东西影响了他。”

　　李浩：30岁的商业领袖

　　出生于1980年左右的新一代已经学会站在前辈肩膀上接过商业大旗

　　□ 记者 陈楠

　　李浩：易才集团总裁

　　2000年毕业于北京理工大学，在校期间即不断尝试各种创业。毕业后曾在卓越网和智联招聘工作，2003年从后者业务中剥离出人力资源服务外包业务，成立易才集团，担任总裁一职至今。截至目前，易才集团拥有70家分公司，200多个网点，是国内实际经营规模最大的人力资源服务外包公司，并计划于2010年上市。

　　不断重复的创业者

　　2008年的博鳌论坛上，房地产大佬任志强、潘石屹应邀出席青年创业力梦想论坛，李浩作为青年创业的代表端坐一旁。李浩的身份是易才集团总裁，管理着国内经营规模最大的人力资源服务外包公司，出生于1979年的李浩在老潘和任大炮身边显得泰然自若。

　　改革开放三十年，中国经济的迅速崛起成就了一批“商业英雄”，也激励着新一代迸发更大的创业冲动。李浩自1996年考入北京理工大学，就开始写起了自己的创业史：大一、大二时开办中国最早的环保协会之一，并参与建立启航学校，大三开始接触ChinaHR.com，为IBM等知名公司首次成功地在国内提供校园招聘服务。他说：“我认为勇气是创业的要素之一，人总要做点什么事，不要怕风险。”

　　不论含蓄内敛还是锋芒毕露，新一代的创业经历同样混合着果敢与冒失。凭着校园招聘中捞到的第一桶金，李浩又拎着旅行包、拿着两本样书开始了自己的教育图书出版事业。在外地和老道的民营书商谈合作、住每晚十几块钱的招待所，是李浩对自己19岁的最深记忆。尽管也曾拿到几十万的预付款，但因没有出版经验以及缺乏专业的合作伙伴，李浩的此次创业以夭折告终。毕业后，他又放弃了稳定工作，每个月花200元钱在大学生宿舍租房住，以便“闯荡江湖”。

　　现在回想当年的“壮举”，李浩笑着说只能用“折腾”来形容。但他认为：“第一次、第二次不成功不是坏事，我在其中培养了一种商业直觉，一旦在某一次的尝试中把握好这种直觉，就会发展出一套好的商业模式，实现创业的想法。”

　　“动荡”一年之后，碰了一头包的李浩选择重新到企业“潜修”。他最开始进入到卓越网，两年后到智联招聘做总裁助理，主要工作是培育人力资源的新业务，其中就包括人力资源外包。

　　一次次创业积累下的商业嗅觉让这个24岁小伙子又开始蠢蠢欲动。李浩发现，全球范围内，人力资源都正在逐步超越物质和金融资产成为企业的核心资源。“我觉得企业中的人力资源部门肯定要向企业战略伙伴和价值增值伙伴转型，那么它就势必要加强职能的集中和策略的整合、优化。”李浩分析到，“这样看来，人力资源管理外包就是这种转变的关键。”

　　当时，欧洲和美国已有60%—80%的企业选择将人力资源工作外包出去。中国经济的高速增长以及众多的劳动力，都使其具备超越欧美人力资源市场的潜力。数字显示，2003年全国普通高校毕业生人数为212万，2009年达到611万，与此同时，2003年全国新增就业岗位850万个，今年在经济不景气的情况下全国也有约1200万个新增岗位。在一步步与国际并轨的过程中，中国企业也在不断产生并扩大对人力资源外包的需求。

　　“作为企业领导者，一定要有一个好的眼光，看准行业未来十年、二十年的发展方向。”李浩说，“我在其中看到了强大的需求和丰富的末端人力资源，少的只是中间成型的人力资源管理外包模式。我在那时还认为，高等教育的普及也将带动中国法律的不断完善，其中肯定就有与人力资源有关的内容，这也将是我创业的机遇。”

　　窥见了行业未来的发展方向，李浩将人力资源外包业务从智联招聘中剥离出来，于2003年成立了现在的易才集团。由于本身这项业务与智联招聘的主营业务没有太多关系，剥离过程很快就完成了。2008年1月，新《劳动合同法》千呼万唤始出来，如李浩在5年前预料的那样，在社会和企业层面推进了用工机制的规范化，更是给易才的发展送来了一朵“筋斗云”。

　　五年计划

　　决定创业时，李浩在人力资源外包行业还处于初学阶段，但他就打算一猛子扎进这片蓝海，在水里学会“游泳”。但这个“不断重复的创业者”已经不再是年轻气盛的“剽悍人生践行者”。“我觉得企业管理不光要有宏伟的想法，最重要的一项就是务实。”他说，“成功不是一时冲动就能实现的，而是要有理有条，看准行业的掣肘点，每天踏踏实实的做下去，用每一个细节堆砌起长久的成功。”

　　李浩发现，客户们希望有一个全国性的人力资源外包服务供应商，能够在不同地区满足客户各分支机构的需求。当时，该行业中的企业都还只是松散联盟，没有一家能够达到客户的要求。由此，易才自成立就一直在全国范围内扩大经营网络，为客户提供点对点的服务。为保证企业“有理有条”的发展，李浩将企业的前15年定义为发展阶段，并为此制订了3个五年计划。

　　此后几年，缜密的布局为易才带来了寰慧投资（GGV）和华威国际（CID）两轮共计1800万美元的风险投资。易才在其第一个五年计划结束之时建成了70家分公司，200多个网点，每年的业务增长率都在300%以上。

　　去年下半年，由于金融危机的影响，一些外资企业、特别是过去对人力资源外包服务需求较大的企业出现裁员情况，很多同行感到担忧，李浩却从中看到了新的发展前景。“中小竞争者会在危机中淘汰，我们可以通过大量投入把竞争力打造得更好。”根据客户在危机中变化的用工需求，易才推出了很多新的产品，也拥有了比以往更多的客户。李浩将其总结为：“站位靠前，把自己放在风暴中心的安全地带，把握住机遇。”

　　李浩能够带领易才攻城掠寨，离不开几名拥有多年创业经验的前辈鼎力支持，其中最著名的是原惠普中国三大创始人之一的郝永泉。不同于老一辈在实践中的艰苦摸索，新一代“创业小将们”已经学会和前辈并肩作战。

　　身为1980年左右出生的“小年轻”，让这些老江湖坐下来听完自己的创业计划并参与其中，似乎是一件困难的事情。但李浩却向记者笑着扳起了手指：“第一，要让他们认同你的愿景和目标，我告诉他们‘中国的人口很多、经济发展很快，变化性很大，一定能做出一个中国本土的人力资源外包公司出来’。然后事情就这样开始了。”

　　扳起第二根手指的时候，李浩的解释就很简单了：“给大家优渥的收入预期。”2005年，易才就开始实施创业期奖励计划，到目前一直在逐步兑现。“下一步，公司即将上市了，还会有一个期权计划，也会逐步兑现。”李浩说，“现在，我们很多人都成了百万富翁。接下来就是要培育千万富翁。”

　　当然，日子并不总能和想象一样顺风顺水。易才也有过几个月发不出工资的窘境。“当然不是靠几个口号、几次演讲就能度过困难时期的。”李浩回忆说，“我那时每天都和他们一起工作，在一个不到10平米的小会议室里，激情澎湃地为员工勾画未来职业生涯的蓝图，给他们目标和热情，以及强烈的信心。大家从一开始就学会互相尊重。”

　　后来在易才一帆风顺的阶段，李浩也一直把扁平式管理模式当做第三件法宝。“公司发展到每个阶段，都会邀请比我更专业、经验更丰富的人来做各种工作，我最大的任务就是给他们提供一个好的环境和平台，创造一个民主的氛围，让大家各自发挥所长。从一开始我就是一个协调者的角色，而不是让自己比他们做得更好。”李浩拒绝承认这是老一辈眼中的“偷懒”，“我要求自己以身作则，该是CEO做的工作，我都会做好。每个阶段都有主要问题，把最重要的几个解决了，后面的问题自然迎刃而解。”

　　很多和李浩一起创业的人回首过往时总会唏嘘不已，倒是李浩本人轻松自在的告诉记者，感觉过去6年只是眨眼一瞬。“我想自己是一个喜欢瞻前但不爱顾后的人。”他说。在去年金融危机最严重的时候，李浩还去美国游山玩水了一趟，“很多人都夸我心态好，我是面临多大的挑战都要正常作息。从创业至今，我周末都很少加班。”

　　当然，也正如另一名创业小将MaJoy总裁茅侃侃所言；“玩不能傻玩，消费要和就业、创业结合起来。”李浩的某次出国，又给易才带回了六西格玛精细化管理，“顺便”制定出了易才第二个五年计划的目标：团队要有更好的国际化视野和更高的精细化管理水平；在危机中发掘客户需求，培育出更多的行业增长机会；不断创新，维持高速的发展水平。

　　2009年，李浩要早于其他“小将”进入而立之年，这也让他有了全新的创业理念：“我越来越认同中国传统的价值观和道德观，我要做的就是把它们和国外的商业管理模式结合起来。”很多企业家都在这么说，但李浩觉得他这个年龄段的人做起来会更加轻松，“因为我们一直在中国长大，在成长的过程中又比老一辈有更多接触外部世界的机会”。

　　“中国企业家要崛起，

　　整个商业环境的变化非常关键”

　　——访《激荡三十年》作者吴晓波

　　《商务周刊》：从新华商的成长史来看，由牟其中到唐氏兄弟再到最近的黄光裕等，不少名噪一时的企业家均如流星一现。这一过程中伴随的有几次国退民进和国进民退浪潮，您如何解读这样的现象？

　　吴晓波：1993年的国企改革，从放权式的体制转换阶段进入了“重点扶持、其余放活”的结构调整阶段，同时深刻影响了中国公司的成长路径。1997年亚洲金融危机导致一种新的“国退民进”战略，即国家资本从完全竞争领域大面积退出，在上游能源型行业形成强势垄断格局。从此以后，中央开始从产业的角度来切分国营企业和民营企业。这其实在晚清和民国时期就已经形成。最近出现的一些事件，除了黄光裕入狱属于非典型事件之外，比如山东钢铁收购民营的日照钢铁，以及东星航空的破产，反映出来的主要问题还是进入垄断性领域的民营企业所遇到的体制风险，只要有风吹草动，它们就容易被围剿掉。

　　由此，中国民营企业很难做大做强。他们既不能往上游走，利润被控制住，又很难做金融，再加上中国资本市场没有再融资功能，两头都被卡住。

　　《商务周刊》：那么，您认为如何才能在中国构建一个正常的商业环境？

　　吴晓波：真正的市场经济，不应该用所有制的方式来切割行业，更不应该让国家的力量直接参与到企业竞争中，与民争利。中国现在基本是非典型的市场，企业家要成长必须对政府和制度妥协，付出时间、金钱或股权的代价。

　　在中国，做小买卖，偏安一方，不和政府争利，积极修桥铺路，这样肯定是安全，但也肯定不会诞生伟大的企业家。中国企业家要崛起，除了企业家，整个商业环境的变化非常关键。中国现在改革的矛盾主要方面就在于此。但是，光靠企业家无法改变体制问题，需要中国知识界、媒体界和企业家阶级形成集体的力量，另一方面，现在中国社会的仇富情绪太激烈了，中国企业家和知识分子阶层都太不了解公众。因此，整个中国的公众与知识分子、企业家阶层之间的关系也要变化。

　　《商务周刊》：最近的一个明显趋势是，新华商们在“野蛮生长”之后，开始关注商业伦理的构建。您如何判断其中的趋势？

　　吴晓波：从企业家的角度来说，形而下的部分包括公司的治理结构、管理流程等等。中国企业学日本、学美国，现在已经学得很像了。在形而上的部分，美国的商业伦理是建立在基督教基础上。中国的企业家做企业是为什么？以前是爱国主义，为了国家强大而做企业，这个逻辑在洋务运动时期已经形成。到今天，中国是全世界第三大经济体，强国逻辑就出现了问题。如果按照家族逻辑，儒家思想建立在宗族社会之上，但中国的宗族文化在文化大革命彻底垮掉了，企业家也失去了相关道德约束。未来，当中国企业家的钱赚到一定程度一定会想，为什么要赚这么多钱，拿钱来干什么。我也请教过很多人，这还是一个没有解决的问题。

　　《商务周刊》：在您看来，未来能够从中国成长为世界级企业家的人需要具备哪些特征？

　　吴晓波：所谓世界级企业，要么是凭借决定性的技术彻底颠覆市场，要么是利用伟大的商业模式颠覆原来的运作方式。因此，我们首先要看中国有没有一些产业和企业有机会颠覆游戏规则。当年日本企业崛起，就是因为他们颠覆了全世界的管理模式，提出了精细化管理，终身雇佣制等等。

　　我一直寄希望于中国互联网领域的企业家。互联网产业从1990年代开始发展，中间经历了两条路径，即靠技术进步和商业模式来解决问题。在技术上，中国公司明显跟着美国走，但在商业模式有可能超过美国。中国互联网的消费者基数很大，因此，在互联网领域有可能产生中国的伟大的企业家。