波音应战东方

　　东方市场让波音迫不及待，但它也多了一家潜在对手

　　"我能感觉到一种令人兴奋的活力。”波音民用飞机集团市场营销副总裁兰迪·廷塞思（Randy Tinseth）满脸笑容地对《商务周刊》说。

　　今年廷塞思来华的时间比去年早了一个多月。对于中国航空市场的“大蛋糕”，他有些迫不及待了。

　　根据 9月16日波音发布的中国地区新的市场展望，未来20年内，全球将交付29000架新民用飞机，总投资达到3.2万亿美元，其中，中国市场将需要3770架新飞机，价值约4000亿美元。同时，中国航空旅行和货运市场的双增长将使20年后的机队规模增至4610架飞机，达到现在的3倍以上。这一水平和欧洲目前运营的飞机数量相当。

　　“中国是全世界最具活力的民用飞机市场，也一直是除美国以外新民用飞机的最大市场。”廷塞思说。

　　波音预测认为，新增飞机中，单通道飞机占70%。在增长迅速的中国航空市场带动下，诸如新一代波音737这样的单通道机型将以2640架的总需求成为最畅销的新飞机类别。中国市场对波音787梦想飞机和777这类中型双通道飞机的需求量大约为790架左右。该公司预计，按交付美元值计算，单通道和中型双通道两类飞机占中国新增飞机需求的91%。

　　中国市场的需求还包括少数用于连接中国与世界其他枢纽机场的大型机，比如波音747和欧洲空中客车的巨无霸A380。波音公司预计中国对这类飞机的需求量约为75架。这一数字比去年的预测少了25架。

　　2008年的市场展望报告中，波音曾预测未来20年中国地区大概需要3710架飞机，这个数字较2006年3400架增加了9%，而今年的3770架只增加了1.6%。廷塞思解释到：“由于受到油价的影响，航空市场增速要比以往慢了不少。”他认为，2010年是经济开始复苏的一年，2011年是航空业复苏的一年，2012年是飞机制造商对飞机需求复苏的一年。

　　目前中国民航局正在加大机场基础设施的投资力度，截至2020年中国将新增大约97个机场。这让廷塞思看到了波音在中国更为广大的市场。

　　在支线飞机市场，波音不参与竞争，但一直都密切关注其中的潜在对手。“我们的下一个竞争对手将很可能出自这个市场的飞机制造商。”廷塞思说。

　　这显然意指中国。中国拥有完全自主知识产权的ARJ-21支线飞机2008年底首飞成功后，目前已经取得了208架订单，预计2010年投入运营。随着中国大飞机公司中国商用飞机有限责任公司去年5月挂牌，ARJ原来的开发平台中航商飞作为中航一集团的资产股份被并入中国商飞，这必将为中国设计制造大飞机提供整体性的技术支持和市场营销经验。

　　中国商飞最近已开始正式发起对波音和空客的挑战。9月1日，国产大飞机C919机头样机在四川成都开工制造，预计年底正式交付。9月8日，C919客机外形样机在香港举办的2009亚洲国际航展首次正式亮相。C919计划2014年底首飞，2016年取得适航证，并交付用户。中国商用飞机公司市场营销部部长陈进在香港航展上毫不掩饰野心：“我们的目标是在未来能够与波音和空客在飞机制造市场上三足鼎立。”（参见本期文章《大飞机需要耐心》）

　　波音也在积极准备。廷塞思向《商务周刊》透露，波音正在对737进行持续的改进：一是性能改进，使燃油效率提高2%，这在2011年就可以实现；二是借鉴787和客舱内饰的新功能对新一代波音737进行改进。

　　但波音现在也有头疼事，即787梦想飞机多次推迟首飞和交付。廷塞思坦承，在将787引入市场的环节上经历了一些困难，并让客户有些失望。今年8月底，波音重新制定了日程表，787的首飞定于今年年末，首架飞机交付定于2010年的第四季度。

　　在787梦想飞机推迟的背景下，波音现在还需要通过747-8先打开新型飞机销售不力的局面。747-8货机将于今年年末首飞，定于明年第三季度交付第一架货机，747-8洲际客机的交付将在2011年年末。

　　山特维克的中国协同术

　　山特维克希望在不断加码中国市场的过程中实现与供应商以及客户的协同成长

　　□记者 陈楠

　　9月17日，山特维克矿山工程机械（SMC）位于上海嘉定的全球最大矿山工程机械装配中心正式投产。“可以肯定，在未来5—10年，我们在中国将保持稳定的增长。”山特维克矿山工程机械全球总裁拉尔斯·约瑟夫松（Lars Josefsson）兴奋地表示：“金融危机爆发以来，全球矿业都在走低。2009年客户在矿山工程机械设备上的投资同比下降了50%。但是，我们对中国市场仍然充满信心，这也是我们执行这一投资计划的最主要原因。”

　　作为一家业界领先的瑞典高科技工程集团，山特维克集团主要向客户供应各种钻具、矿山工程机械和材料，年销售额110亿美元。尽管中国还只是山特维克集团全球第六大市场，但相比美国、瑞典等市场业绩纷纷在经济危机中下滑，山特维克的中国业务却保持了26%的增长速度。其中，SMC部门的2008年东亚区业绩增长了75%；今年前8个月，这一数字已经达到92%。正因如此，山特维克在审视芬兰、智利、印度和中国已有的同类装配中心后，最终选择在嘉定扩产。新建成的装配中心占地面积12万平方米，比2005年在上海建成的一期工厂大7倍，每年可向亚洲及世界其他地区的矿山工程机械市场供应3000多台/套设备。

　　面对中国居高不下的矿难数字，山特维克矿山工程机械东亚区总裁的安东尼·拜瑞尔（Antonin Beurrier）特别强调了自己产品的安全性：“作为矿山和大型建设设备的制造商，我们一直把安全放在首要位置，为中国客户提供高质量、高技术的安全设备是山特维克的责任。比如，我们的设备之一掘地锚杆机，可以在挖煤的同时在矿里打支撑用锚杆，使安全更有保证。”除了通过在中国扩产以争取更大的份额外，新装配厂的意义还在于，山特维克为自己新添了一条接触市场、贴近客户的触角。“我们计划深耕中国市场，就必须做到更加贴近客户，和他们共同发展。”拜瑞尔说，“通过合作建立起密切的联系后，客户会经常直接拿着问题来问我们，而我们则必须为他们着想，提供包括整套解决方案、售后服务以及针对客户的培训等一流的服务。”

　　在与客户的交流中，本身参与重工业生产、又是众多高能耗产业上游供应商的山特维克当然也不会忽视来自节能环保领域的需求，绿色努力显然将直接影响到山特维克的中国业务发展。目前，山特维克在嘉定的一期工程已经通过了ISO9001、ISO14001和OSHAS18001认证。该工厂的环保节能目标是，到2010年底，较2004年减少10%与销售相关的消耗，以及10%矿物燃料所产生的二氧化碳排放。而在与中国经销商和客户的接触中，山特维克也希望将自己的“好习惯”传递给他们。

　　“当客户向我们寻求节能减排的解决方案时，通过与他们共同设计生产流程，我们可以为他们省下很多处理排放气体的费用，并做到节省能源。”约瑟夫松对《商务周刊》进一步解释到，“首先只更换原有设备的发动机，可以在不增加过多成本的前提下减少二氧化碳的排放；此外，在煤炭挖掘的整个过程中，以传送带替代现在使用的卡车进行运输，可以大大减少能源的消耗。”

　　谁还记得柯达？

　　在产业发生颠覆式变革时，请记住“唯有偏执狂才能生存”，骑墙是没有出路的

　　□记者 周烨彬

　　旧日王朝

　　9月16日，为了缓解债务和加大数码转型的投资，柯达计划筹集7亿美元资金，其中包括美国知名私募股权公司KKR约4亿美元的投资。

　　继去年第四季度和今年第一季度的营收分别下降24%和29%后，柯达2009年第二季度销售额再度下滑29%，亏损1.89亿美元。因资金吃紧，债务加剧，截至第一季度末，柯达现金储备下降39%至13.1亿美元。柯达全球主席兼CEO彭安东（Antonio M. Perez）预计直到2011年，柯达才能恢复赢利。

　　为了扩大现金流，除了减薪裁员，柯达也将于今年年底停产拥有长达74年历史的全球首款商用胶卷也是该公司旗舰产品的柯达克罗姆胶卷（Kodachrome）。

　　“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫·麦凯瑞表示。为了纪念柯达克罗姆，他打算使用最后一批柯达彩色胶片中的一卷拍摄一组图片，并将图片捐献给纽约州的乔治·伊士曼国际影像博物馆。

　　这些年来，柯达品牌并未失去卓越的声誉，但人们却容易将“柯达”与“记忆”、“结束”等词语联系起来。它正逐渐被市场边缘化。即使在它矢志转型后的主打产品消费数码相机领域，根据中国互联网消费调研中心（ZDC）的报告，2009年8月，中国消费者对佳能的关注度高达38.5%，而对柯达关注度则只有2.3%，排名第8。

　　记忆总比现实灿烂。仅仅10年前，柯达还被公认为中国市场的胜利者，它几乎单枪匹马打破了中国对感光行业的管制，以一纸“98协议”独占了与整个中国感光行业合资合作的权利。

　　1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”，即“98协议”。根据协议，柯达与中国7家感光企业中的6家进行合资合作：出资3.75亿美元收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅；承诺分别给予上海感光、天津感光、辽源胶片3100万、800万、200万美元的经济补偿，用于这三家企业的关停并转。作为回报，中国政府承诺，在“98协议”后的3年内，不允许其他外资进入中国的感光材料行业。这不仅是柯达过去30年里最大规模的一次海外投资，也是中国极少见的“准全行业性”合资合作。

　　柯达凭此“一拳定乾坤”，奠定了柯达在中国的“霸主”基业。那是柯达的王朝，它在中国的成功让竞争对手只能徒生瑜亮之感。1993年时，柯达在中国仅有300个店面，不到当时富士胶片门店数量的十分之一。但据中国国际工程咨询公司的研究报告，从1998年到2001年，柯达最大的竞争对手富士胶片在中国胶卷市场的占有率从70%跌落到20%。而柯达则从1997年的30%升至2001年的63%，2001年底，柯达以其数量仅次于中国邮政的8000多家冲印点的庞大网络笑傲影像江湖，中国成为其仅次于美国的第二大市场。而在1996年，中国还只是柯达胶卷的第17大市场，当时柯达的高层预计，5年之内中国将变为柯达在世界的第一大市场。

　　迟到的转型

　　但5年时间对于现代商业社会来说太长了，看似坚不可摧的垄断坚冰几乎在一夜间消融。

　　国家统计局的一组数据描绘了一条年增100%的陡峭曲线：1999年国内数码相机的销售量仅为6.1万台，2000年达到11.6万台，2001年为24.78万台，2002年达到56.6万台，2003年为135.4万台。

　　这是数码对胶片颠覆性的5年，该行业各家厂商的平均利润率达到30%甚至50%以上，奥林巴斯、柯尼卡、美能达、理光等数码相机品牌先后大手笔布局中国。2001年，富士胶片在苏州成立了合资公司，并取得数码相机内销权。2001年6月，佳能决定在苏州投资1亿美元设立佳能（苏州）有限公司，加大其数码相机产能。

　　数码照相技术对传统胶片技术的颠覆是革命性的，首先，它简化了照相的难度和复杂度，照相不再是一门技术含量较高的专业技能，使得“傻瓜机”等数码相机的普及成为流行趋势；其次，数码技术使得传统胶片的销售和冲印业务一夜之间丧失了存在的必要，柯达这一传统胶片照相巨头积累起来的技术和网络优势荡然无存。

　　面对历史性的行业剧变，柯达也并不是无动于衷。2001年11月，柯达与刚刚独立的渠道分销商神州数码结成战略合作伙伴，共同开拓中国数码相机市场。2002年，柯达数码相机全球出货量，首度超过传统相机。但数码时代的产业竞争效率与胶片时代完全不可同日而语，柯达帝国在传统业务上具备的优势，因为路径依赖和尾大不掉在一夜之间变成了劣势。

　　IDC发布的报告显示，2002年第四季度中国市场共消化了25万部数码相机，各品牌数码相机的市场占有率依次是：索尼（14.5%）、佳能（13.1%）、联想（11.8%）、奥林巴斯（11.5%）、富士（11.4%）、方正（8.6%）、柯达（6.7%）。同为向数码转型的传统胶片公司，柯达当时的数码产品占所有产品的比率只有25%左右，而富士胶片的比率已达到60%。同时，柯达传统影像部门的销售利润也从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅高达71%。

　　直到2003年9月25日，柯达才宣布实施重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字影像产品转移。

　　双输的骑墙

　　但柯达的决心并不如信奉“唯有偏执狂才能生存”的英特尔总裁格鲁夫早年放弃传统的存储芯片业务那样绝决，它仍然想在感光与数码两个市场同时获利，在保持感光市场利益的基础上，有条不紊地渐进式推进数码业务。因此，柯达仍费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。

　　2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期20年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份。柯达决定通过置换乐凯股权合作，完成其在中国胶卷市场的最后布局。

　　但是数码市场发展速度之迅猛完全超出了柯达的预期，在柯达中国以4500万美元获得13%乐凯股份后，剩下7%股份转让双方迟迟未能如约履行。终于2007年，柯达为这桩在错误时间的错误并购付出了不菲的代价。柯达向广州诚信创业投资有限公司出售了所持乐凯的20%股份，售价仅为3700万美元，约合2.81亿元人民币。当年柯达收购乐凯13%股权时，支付价格为4500万美元，按当时汇率折算人民币约合3.7亿元。此次股权转让历经4年，柯达不仅耗费了大量人力物力和时间成本，还搭进去约1亿元现金。

　　因为对传统胶片业务的恋恋不舍，或者更干脆些说，总想着榨干胶片业务的最后一分钱，柯达在数码领域里节节败退。事实上，作为影像技术巨头，柯达在技术上并非没有引领市场的先机。比如，柯达拥有最早的数码CCD技术，但它的故步自封，直接给了佳能超越的机会，后者研发出Cmos技术，绕过柯达的技术壁垒晋升为游戏规则制定者。

　　在2004、2005年两年间，柯达Easy Share数码相机也曾风靡了整个美国，其美国本土市场占有率一度达到20%并打败索尼公司。没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终未能止住业绩的下滑。据柯达内部人士透露，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，当时的传统影像业务也以超过40%的速度下滑。

　　如今，照相/打印领域仍然是技术和商业模式创新活跃的所在，但引领创新者已不是柯达和富士这对老对手，而是佳能、惠普、索尼和爱普生等捞过界的新星们。柯达打算把数码影像的多介质专业输出作为未来的发展方向，“门口的野蛮人”KKR会成为它最后的救命稻草吗？

　　壳牌润滑油：加盖中国方舟

　　与全球迥异的增长让壳牌润滑油深耕中国的决定顺理成章

　　□记者 陈楠

　　8月31日，全球著名咨询和研究机构克莱恩公司公布的一项独立市场调查显示，壳牌在全球润滑油市场的份额达到13％，再次蝉联全球润滑油供应商冠军宝座。此外，壳牌在中国润滑油市场所占的10％份额，也使其连续三年成为中国最大国际润滑油供应商。

　　润滑油一直是壳牌集团主要业务之一，致力于制造和调配面向汽车、采矿、发电和商业运输等多种应用领域的产品，其品牌包括壳牌喜力、壳牌劲霸、统一等。

　　“克莱恩公司的调查表明，尽管外部环境困难，我们还是再次取得了超过整个润滑油市场平均水平的业绩，保持了我们的行业翘楚地位。”壳牌全球润滑油业务执行副总裁大卫·皮瑞特（David Pirret）表示，连续第三年取得这一成绩，“印证了我们为各地客户提供一流润滑方案的一贯战略、强大品牌和技术领先地位。”

　　2008年全球润滑油市场需求下降了3％，壳牌取得的业绩得益于它在主要增长型国家的市场份额呈现连续增长，比如在巴西和俄罗斯的销售量分别增长了13％和6％。在全球最大的润滑油消费地区——亚太，壳牌润滑油同样实现了增长。壳牌中国润滑油业务总经理沈坚向记者介绍，2008年，该公司赢得了一些来自钢铁和食品加工行业重要客户的业务增长，此外在乘用车和交通市场上也实现了大幅增长。

　　根据克莱恩的调查，中国未来的发展还将产生更多的需求。数字显示，中国2008年润滑油需求总量约为550万吨，已经成为继美国之后的全球第二大市场。预计从现在到2013年，中国对润滑油的需求量每年大约将增长3.5％，超过印度成为全球增长最快的市场。

　　“壳牌主要是根据对中国市场前景的中长期展望来规划我们在中国的发展；基于对市场需求的判断安排生产。”壳牌中国发言人栗陆莎告诉《商务周刊》，壳牌位于珠海的润滑油调配厂将于今年内正式开业，主要服务于中国市场。壳牌在天津和乍浦已经有了润滑油调配厂，但珠海的工厂“是世界级的”，也将是壳牌在中国最大的润滑油调配厂。

　　为应对中国润滑油市场的强大需求，壳牌新的润滑油研发设施也将随后投入运营。这将为其在华业务拓展带来更大的竞争优势。“我们的润滑油品质一直都是世界领先的，除了目前设立在美国、英国、德国和日本的高级润滑油研究中心，我们还有跟随F1法拉利车队的随行实验室。”栗陆莎说，“赛车需要的是燃油和润滑油的最佳搭配，而壳牌民用润滑油中至少有95%的成分都和法拉利车队所用的润滑油成分相同。”

　　作为壳牌润滑油在华的主导品牌，壳牌统一总经理李嘉表示，三年以来，统一在壳牌的支持下已经在品牌价值、品质、安全管理等多方面实现了整体提升，“今年，我们正在陆续推出新的产品和新的品牌价值主张，以优质产品满足中国消费者需求”。

　　凯洛格打造领导力咨询“云服务”

　　凯洛格正在努力建设一个能提供“云服务”的E-learning平台

　　□记者 吴丽

　　管理咨询是一个靠口碑和经验支撑的行业。在中国市场，被各大公司记住的几乎都是诸如麦肯锡、波士顿、罗兰·贝格等“海外军团”。现在，2004年成立的北京凯洛格管理咨询有限公司正在努力打破僵局。

　　9月17日，凯洛格正式成为哈佛商学在线在中国内地的唯一合作伙伴，并率先在国内推出混合式学习模式，即将传统的课堂培训和现代的E-learning（在线学习）有机整合在一起，以系统提升中国企业经理人的管理能力和领导力。

　　哈佛商学院出版公司COO兼CFO雷·卡维对《商务周刊》表示，之所以选择与凯洛格合作，是看中了该公司持续的创新精神以及众多“灯塔级”客户。目前，成立仅5年的凯洛格已经拥有中国移动、一汽大众等客户。

　　半年前，凯洛格领导力中心发起了一次中国企业领导力培养现状调研，通过在线问卷和结构化案例访谈方式，收集到来自16个不同行业、160多家国内大中型企业的有效数据。同时，凯洛格还挑选了15家优秀企业进行深度访谈，并最终选取联想集团、李宁公司、中粮集团、中英人寿等四家企业为领导力培养最佳标杆，撰写了详细案例。

　　该调研报告认为，绝大多数中国企业的领导力培养仍处于非体系化阶段；中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考；中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动。凯洛格公司领导力中心负责人赵实向《商务周刊》总结指出，困扰中国企业进一步发展的核心问题，就是缺乏一批优秀又富有领导力的管理人员，他估计，目前中国企业在这方面的需求缺口是1700万人。

　　此次凯洛格引进的哈佛商学在线，包括哈佛管理导师、新任经理人、创新中心等数十个产品系列，能满足从基层主管、中层经理到高管层的全方位培训需求。凯洛格公司副总裁兼在线学习事业部总经理徐汉群对《商务周刊》介绍，为了确保课程的有效实施，凯洛格将提供全方位的能力测评、课程面授、培训评估等辅助服务。

　　由此，凯洛格公司董事长王成认为，凯洛格已经找准了自己的“蓝海”。尽管员工培训对于企业的重要性已经形成共识，但由于咨询公司的服务定位模糊，企业无从甄别，不但需要花费大量精力和成本，还往往面临极大的操作风险。在王成看来，凯洛格已经不再是一家传统的咨询公司。传统的咨询公司只有服务，而凯洛格现在除了服务外，还有技术和产品；传统咨询公司靠咨询服务生存，而咨询服务是一对一的个性化服务，很难有业务规模上的突破。“凯洛格已经跳出了这个怪圈。”王成对《商务周刊》说。

　　凯洛格此次推出混合式学习模式需要解决的另一个问题是，很多中国企业购买E-learning平台之后，在实施上线时才发现应用很差，导致员工不愿意在E-learning平台上学习。在赵实看来，中国整个E-learning行业的最大困局是“软件多如牛毛、课程粗制滥造”，而凯洛格的核心理念是“超越实施、促进应用”。他表示，哈佛在线课程具有权威性、易学性和实用性三重优势，无疑将助力中国整个E-learning行业走出应用乏力的困局。

　　为了让更多中国企业能够学习到哈佛商学在线的课程，凯洛格公司针对没有E-learning平台的企业提供了基于SaaS（Software as a Service，一种通过互联网提供软件服务的应用模式）的学习外包服务。在凯洛格成为哈佛商学院出版公司中国合作伙伴不到一周的时间内，方正集团已经有2000余名中高层经理人依据方正的领导力模型，在凯洛格公司的E-learning平台上学习哈佛商学在线系列课程。

　　“我们正在努力打造一个能提供‘云服务’的E-learning平台，一揽子解决掉属于‘重复性建设’的运营问题。”王成透露，凯洛格目前的战略重点就是实施E-learning领域的SaaS模式。由此，无论是大企业还是小企业，都不需再安装实施培训管理软件、购买服务器和开发电子课程等，“让E-learning远程教育像电一样，能够被千万家企业随需索取和使用”。