文 • 本刊记者 陈婧

　　商业竞争从来没有楚河汉界。霸王不仅要面对跨国巨头的正面进攻，还要提防本土其他洗发水企业的偷袭。这是一个错综复杂的局中局，如何走出迷局，将取决于企业的胆识与智慧

　　初听起来，这真是一个疯狂的想法。

　　因为霸王国际集团控股有限公司（以下简称“霸王”）1996年决定进入日化用品领域时，没有多少人能够把传统的中药和洗发水联系起来。它将面临巨大的挑战包括：如何将中药的有效成分添加进洗发水中，如何和陌生的日化零售终端打交道，如何与宝洁、联合利华这样的跨国公司展开竞争，以及如何唤起消费者的购买欲等很多困难。

　　回顾这段经历，霸王集团的总裁万玉华解释说，在创业前，她是研究植物遗存的，很熟悉植物的特性，而丈夫陈启源的家里，也有大量家传的养发、护发秘方。“90年代初我就已经有这个想法，是不是可以利用这些传统文化的东西，配合现代科技，研发出新的配方。洗发水是大家每天都消费的产品，市场空间那么大，为什么不做？”因此，她与丈夫，即霸王集团主席陈启源，开始分析祖传秘方的药理，配合现代化生产技术生产洗发水，这也就是今天霸王系列的雏形。

　　万玉华向记者透漏，“霸王”之名最初本来是叫“霸先”，但考虑到不好记忆，所以才取名为霸王。而事实上，公司雏形成立于1988年，是业内公认的改革开放后的第一代日化企业，与宝洁(中国)同岁。

　　在近二十年的发展中，霸王几乎经历了从生到死，再由死复生的几次涅。现在回头看来，或许可以用它的几个代表产品来串联它的变迁：1988年的啤酒香波、1997年的酸首乌和皂角首乌、2001年的丽涛阳离子、2005年的霸王防脱、2008年的追风。其中，2001年的丽涛阳离子险些让霸王陷入绝境。

　　“非主流”定位

　　2001年，霸王在广东市场风生水起之后，公司决定推出丽涛阳离子洗发水(非中药护发)，进军全国市场。在广告投放方面，公司毫不吝啬，但市场效果却令人大跌眼镜。那时宝洁、联合利华和丝宝这些日化大牌已成三足鼎立之势，大众市场的竞争也进入了白热化阶段，而霸王在全国市场上还是个新面孔，在这些大牌面前充其量只是个小角色。当时市场上的主流洗发水几乎都是以去屑、营养、保湿为诉求，主打防脱概念的洗发水，多数也只是作为厂家产品线的补充，甚至被认为是一块很不起眼的市场。

　　霸王正是锁定了这一块被认为很小众的市场，2005年的霸王防脱洗发水的推出让其一夜间在国内日化行业中名声鹊起。在分析霸王的成长道路时，万玉华指出，“我认为霸王的成功，就是很好地把握住作为本土洗发企业的核心竞争力——中药世家，并把核心回归到最具优势的中草药这一诉求点上，将一个诉求点打造成一个细分市场。”

　　其实，中药养发对中国人来说并不陌生，消费者很容易接受。因为在消费者眼中，中药满足了其追求健康的心态，同时又是中国传统文化的一个重要组成部分，能给消费者亲切感。可以说，霸王品牌在重塑中草药洗发水的时候，定位上的“非主流”就已经取得了领先优势。随后，霸王陆续推出乌发快、屑立清、中草药精华等一系列产品，一路高歌猛进，根据AC尼尔森调查，霸王实现了“三级跳”，市场份额从2006年的3.5%上升至2007年的5.7%，并于2008年底达到7.8%，去年的销售额同比上升53%，实现14亿元。

　　21年前，日化巨头宝洁以一句“今天，你洗头了吗？”进入中国市场，那时的宝洁如同布道者。而随着霸王的窜红，中药养护迅速引起业界的广泛关注，新崛起的一批中草药日化品牌，如索芙特、澳雪、云南白药等都是打的中草药牌，已经初步形成一支本土日化生力军。在中草药风涌起的21年后，以宝洁为首的跨国公司也开始加速本土化，玩起了“汉方概念”，如果将洗发水行业比作围城的话，对今天的宝洁来讲这就是一场保卫战。

　　消费者在各大超市的柜台前都不难发现，洗发盟主宝洁的主要货架都陈列着飘柔汉草精华系列新品，主要有防掉发、首乌黑亮两个品种，采用纸盒包装，设计风格也是浓厚的“中国味”。同时，各大电视台，黄晓明演绎得新飘柔广告片也打起了中国功夫，这是宝洁在近年少见的大动作。而就在去年，联合利华推出了力士汉方飘长洗发露，舒淇又述说另一段跨国品牌汉方洗发故事。

　　“不管它们怎样推，我们地位是难以打倒的，我相信，只有中国人才会更明白中草药的文化，所以任洋品牌如何模仿，也不会达到霸王中草药配方的品质。”万玉华在回应竞争的问题时，语气与信心都是十足，她笑言：“其实，早在数年前就有人模仿了。今天除了几家外资企业外，还剩下多少？所以说，在这样困难的市场中，霸王营销策略能够成功地领导潮流，并不容易。”

　　万玉华告诉记者，多品牌将是霸王未来的发展策略，公司拥有多个祖传配方，但要根据市场需求而计划推出。目前，霸王旗下有四个品牌系列，包括“霸王”、“丽涛”、“雪美人”及“追风”，其中“追风”已经跳出霸王固有的防脱概念，转战杀入去屑领域。“这是经过数年的市场调研才推出的品牌，可以说是公司的策略性品牌。”如果说霸王防脱产品一开始是为了避开宝洁、联合利华等国际品牌强大势力，剑走偏锋，那后出的产品显然已经具备了集体抵抗力。

　　不过有一点让人担忧，就像宝洁公司的海飞丝定位于去屑、飘柔定位于柔顺、潘婷定位于养护的道理一样，在消费者心目中，霸王即是防脱，一旦霸王公司开始向其他功能延伸，而把所有的功效性产品都集中在一个品牌下，可能就会弱化了“防脱”这个品牌的效力。

　　“不差钱”

　　企业要生存就必须拿出良好的产品品质，如果没有优质的品质做基础，即使再风光一时，也难以基业常青。日化行业中也曾出现过一些好的产品概念，比如以前的植物皂角，上市初期也取得了不俗的市场效果，然而因为没有形成过硬的产品优势，最终淡出了人们的视线。

　　良好的品质是靠雄厚的研发实力作保证的，在这方面，跨国公司的投入非常巨大，像联合利华就在全球设有六个大型研发中心，每年的研发投入达10亿美元以上。而宝洁公司，2008年的销售额是850亿美元，研发投入就占了22亿美元。

　　作为一个广东的本土品牌，想要在跨国公司环伺的日化行业中脱颖而出，除了保证产品质量外，研发的钱也是不能省的。万玉华深知这个道理，直到现在，夫妇俩仍亲自主导科研项目的方向。另外，她又与中药大学以及专业机构合作，研究包括护肤、养发、护发以及口腔等多方面的新配方。她指出，霸王在研发方面的开支占销售额的3%，基本与行业领导者持平。

　　2007年，霸王集团投资8亿元，在广州新白云国际机场附近征地325亩，计划建成全世界最大的中药日化研发、生产和中药旅游基地。此外，今年7月底，霸王又投资5亿元，在广州花山工业园区建设日用品产业基地，主要研发、生产和销售以中草药为核心的家庭及个人护理产品。

　　“集团过去四年来都保持‘零负债’纪录，主要依靠内部现金流作扩充。而筹集资金将主要用作三方面，包括市场推广、研发及扩充分销网络。”在市场推广上，明星代言、广告“轰炸”是日化行业惯用的宣传模式，霸王也不例外。即使是现在看来失败的“丽涛”，霸王也曾大手笔聘请李嘉欣代言。而万玉华最得意的一笔，当属请到了国际巨星成龙做代言。

　　现在提起霸王，消费者首先想到的是“防脱”，其次就是成龙。这也是霸王为众人所津津乐道的成功之道，在这方面，无论是宝洁、联合利华这样的行业强势品牌，还是新崛起的本土企业，都无法超越，效果显而易见，密集的广告宣传+朴实的广告语+现身说法式阐述都将霸王的中药世家的品牌形象深入人心。

　　谈起成龙，万玉华习惯性的称他为大哥，“你们可以了解一下，成龙大哥在哪里拍片，他都只用霸王的洗发水。”她认为通过成龙，霸王品牌的内涵发挥到了极致，也走向了国际。而关于外界传言的1200万代言费，她笑着说“我们之间有着保密协议，不能透漏。”

　　过去的3年里，霸王在市场推广费用支出率逐年上涨，去年更是高达36%。今年上市后，霸王集团大手笔请明星代言，甚至将募集资金的30%都用于市场推广，一度引来不少分析师的争议。

　　对此，万玉华表示，相对于竞争对手，目前霸王的广告开支属合理水平。对于外界有感于霸王的成功是依靠明星“造势”，她直言，这话只说对了一半。“名人代言是公司发展品牌的重要策略，广告打得好只是成功因素之一，质量好才最重要，否则客人只会光顾一次就算了。”

　　决胜终端市场

　　人们往往认为，宝洁的成功主要是其产品研发、多品牌战略的成功，其实稳定的市场覆盖也许是宝洁在中国市场获得巨大成功的另一个更为重要的因素。联合利华洗发水和护肤品业务在中国市场上表现得差强人意，很大原因是其分销管理上出现明显的重大失误。宝洁的销售网络在建立的初期进行了非常大的投资，但是在建立并稳定运行后，费用则开始大幅下降。

　　而霸王在渠道方面的运作也表现得可圈可点。“除了大量的广告投入，霸王在终端市场的投入也很可观。”万玉华表示。与那些一开始手段凌厉、投机意味较浓的品牌相比，霸王在终端的投入是持续性的，正是广告配合终端的这种模式，才让霸王一步步地渗透市场。

　　为拓展势力，霸王给予经销商及门市零售商的毛利高达20％，甚至25％，远高于宝洁给予经销商的4％左右。与宝洁相比，霸王将“终端营销”的精髓发挥得更淋漓尽致。现在，霸王在全国各地大卖场做的“店中店”就是一个新的特色。公司尽量将卖场最好的位置拿下来，做成“霸王中药养发中心”。算下来，一个标准的“店中店”大概要占用卖场十几平米的营业面积。

　　“霸王的终端并不是每个企业都舍得并能够做到的。”万玉华说。光是在全国卖场做促销的“霸王花”就有近万人，还在卖场安装电视机轮番播发成龙代言的广告、做堆码、包柱等各种形式的陈列和展示。

　　另外，在促销手段上大力度的特价、买赠层出不穷，促销活动一档接一档，都给其他品牌造成了极大压力。

　　今年7月3号，霸王公司迎来了它历史上最风光的时刻。这一天，作为国内洗发水第一品牌，霸王在香港联合交易所主板挂牌上市，集团IPO获得约446倍超额认购，共集资15.5亿港元，而它的掌门人陈启源、万玉华夫妇在上市的当天身价就飙升至64亿港元，超过丝宝集团总裁梁亮胜去年身家约34亿元的纪录，成为内地洗发水行业的首富。

　　成功上市后，工作上亲历亲为的老板娘万玉华就更忙了。“刚开始并没想上市。但是，后来发现上市有几大好处，一是有资本市场支持，公司发展的会更快；更重要的是，品牌能够国际化。”万玉华说，“现在我每天都会留点时间想一下公司的战略方向。”

　　在外界看来，陈启源、万玉华是一对完美的搭档，霸王集团就像是“夫妻开店”，夫在后、妻在前。相比较万玉华，陈启源更被人熟知一些，因为他的头像被印在了霸王的产品上，而据霸王内部的员工透漏，虽然对老板在产品上的招牌微笑很熟悉，但平时却很少能够见到他本人一面。万玉华表示很理解，她说，夫妻二人在公司事务上分工明确：丈夫把握公司的发展战略方向，公司的大动作都由他来决定；而她自己则统管企业营销和市场管理，以及产品研发等具体事务。“只要决定付诸实施，我就一定会全力以赴”万玉华说。

　　专家观点

　　国际巨头的

　　张牙舞爪与国内优秀企业的

　　匍匐前进

　　——对未来日化行业民族品牌发展的战略思考

　　文 • 陈庚

　　国内洗发水品牌的企业市场环境进一步恶化，日子是越来越难过了。

　　据不完全统计，宝洁和联合利华两家企业在洗发水行业已经占据接近80％的市场份额，而以舒蕾、霸王、蒂花之秀、拉芳、采乐、好迪、奥妮等品牌为代表的国内几十个品牌只能瓜分剩余的20％的市场，竞争之惨烈可见一斑！

　　再放眼看看整个日化行业，总体上也是这样一个局面。据行业协会的相关数据表明，2009年行业增长率将保持在13％左右，未来增长趋势短期内不会改变，市场仍将以高于国民经济增长的速度快速发展。以宝洁、联合利华、强生等为代表的国际巨头凭借强大的实力、成熟的运作经验和多年积累对中国市场的理解，已经树立了在中国地区的相对垄断优势，而且这一优势在相当长的时间内不会改变。

　　不言而喻，我们日化行业的生存与发展环境是相当恶劣的，竞争已具白热化。我们民族品牌的未来发展空间在哪里？要进一步发展壮大，我们应该从哪寻找突破点，如何创新？这样一个重大命题将摆在数千家国内日化企业的面前。

　　日化行业的竞争，实际上就是营销的竞争，日化行业是所有行业当中市场营销发展和运作最成熟的行业，从营销4P的理解和运用，到市场调研、品牌管理与传播、销售管理、渠道管理和终端推广等等内容，都已经到了非常精细化的程度。

　　因此，在本篇内容当中，本人更想从营销这个视角对日化行业的进行剖析和解读，通过对国际巨头分析、对民族品牌优秀代表分析等两方面内容的阐述，从战略层面解码日化行业的竞争态势和特点。希望能为那些依然在日化行业拼杀的民族品牌提供一些启示。

　　国际巨头在中国市场的张牙舞爪

　　被业界誉为在中国市场最成功的企业之一——宝洁公司，1988年开始了开拓中国市场的历程，宝洁中国的远景目标是：到2020年，宝洁产品进入大中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，宝洁成为大中国首屈一指的消费者用品公司，年销售额突破350亿元。截止目前来看，一系列眼花缭乱的成绩和叹为观止的数据，该远景目标似乎越来越成为可能。在中国日化行业占据半壁江山，宝洁的营销和品牌都已被写入各类教科书。在这里，本人想从产品与品牌、渠道与分销两个维度进行一些阐述。

　　产品与品牌是宝洁公司的利器，也是国际巨头的利器。宝洁中国产品线扩张具有明确的策略和步骤，目前已经覆盖了洗发护发、护肤美容、妇女卫生用品、个人清洁用品、织物洗涤用品、口腔护理用品、婴儿护理用品等七大品类，20个左右品牌，数百个SKU的产品线。如此宽的产品线且绝大多数取得相当市场地位，其成功的关键，本人概括有如下三点：

　　关键点一：宝洁公司的营销一直强调的是消费者至上的价值观。宝洁中国的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。当宝洁通过市场研究发现一种趋势，通常要花两到三年的时间来测试产品及其市场拓展策略，然后才会大规模的推出，任何推出的新产品在产品测试阶段，就要比竞争者具有明显的优势。宝洁市场研究的力量十分强大，围绕公司业务发展情况，开展各种各样的调查、研究、测试，涉及范围从产品创意到产品上市后的整个周期（包括促销），真正了解消费者、了解供应商、了解经销商和卖场，以数据说话，科学决策。

　　关键点二：以价值为核心的独立品牌体系与多品牌竞争体系具有显著的营销优势。在公司管理方面，能共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高回报率，形成优胜劣汰的内部竞争环境，同时降低经营风险；在市场竞争方面，能迎合不同细分需求，创造集中形象优势，给竞争对手形成全面压力，攻击力和抵抗力都大幅度提升，而且多品牌使得企业在营销渠道中的地位更高。

　　关键点三：根据品牌发展阶段确定品牌推广重点，有一套成熟的测量工具和全面的配套手段来保证品牌推广重点获得实施。宝洁公司建立了个体消费量－消费群体的二维矩阵分析方法，设计了包括品牌满意度、品类发展指标、购买频次、单次使用量、全套使用度、单次购买量、分销率、试用率、品牌选择盈亏率、品牌认知度、市场进入点等指标对现有品牌进行测量与分析，然后明确改进的策略和手段。

　　渠道与分销却是以宝洁公司为代表的国际巨头心中难以磨灭的痛。宝洁公司进入中国20多年，在渠道策略方面总体可以分为四个阶段：

　　第一个阶段（1993年以前）：推压式管理。宝洁的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络。

　　第二个阶段（1993－1997年）：帮助式管理。1993年后，买方市场初步形成。这个阶段，宝洁公司扩大经销商数量，三百多家分销商成为宝洁专有经销商，对经销商划定区域，向分销商派驻厂商代表协助销售，协助培训分销商销售人员，招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放。

　　第三个阶段（1998－2000年）：渠道变革：实施渠道瘦身计划，重视大终端，忽略分销商。从1998年开始，宝洁公司的销售额第一次下滑。中国宝洁推出了按照渠道管理生意的改革措施：削减分销商到100多家，推进分销商以服务佣金为导向向现代专业服务提供商转型。但是99年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元，到2000年，销售额进一步下降并探至谷底。

　　第四个阶段（2001年以后）：修正变革：现代渠道与分销商的平衡。只对沃尔玛等特别重要的大卖场和大终端采用直供模式；渠道理念的核心是全面支持、管理、指导并控制分销商，并提出分销商即办事处的理念。宝洁销售部把分销商渠道和批发商渠道进行整合，合并为核心生意渠道，以此表达对传统分销渠道的高度重视。

　　走了弯路，能修正已属不易。但截止目前，包括宝洁公司、联合利华为代表的国际巨大在渠道和分销模式方面的表现，依然不算如意。

　　民族品牌在纵深市场的匍匐前进

　　事实上，在国际巨头在中国市场攻城略地的同时，不少国内企业都能在竞争如此激烈的行业内各领风骚数年，比如：丝宝集团的终端抢夺。而且更有以纳爱斯、广州立白等国内的民族品牌的优秀代表能长期坚持与国际巨头进行艰苦对决。本人有幸在2007－2008年期间，与广州立白集团进行了相关合作，在此与大家进行一些分享。

　　渠道与分销是以立白集团为代表的广大国内日化企业的制胜法宝。立白集团在渠道与分销方面的成功，本人认为有以下两个重要方面：

　　第一个方面，与经销商的共同体关系不可动摇。立白集团早期的经销商都是与立白集团总裁一个村的村民，大家在立白的带领下发家致富，而这些经销商到现在为止依然是立白经销商队伍的主体。立白集团在制订相关策略和政策时，其骨子里默认的一条主线就是：如何与经销商一起把这个事业做大。当初我们提出在“同心同德同赢，有情有义有利”的基础上建立与经销商一体化的体系，令立白集团总裁陈凯旋感慨万千。立白与经销商这种从地域、到情感、再到利益的千丝万缕的关系，是以规范管理为基础的国际巨头所无法企及的，国际巨头也不可能实现。

　　第二个方面，对中国多层次市场结构的深谙。中国市场是个复杂多元的市场，有一二线市场，有三四线市场，还有广大的农村市场。国内企业应该都非常明白这一点，国际巨头在这一点上理解会慢一些，即使理解了，他们在行动上还会有很多的疑虑和迟缓。立白（包括纳爱斯等很多优秀国内企业）正是抓住了这一空档：当国际巨头在一二线市场发展时，我们的重点在二三线市场；当国际巨头向二三线市场大举进军时，我们一方面加强防御，另一方面迅速切入四线市场和广大的农村市场。

　　产品与品牌是立白等国内优秀企业一直在努力学习和完善的内容，我们普遍偏弱。这种状况的出现，事实上是一个双方的原因，不仅仅在于企业本身。

　　首先作为供给方，对于消费者的需求和购买行为的洞察，以消费者需求为核心打造产品和品牌，并进行有效的传播等方面能力明显不足。立白集团由一个地方品牌向全国性品牌转型过程中，就是拍了一支好的广告并较好地利用了全国九运会体育营销的契机。接下来我们就很少看见立白的身影了（2008年由于大日化战略布局和奥运契机，立白又加大了这些方面的动作）。相比而言，国际巨头的方法、工具、体系化和持续性等方面，国内企业的差距绝不是一点两点。

　　其次作为需求方，广大的消费者也是一个原因。中国的消费者普遍偏爱国外产品，认为国外产品质量好，信誉好，品质有保证。这是一种心态在作怪，无形中让外资品牌占了很大便宜。当然，这种大众的普遍心态是无法改变的，而且随着国内产品质量的稳定和品牌的初步建设，大家也越来越不歧视国内品牌了。

　　为日化行业未来民族品牌发展提供的一些启示

　　从以上内容分析，我们不难看出：国际巨头有国际巨头的优势，国内企业也有国内企业自己的办法。根据本人多年营销咨询的理解，日化行业营销核心就是要解决通过强化产品与品牌实现“愿意买”和通过强化渠道与分销实现“买得到”的问题。我们也可以简单通俗地理解为：“愿意买”战略和“买得到”战略。

　　过去，以纳爱斯集团、立白集团为代表的，能长期与国际巨头进行艰苦战斗的国内优秀企业，不约而同选择的都是：“买得到”战略。现在，国际巨头不断强化自身在“愿意买”方面的优势的同时，加快了对纵深市场的开发与进攻，努力做到更多地“买得到”。

　　在未来，双方的这种差异会越来越小，双方的对抗将是系统化的、体系化的竞争，拼的是综合实力；当然这也得看，谁能尽快将对方的战略优势化解，谁将抢占先机而笑到最后。最后需要强调的是，这是一个漫长的过程，不是五年十年，而是更长的时间！多数国内企业，诸多优秀的民族品牌，都还有机会。

　　（作者为正略钧策营销咨询专家、总监)