美克美家从“源头”到“尽头”的成功经验说明，从传统制造型企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战略。

　　在2008财年，美克国际家具股份有限公司（以下简称“美克”）的营业收入、营业利润分别比2007年同期下降了2.85%、41.03%。

　　1990年，32岁的冯东明创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，从事室内装饰艺术研究。1992年，冯东明通过“整合制造”的方式进入家具制造业，经过7年快速发展为中国最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通过首次公开上市募集资金5.1亿元（扣除发行费用），董事会将其中的2亿元用以拓展在国内市场的家具连锁销售网络建设。2001年，美克联手美国著名家具品牌Ethan Allen将全球领先的家具零售模式平移到中国，双方合作创立了“美克•美家”家具连锁零售品牌。

　　这一决策引起了很大反响。那时，中国出口家具制造业发展大势良好，众多厂商跃跃欲试进入这个行当。冯东明坚持认为，创建美克美家并不是为了在国内市场做零售，而是美克业务的回归，完成“源头”到“尽头”的产业价值链对接。

　　到2008年，“美克•美家”已在中国内地22个城市拥有29家门店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38%。受益于国内市场增长，美克在国内市场的零售业务收入在2008年同比增长了24.49%，这与出口制造业务收入下滑13.01%形成鲜明对比。

　　改革开放30年，出口导向型经济增长模式是中国经济持续高增长的重要实现方式。近些年，围绕中国经济转型与“中国制造”升级的争论不绝于耳，产业结构矛盾在2008年欧美金融危机中更加凸显，传统的一般出口加工制造企业的转型压力尤为沉重。在“中国制造”向差异化竞争和可持续发展的新道路上转型时，尽管创新、服务转型、品牌创新等耳熟能详的策略早为中国企业家所知，但如何实现却并非纸上谈兵般容易。

　　本案例研究了美克“海归”过程中商业模式重构的战略决策过程，并对公司创始人冯东明所提出的从“源头”到“尽头”的产业价值链对接方法进行了重点研究。我们的研究表明，从传统制造型企业向服务型企业转型，做好端对端的整合与产业链价值对接是非常重要的战略。

　　商业规则、贸易商与整合制造

　　1990年，32岁的冯东明辞去新疆地质矿产陈列馆室内设计师工作，创建了美克的前身——乌鲁木齐市装饰艺术研究所，主要从事室内装饰设计。冯东明生于新疆、长于新疆，油画专业硕士毕业。直到30岁时，他唯一的理想还是做一名真正的艺术家。

　　在1988年，冯东明响应国家号召 ，萌生创建民办科技机构的想法。他认为，在刚刚兴起的国内装饰艺术市场，自己对于艺术的理解和对室内设计的认知深度会有很大的创业机会。他说：“我们是真正以艺术家、以做室内设计的专家角色参与设计。”

　　乌鲁木齐市装饰艺术研究所的早期发展势头非常好，然而，冯东明在当时却认为公司存在一定隐忧。冯东明说：从一个艺术家变成一个企业家，如果商业环境不规范，行业竞争规则无法标准化，（知识分子）是很难应付的。

　　对商业规则的诉求是冯东明的商业信念与原则，它影响并决定了美克近20年的发展战略。1992年，冯东明决定“改行”做国际贸易，他认为这是一个拥有标准游戏规则的商业平台。“通过做外贸可以了解更多国际标准的商业规则，”冯东明说，“这样，我们才可能建立一家在标准与规范的轨道上运营的真正意义上的公司。”

　　在转型中，寻找新业务路径往往是纵向一体化或相关多元化，而冯东明的选择有很大独特性，他的思考是：室内设计分为两种，一种是纵向设计，包括顶、墙、地等空间设计；另一种是横向设计，其中80%是家居设计。乌鲁木齐市装饰艺术研究所的多数业务是家居设计，因此做与家居设计有关的国际贸易，是美克的未来发展方向。

　　基于“创业者才能”而不是基于既有业务流程的公司变革，往往是创业型公司的典型特征。这类公司大多还没有提出一个明确的发展战略，更没有将公司内外资源禀赋与战略相结合，从而完善公司业务架构与流程。因此，与其说这是一种公司战略转型，不如将此看作是冯东明的二次创业。

　　作为一种业务选择，冯东明决定做“与家居设计有关的国际贸易”是充满不确定性的，他面临许多挑战：（1）公司地处新疆维吾尔自治区，是距离海岸线最远的省份之一。在1992年，中国经济改革开放的前沿是东部沿海地区，而新疆则缺乏开展对外贸易的资源与政策优势。（2）加工制造是当时中国企业开展国际贸易的主要手段，也是全球制造业向亚洲及中国转移的结果。冯东明要做与家居设计相关的业务，似乎有些不合世事。（3）人才、交通、资金等很多方面，都考验着冯东明的商业模式。

　　由于对“与家居设计有关的国际贸易”充满兴趣，冯东明观察到，在20世纪80年代中期，美国家具制造开始向亚洲转移，主要集中在台湾、马来西亚、泰国、印度尼西亚等国家和地区。一些台湾制造商在20世纪90年初进入中国内地的深圳、东莞等地，中国家具出口制造业方兴未艾。

　　冯东明花费了一些时间去了解美国家具行业，包括家具制造史、实木家具工业革命、美国家庭居室文化等方面内容。随后，他对中国家具出口制造业提出了自己的看法：美国家庭十分看重居室文化，美国人对家具产品的消费行为是比较成熟的，这事实上决定了家具设计是个巨大的市场。在当时（20世纪90年代初），中国家具厂商因能力所限，只充当了制造商角色，通过台湾同胞的采购转手卖给美国采购商。这样，即使中国制造商拥有一流生产能力，实际上也无法真正理解美国消费者的需求；不是我们制造能力不行，而是观念上没法结合。

　　冯东明意识到，这就是机会，他的思路是：虽然我没有做过家具制造，但我是个室内设计师，我懂居室文化，我了解美国采购商和美国消费者需要什么样的家具产品。在观念上可以接轨，这是最关键的。这样，做家具出口贸易，我可以找一个懂制造的（台湾）厂家，两岸同胞结合到一起创建一家家具出口制造公司，这种竞争优势在国内厂商中是突出的。

　　按照“1+1>2”的思路，冯东明在1993年5月与台湾台升木器厂股份有限公司（简称“台湾台升”）合资创立了新疆美克家私有限公司（简称“新疆美克”），主要从事家具制造，他持有公司75%的股份。作为一种战略合作，冯东明在家具设计方面给予台湾合资方建议，而台湾合资方会帮助新疆美克提升家具制造技能。

　　为了避免业务正面竞争，双方约定了各自的市场边界：台湾台升在中国南方省份专注于硬木家具生产，新疆美克则依托于当地林木资源，专注于休闲型松木家具生产。这一约定的时限为7年。届时，双方将再议各自市场边界问题。7年间，美克与台湾台升都信守了承诺，没有进入对方业务领域。谈到这一点，冯东明说：寻找合作伙伴时要确认双方能力是否对等，双方的素质如何。如果能力不对等，一方能力差，一方能力强的时候，差的那一方总想在能力强的那一方索取点什么。我们的合作基础是双方互有需求且有交叉，我需要他的支持，他通过和我的合作实现了很多盈利。这样，合作双方才能非常有诚意地共守承诺，实现双赢。

　　美克依靠在产品设计方面的独到见解和技能，并依托“整合制造”的策略，很快与各类家具批发商、制造商和零售商建立起合作关系，公司的家具产品质量也得到了快速提升。到2000年，美克约80%的家具产品出口到美国市场，主要客户包括RTG、Ethan Allen、Berkshire Hathaway furniture division、Amercian Signature、Havertys 、Thomasville Home Furnishings、Legacy等。一些家具产品会由采购商提供设计样式，美克贴牌代工生产。一些产品由美克设计与生产，部分产品还会以美克自有品牌“Makor Furniture”在美国市场销售。

　　1993~1999年间，美克销售收入年平均增长率达到71.4%，公司在1999年的家具出口收入为2139万美元，是中国三大单体家具出口和最大松木家具出口企业。期间，冯东明在1997年5月将家具制造业务重心从内陆新疆搬至沿海城市天津，成立了美克国际家私（天津）制造有限公司 。

　　在7年的海外“修炼”过程中，美克在生产规模、装备水平、技术水平及工业化生产水平等方面有了很大改变。比如，公司引入了“制造资源管理系统”（MRP-II），把从生产到销售的全过程实时动态管理。再如，遵循多品种、少批量的“柔性制造生产模式”，美克改变了传统家具作坊式的生产模式，在一个传统劳动密集型行业中，把行业竞争集中到技术、品质和生产效率方面，使之成为了技术密集型行业。

　　冯东明认为，美克实现快速发展的另一个原因是“专注”，他说：我观察了世界上众多优秀企业，基本有两种评价标准：一种是“世界500强”，以销售额衡量。另一种是以行业领袖地位，这才是真正意义上的优秀企业。这类企业通常有一个共同点，它们专注于一个行业，专注于一个非常细分的行业，也被称之为“隐形冠军”。作为行业领袖型企业，它们在销售额上通常与竞争对手拉开1.5倍的差距。

　　在美克创立之初，我就强调公司要做世界级优质企业。为此，我们应用市场狭窄理论，专注于松木家具制造。这不是职业化的问题，职业化是你工作的制度和游戏规则。这是一个专业化的问题，体现了你在这个产品或在这个行业中的专业能力。

　　美克专注于松木家具制造的专业性体现在：一方面，松木是新疆的优势资源，当时在中国也没有做松木家具的。另一方面，美克的优势能力体现在家居设计，我们以专业性提出以松木为原材料，做休闲类家具，推广休闲的乡村式文化。这种专业性让美克7年间坚持只做家具出口，把它一直做到极致而不碰任何其他东西。

　　端对端的整合

　　2000年，美克与台湾台升的业务约定到期，双方选择各自独立面对市场。美克用半年时间开发了桦木、枫木、水曲柳等其他木种高档实木家具，公司产品结构由单一的休闲式风格拓展至古典、传统、现代和经典等多种风格。

　　在2000年11月，美克通过首次公开发行募集资金5.1亿元（扣除发行费用），董事会将资金主要投向了产业链上、中、下游三个方向：（1）发展林木项目。（2）家具生产线进行技术改造，建立沙发厂和研发培训中心。（3）拓展在国内市场的家具连锁销售网络。

　　利用募集资金在产业链上下游的战略布局让美克形成了纵向一体化业务模式，冯东明所表明的策略依然是“确保美克实木家具产品的品质”，但是公司内外部许多人觉得难以理解这种做法，特别是在国内市场自建终端零售店，“这与传统做法有太多的不同，” 一位分析师在当年指出，“宜家在中国市场（2000年）的表现不尽如人意，这表明自建终端店的做法在中国市场是很难获得高利润的。”

　　这种观点遭到了冯东明的明确反对，他指出，“虽然都是做家具的，但美克与宜家完全不同。”

　　在产业链上游的布局

　　优质木材是一种稀缺资源，由资源稀缺性所决定的产业链通常具有菱形价值结构特征。比如在家具行业中，按照奇货可居的道理，优质木材的供应量较少、价格较高，这会推高高档实木家具制造业的准入门槛。大多数家具制造商不具备参与高端市场竞争的能力，他们会选用价格低廉的普通木材或合成板材制作家具，从而形成一个庞大的家具制造群体。

　　平均来看，原材料成本约占一件普通家居产品总成本的70%，其中板材成本占比最高。由于原材料的无差异性，家具制造商是无法从产品中获得更高附加值，即使它们在产品设计方面下足工夫，但也无法从事实上改变产品原有成本结构。这样，大多数家具制造商并不会采用自建零售终端的做法，那会导致成本上升而价格缺乏市场竞争力。因此，家具零售市场规模虽然很大，但零售商数量会远远小于制造商。

　　一些情况下，拥有优质渠道优势的零售商还会对家具制造商形成较强控制力，这在中美家具贸易中体现得尤为突出。中国在2001年超越意大利成为全球最大家具出口国，美国是最大出口市场。由于许多中国家具制造商缺乏木材深加工能力，很难达到美国木材的最大湿度标准。因此，许多美国采购商通过控制木材供销形成了很强的市场议价能力。比如，许多中国制造商所使用的木材是来自美国代理商从海外船运的绿色木材，经过特殊烘干处理后方可使用。美国制造商和采购商还通过对船运时间和运输家具数量的控制，来调节它们与层出不穷的中国家具制造商的关系，以此保证自身的利润率。可以看出，在家具行业，能够完成产业链两端整合的公司往往会赢得更加主动的竞争地位，公司的利润率和发展稳定性也能够得到有效保证。这种“端对端的价值链整合”方式，在菱形产业价值结构中有着“奇妙”功效。

　　根据冯东明的商业梦想与原则，美克加大在产业链上游控制力度的战略意图是显而易见的。由于公司专注于实现“打造中国最佳实木家具制造商”的目标，对优质原材料，特别是优质木材的需求比较强烈。供应体系的稳定性与可靠性直接决定了美克家具产品品质。这样，基于资源稀缺性而建立起的纵向一体化业务模式，会提升美克家具制造业务的市场竞争力，这表现在供应体系稳定性、成本优势和价格优势等方面。

　　在产业链上游，美克主要的生产用原材料有木材（新西兰松、桦木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多层板、中纤板、油漆和胶类。美克通过自建木材加工体系来保证原材料供给，同时也稳定了供应商的价格体系。美克在阿拉山口建立林源贸易，通过在俄罗斯进口原木并直接在口岸加工成板材。美克还在内蒙古二连浩特投资设立全资子公司二连浩特木业，利用俄罗斯木材资源，依托二连浩特口岸木材过货量及与天津交通便捷的优势，建立另一木材加工基地，从而保证公司在原材料上的供应。

　　为了保证产品质量，美克与主要原材料供应商签订长期合作协议。美克每种主要原材料均维持多个供应来源，务求供应来源多元化，以争取以更有利的价格采购。美克的规模经济效益也有利于争取以更优惠价格采购原料。美克的原材料供应商均为各自细分行业内全球领先公司。

　　升级制造

　　冯东明认为，美克在中国从事家具制造业务然后出口到美国，这是美克商业体系的“源头”。他进一步分析指出：在过去7年，美克先是借助设计优势实现了与美国采购商、经销商及消费者的价值对接，然后学习家具制造，已经成为中国最好的出口家具制造商之一。未来，美克要成为世界上最好的家具制造商，就必须能够紧紧抓住“源头”。这样，我们的商业体系才能更好地运转，我们才能做好“军火商”的角色，为美国采购商、经销商等提供更好的“子弹”，让它们在美国市场上“厮杀”。

　　在2001~2006年间，美克着手改善与提升家具制造技能，包括扩大产能规模、提升产品设计研发能力、更新生产设备、优化业务流程等方面。

　　2005年，美克导入了“Just-In-Time”精益生产管理方式，将传统模式中单一品种大量生产转变为多品种小批量的高度柔性生产，制造体系具备了均衡、适时、高效率、高柔性、持续改善的能力。同时，美克建立起从原材料采购到产成品出货的全程无浪费的生产系统。比如在美克工厂内，工人开发了一种技术，可以将不规则或小尺寸废弃木料拼接到一起，用作抽屉滑道。再如，美克对木材加工每一道环节加装了粉尘吸附设备，这样木材切割所生成的锯末可集中到一起，在改善车间环境的同时将锯末当做燃料，提高了材料使用效率，降低了运营成本。

　　美克在“Just-In-Time”精益生产方式的基础上还开发出计划可视平台（Visual Production Plan System，VPPS）。借助现代信息技术，美克内部生产部门与销售部门之间在同一个计划可视平台上了解和掌握最新的生产信息，根据目标订单的执行情况，提前采取控制或调整措施。VPPS系统自动生成的各类管理报表也为高层管理决策提供大量数据分析的支持，VPPS还搭建起美克集团与客户之间的信息平台。美克业务人员和客户无论身处何地，都可以实时登录系统，查询最新的生产、销售和库存信息。在计划可视平台的基础上，美克形成了全新的产品配送体系，为客户建立了远在大洋彼岸的虚拟库房，相关信息与客户实现了共享和对接。

　　2006年，美克导入了现代品质管理体系（MQM），从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标和管理方针。通过全员、全面、全过程参与细节管理，让产品生产管理流程的每一个环节、每一个工艺，甚至每一个工位都能得到品质保证，从细节上改善和充实ISO9000 体系，降低运营成本。

　　美克对生产技能的持续改进和它所采用的生产管理模式赢得了美国市场的认可。在美国专业家具杂志《实木和实木产品》的一篇报道中指出：“作为中国最大的家具制造企业之一，美克是一家现代化的富有进取精神的企业。是中国的改革开放，使美克得以发挥优势，并成为中国经济发展中的一个神话。”

　　美克家具产品被美国市场认可的另一个说明是，在2004年，美国政府对中国出口家具反倾销诉讼中，天津美克是唯一获得“零税率”的中国制造企业。在2007年2月，美国政府对2004年反倾销诉讼做出关于第一个年度复审初裁，有38家中国企业获得了62.94%的平均税率，其他企业获得216.01%的惩罚性税率，而美克是美国政府对中国木制卧房家具反倾销原审调查阶段唯一获得“零税率”的中国企业。

　　创建美克美家

　　作为2000年公司上市募集资金的重点投资项目，美克美家家具连锁有限公司的成立引起了很大争议。那时，中国没有家具制造商自建零售终端，几乎所有家具产品都是集中在大型家具商场中销售。只有在北京、上海两地开业的“宜家家居”（IKEA） 是以制造商名字命名的家具零售店。

　　冯东明认为，一些错误的认知使中国家具零售业陷入了畸形发展。他首先指出：家具城与家具制造商的关系是房东与房客的关系，房东收取房租才是合理的事情。在中国，许多家具城不但要做房东，还要做房客，在消费者面前扮演成家具生产商，把自己做出一个品牌。这样，众多制造商的品牌被淡化了，被家具城控制住了。可以说，这并不是一种正常的家具零售业态，而是一种家具制造的直销概念。

　　接下来，冯东明指出了“宜家家居”的特点：宜家的目标消费者是临时在一个地点工作的城市年轻人，宜家提供可拆装式的、可自己搬运的家具产品，通过消费者自己劳动降低运营成本。消费者可以花很少的钱，就能在店里买到所有能用得上的产品，比如一双拖鞋、厨具等。因此，宜家实际上提供的家居产品是功能性的，而不能给消费者提供更高层次的情趣，否则它的消费对象就不对了。

　　对于美克美家的创建，冯东明的想法是：在2000年之前，中国出口家具制造业仍是一片繁荣景象，经营利润率比较高。当2000年我们提出要在国内做零售时，所有人都是反对的。而我们的想法是，首先，美克美家的创建是美克业务的自然回归，是从“源头”到“尽头”轮回。其次，美克美家是提供一种生活方式而不仅仅是零售。第三，自建渠道是美克要将从国外学到的商业规则在国内家具零售业传播开来，让国内消费者能够真正从家居艺术的角度选购家具产品。

　　冯东明进一步解释了从“源头”到“尽头”的商业逻辑：上个世纪90年代初美克创建时，我们是做室内外设计的，是想为改善公共生活环境发挥一下自身的专业。后来，美克专心做了7年家具出口，我们希望通过国际贸易了解世界上好的商业规则，建立一个规范的公司。到了2000年，我们看到了中国商业环境的变化。一方面，商业规则逐步建立起来，市场环境逐步规范。另一方面，国内消费市场逐渐升级，中产阶层队伍不断扩大并越加关注自身的生活情趣。同时，我们也看到了国内房地产市场的快速发展态势，对于家具制造业来说，这是个很大的市场机遇。

　　美克看到了中国商业环境的变化，同时也看到了国内家具零售业的问题。我们认为自身有必要、有责任回到国内，把美克家具品质带给国内消费者，把国外优秀的家具零售理念平移到国内，从为国内消费者提供一种生活方式的角度，做好家具零售业务。这就是“源头”到“尽头”的关系，美克用了10年的时间完成了商业轮回。（下转62页）

　　美克美家的运营体系

　　2001年，美克与美国著名家具品牌Ethan Allen合作创建美克美家家具连锁有限公司（简称“美克美家”），并创立自有家居零售品牌“美克•美家”（Markor）。

　　“美克•美家” 连锁店向消费者提供近26个家具系列，这些系列由“美克美家”（Markor Furniture）及“伊森艾伦”（Ethan Allen）两个品牌共同构成。“美克美家”家具系列为纵向选取不同历史时期的典型家具风格；“伊森艾伦”家具系列为横向选取不同国家和地区的典型生活方式。

　　“我们卖的不是家具，而是26种生活方式，”冯东明强调说，“美克•美家将世界各地不同国家和不同时期的家居风格组合，目标是为消费者选择合适的生活方式，并提供完备的解决方案。”

　　到2008年，“美克•美家”已在中国内地22个城市拥有29家门店，国内市场销售收入达到7.35亿元，约占公司总收入的38%。

　　Ethan Allen

　　Ethan Allen是美国传统家具制造商采用新商业模式的先锋。该公司成立于1932年，是美国最大家具厂商之一。Ethan Allen的业务涵盖设计、生产、销售及财务服务（免息的分期付款）等领域。在20世纪60年代末，Ethan Allen年销售额突破2亿美元，1969年成为上市公司，2007年销售额10.05亿美元。目前，Ethan Allen拥有3000多名设计顾问和300多家分销商店。

　　Ethan Allen商业模式的特点表现在三个层面：（1）与领先的中国家具制造商，如与美克形成长期战略合作关系，在培训、设计、生产、销售、物流和服务体系等各方面形成资源互换与共享。（2）工厂到商店模式。从最信赖的家具供应商，如美克直接采购减少交易环节，提升双方的毛利率。（3）改善供应链管理系统，实现市场信息相互沟通，更快、更准确、更高效地完成采购、生产、物流及销售、服务等业务环节。

　　许多制造商纷纷效仿Ethan Allen模式进入零售业，但市场表现却证明，这种模式只适用于美国大型制造商（零售商）与成熟的大型中国制造商之间展开。这是因为，大型公司之间更有可能建立起长期稳定的合作关系，以求更好的质量保证及供应的稳定性。此外，对于消费者行为与目标市场的研究，也给大多数美国家具制造商和零售商提出了很高要求。如果家具厂商无法做好这方面的工作，则很难处理好供应链管理。

　　业务模式平移

　　在“美克•美家”创立伊始，冯东明确立了和世界水平同步的品牌建设标准。公司将Ethan Allen在美国市场中的成熟运用模式平移至中国市场。冯东明指出，平移Ethan Allen的业务模式“并不是走极端的商业模式”，而是在充分调研中国家具零售业态后的准确定位。

　　在2001年，美克美家邀请美国著名家具企业李维斯家具公司董事长兼首席执行官艾德•格兰德出任公司总经理，将美国家具零售行业的成功经验和中国的国情相结合，提出了一站式购物理念、实景体验式家具陈列模式、免费家居顾问和消费信贷等服务模式。

　　每一家“美克•美家”零售店都用家具和各种软硬装饰品布置成近百个真实的产品展示间，并提供与家具风格相匹配的灯具、装饰摆件、装饰画、地毯、床上用品、窗帘等家居用品。这些家具设计通常由位于乌鲁木齐公司总部的设计团队完成，并交由美克家具工厂生产。

　　“美克•美家”内并没有销售员，服务人员都经过公司严格培训，被称之为家居设计师。他们会结合客人的气质、需求、消费预算等方面情况，向其提供整套家居设计解决方案。

　　位于天津工厂内的美克美家培训中心每年会对近1200名零售店员工提供培训，包括新员工培训、业务培训、管理培训和企业文化培训。除新员工培训为期45天外，其他培训通常为期3天。

　　在美克内部，工厂与零售之间依然维持OEM关系。冯东明强调要以此监督美克工厂的产品品种。否则，“美克•美家”可以向其他供应商采购家具商品。

　　“美克•美家”引进了全球家具零售业专用的“STORIS系统”，以完善渠道管理体系，同时也与工厂建立起信息沟通渠道，使生产订单管理与库存管理统一起来。美克美家认为，“STORIS系统是国外高端家具品牌所通行的销售模式，虽然成本相当高，但对于品牌维护而言意义重大。”

　　 （作者系长江商学院教授、创办院长）