很开心，今天作为企业参加今天下午的这样一个论坛，首先非常感谢中国服装协会，感谢宁波市人民政府，感谢宁波服装协会以及各位专家，前面我们李教授非常生动的给我们企业探讨了未来服装产业创新的问题，我们的卞博士对我们时尚这方面做了非常鲜明的指导，仲教授从媒体、品牌、文化大的方面给我们做了启发，我想作为企业来讲，受益匪浅。特别是在金融危机这样一个状态下，我们爱尔尼男装为什么在这样一个危机环境下敢去启动这个品牌，我记得刚刚加入爱尔尼的时候，跟我们董事长做了一些非常深刻的探讨，今天，借助各位专家的理论指导，我想延伸到我们企业，落地服装产业，今天爱尔尼未来要走的一些商业模式跟各位进行一些探讨。很庆幸，本来一直在企业实体操盘七匹狼，我原来是七匹狼老总，我也操作过才子，才子在我刚进去的时候是3000万的营业目标，我们经过四年多的时间打造到回款十个多亿，我想这些跟我们的商业模式，我今天把它归结起来，是有很大的关系的。今年我们大家一直探讨金融危机下，我们服装产业到底如何去突破，其实作为一个亲自参加企业的人来看，我们从今年的国庆双节，全国的零售统计出来是递增了20%，服装的零售递增了30%，从我们2009年秋冬订购会到2010年春夏的订购会，我所了解的服装品牌的业绩不但没有下降，还递升了30%，我想是不是在金融危机背景下我们服装产业的一个机会，比其他的产业要大。

　　今天以点带面，跟各位探讨一下中国服装业面临加入WTO以后，金融危机还在继续延伸的状态下，到底我们服装品牌是机遇还是挑战，我们从国外的一些数据可以看出来，国外服装整个竞争结构发生了很大变化，欧美零售市场消费需求一直下降，传统的加工产业在萎缩，国际服饰集团兼并非常严重，以及进入WTO以后，国际品牌进入中国市场，非常多，很快的速度，各位刚才都一直提到ZARA、H&M在上海开店，可是它是以国际品牌中低端的价格跟我们国内品牌进行竞争。但是我想这样一个冲击的背景下，我们作为企业来讲如何继续做调整，很重要的，一定要调整我们企业的整个经营战略，以及我们整个人力资源的储备，要快速建立与国际接轨的经营模式，还有很重要的是要快速提高我们市场的占有率。一个品牌如果没有营销，谈不上品牌，所以我想中国的服装品牌，市场占有率以及规模的扩张，我认为这个是非常重要的。快速进入品牌的运营模式，打造品牌的知名度。

　　21世纪是我们整个服装产业发展状况很大的变化，在以下几个方面，一个是我们营销系统的变化，一个是消费者结构的变化，一个是信息系统变化，很多人都理解服装产业是一个传统的产业，其实我可以告诉各位，我非常开心，我们李教授提出来创新、信息化已经在传统的产业开始全面的追求和启动。从整个服装产业的信息化以及营销中心的转移，我们可以看到中国服装品牌不管从流通，从消费者，从设计，都发生了一些质的变化，整个流通的结构，消费者的意识形态，也在不断的变化，随着近几年我们整个国内品牌的自有品牌打造，中国服装品牌已经形成了一些良好的竞争态势，可是你们会发现原来的一些模式，像闽派服装以七匹狼为代表的商业模式，现在它的劣势已经显现出来了。我们如何来突破，如何找到一个新的模式，我想包括作为爱尔尼品牌一样，我们要去深刻思考的。我们从制造业为中心的时代向流通为中心的时代做转变。

　　我们很清晰品牌要做文化，中国的品牌有几家有文化，有几家能够打造成为大品牌，作为我们企业来讲，这是值得我们思考的。整个流通领域，我们的一个改变，从网络营销也好，百货，包括一些网络，包括现在出现的很多这些便利、商店、折扣店，你可以知道一个企业，你选择什么样的方式、商业模式，这个是要根据你企业的本身决定的，不能生搬硬套。七匹狼现在开始做网络营销，各位会发现它的网络营销对于全国市场的冲击非常大，当然他选择做网络营销的都是选择过季的产品。所以一个企业如何定位好自己的商业模式，这是非常重要的。

　　中国的品牌，我们发现整个大环境的变化，各位可以看得出来，其实很多国际品牌进入中国，它非常需要我们这个平台，中国所谓的服装品牌，每三分钟可以产生一个服装品牌，每五分钟可以倒下一个，不像国际品牌百年品牌，百年老店，这个我想跟我们中国的消费者对品牌的忠诚度有很大的关系。包括在座各位，请问到目前为止，你会不会觉得你一辈子一定要穿什么品牌的，我觉得没有，市场很大，但是可以讲杂乱无序，这种无序也给很多中国的品牌造就了机会，所以为什么这些年整个中国服装品牌出现了一些趋势。中国服装品牌整个大蛋糕的形成，我们从单品的崛起，到专卖店，到品牌的崛起，到品牌的联合，在国内目前已经开始出现。这样一个大蛋糕的形成，我们把它划分为四大块，基本上集中在福建、广东、浙江、江苏，所以我们也习惯的把它称为闽派服饰、海派服饰、粤派服饰，这几种服饰都是不一样的，他们发展的优劣势都是不一样的。海派服装，从我们整个营销渠道来看，从最早占据一二线市场，有非常好的店铺以及形象以及良好的海外的背景，我们以雅戈尔为代表，联手意大利开发高端纺织品，以及多品牌建构，先后与世界多个一流品牌合作，他们每一个品牌的操作都是非常成功的，这是值得我们业界，值得我们爱尔尼去深刻学习和思考的。他主要是以店铺跟商场为渠道，以直营分公司的方式进行销售。闽派服饰以占据二三线城市，店铺都是几千个，遍布我们所有的大街小巷，但是闽派服装的国际化背景非常弱，规模大，发展快，主要是以专卖店为主要渠道，走的是有中国特色的特许经营模式，刚才提到七匹狼，最早我们就是学NIKE，后来我们整个在商品这一块学POLO在走。这些都是值得我们业界去学习跟研究的。粤派，广东一带的服装品牌规模不是很大，但是它的单店质量非常高，大部分都是以商场、直营为主，但是产品体系演化非常到位，是值得我们去学习的，所以我想我们闽派服饰的营运模式以及它的营销的发展模式，海派服饰的终端形象以及粤派服饰的产品演化都是值得我们去学习跟探讨的地方。

　　我们作为在金融危机还在延续的这样一个大环境下，中国服装品牌如何能够进一步推进，我想提出以下一些观点。第一，要跟国际合作。作为服装企业来讲，我们已经看到杉杉的多品牌国际化操作，运作的非常好，我想这是一个启示，服装品牌国际化是一条死路，你不国际化会死的更快，为什么这样讲？也就是说整个市场全球化，要求我们的企业，特别是中国的服装企业，我们要应对，我们要跟上国际，跟上国际所谓的目的是为了什么呢？我想就是学习，像安踏现在跟NIKE的合作是非常深的，我们要学什么呢，学习它的管理模式，学习他的人才培养模式，我们国内设计师跟国外的设计师是天壤之别，为什么？因为国外的设计师他是跟市场结合在一起的，国外的设计部门他是放在销售部的，我们中国的设计师是以所谓的中国本土的研究款式为主的，国外的设计师大部分时间会花在研究流行趋势。这样一个基础上，对于我们人才的培养，我想跟国际合作是我们非常好的平台。第二是学习他们的整个物流管理，刚才说了信息化管理，信息化管理对服装品牌管理来讲现在非常重要，所以我们爱尔尼也准备跟院校来合作，对整个信息化以及在商品演化这一块，我们也准备跟东华大学进行深入合作。第二个，我们要联合国际大品牌实现国际市场一体化，要实现各自能力的互补，不能被取代，所以打造你这个品牌的核心竞争力，我想这个是不能改变的，第二个，国内收购兼并、产业整合，这一点我要提到一个什么呢，我们国内的很多经营不上的一些品牌，品牌的结构非常好，但是经营不上，除了他的管理团队没有非常好之外，很重要的是经营模式，我建议一些有实力的企业完全可以跟这些企业进行兼并、收购，收购不同风格和品牌，满足不同的消费者，从单一的生产型企业向国际化的时尚品牌运作去转变，这里面我们就不去提什么品牌，已经走出这一步，去收购另外一个品牌，结果因为两个品牌的文化不同，造成现在这个品牌运作失败。所以我想体制的创新是非常的重要的。我们收购兼并完以后，你的管理模式能不能融合，这是非常重要的。第三个，产业链要优化整合，刚才前面专家也提到，很多的服装品牌已经把触角延伸到上游，延伸到面和料的演化和纺织，这样做有什么好处呢？可以讲对工业链进行优化，第二个，也可以讲是一个小小德隆段。因为我们在经营过程中发现，我们很多面料拿不到，为什么，因为这是某某品牌指定的，未来这个市场这个面料只有他有，别人不会有。我想把触角延伸到上游，这也是未来我们中国服装品牌要去思考的。第四个，市场资源的优化整合，服装这个特许经营的模式，让我们中国服装品牌前期要发展非常快，有代表性的就是闽派服饰，基本上店铺都是2000个、3000个，大街小巷都有。可是发现随着品牌的发展壮大，发现了很多局限性，这个局限性一是来自我们合作伙伴的经营思路，比如我们的代理商，它的思路跟集团的思路不一定一样。第二个，合作伙伴的投入以及它的实力，往往决定了这个品牌在这个市场的发展状态。第三个是什么呢，是合作伙伴的忠诚度以不确定性的因素决定了品牌未来的发展空间。各位有没有看到很多代理商跟品牌商合作的过程中，中途翻脸，然后拜拜，结果造成这个市场开始乱。但一个品牌要重新进入这个市场的时候，要休息两到三年，甚至更长的时间。所以我想一种商业模式的推广，跟这个品牌商，我们的合作伙伴，我们双方的观念、理念能不能捆绑在一起是非常重要的。所以今天在这一点上，我提出来要授权共赢、品牌共享，通过虚拟的股份化模式，利用集团化的资源与力量共同开发、维护好市场，为什么这样讲？我们爱尔尼旗下爱尔尼男装，透过准确的市场定位跟商业模式，在短短七个月的时间完成了全国25个省代的优质的合作伙伴的特许经营的授权，在服装界，从营销的角度，这是一个奇迹，我也感到非常惊讶，但是我想这个来自于我们的商业模式，来自于我们对这个品牌的定位，所以当我们第一次召开秋冬会议，所以在提出来高端品牌平民化、高档产品平价化这样一个理念的时候，得到很多供应商的认可，我们在选择供应商优质的基础上，签三年到五年，甚至长期合作。今天中国服装品牌太多了，每一天各个市场找他们的太多太多了，名片太多太多了，今天一个狐狸，明天一个八哥，怎么让他们加入爱尔尼，所以我们爱尔尼男装推出来我们走的商业模式就是跟我们的合作伙伴共同来开发，当然我们要对所有的代理商进行考察，今天不敢吹像肯德基、麦当劳，你要先有500万，你的店让我来考察，不敢提出来这样一个条件，但是对经销商、合作伙伴的经营能力以及一定的资金实力，我们还是要进行考察的。我们要在两到三年内，爱尔尼男装，集团不断的投入，不赚钱的基础上让我们的代理商先赚钱，我想有了优质的渠道以后，未来品牌商的赚钱不在话下。我想在金融危机这样一个背景下，在中国男装品牌这么多的情况下，我们如何营销渠道进行变革，我想这跟我们的模式是有很大的关系的。第五个，来跟各位探讨一下企业品牌定位好以后，其实更重要的是要有一个优质的团队以及国际化的管理模式，我们如何通过企业的转型，从生产、贴牌转化到品牌运营，转化成品牌型的企业，我想除了前面通过收购国际化品牌之外，利用这个机会培养人才之外，更主要的是我们要利用国际的平台来摆脱一些拼消耗，拼规模的竞争格局，迅速提升到低风险低投入高利润的服装板块，这就要求我们的企业管理要不懈的变革，比如今天反过来讲，爱尔尼发展这么快，我们有几个专家跟我在沟通的时候，他们提出反对，他说不在于快，而在于质量，而在于稳，我也非常认可，但是，我们也很清楚，发展这么快的基础上，我的管理创新，刚才李教授也提到，为什么我们企业非常需要这些专家呢，因为很多平台都在这里，我们的管理模式的创新马上摆在我们的面前，包括刚刚也提到我们的信息化马上开始上，跟学校要开始合作，为什么？我想这样子不怕快，我们有很好的终端，很好的营销的渠道，我们的管理创新以及我们整个企业文化的打造，只要能跟上来，我想爱尔尼一定会成为中国的一匹黑马。所以我想从我们2009秋冬开始启动，到2010春夏整个发展前景，我可以告诉各位，2010盈利的目标在这里也可以提出来，一个新的品牌第一年，我的盈利目标要两到三个亿，这是一个奇迹，很多品牌可以讲3000万，做了五六年，这个奇迹我想我们到时候一定会写信告诉各位。在我们整个资源的整合过程中，我们也希望能够借助于各位专家，你们一起来献计献策，对爱尔尼男装来讲，我们对于整个市场的管理，创新，企业内部的管理，以及这个品牌未来的一些推广，媒体，一起联手起来，我想实现这些目标一定指日可待。

　　在这里也预祝我们中国服装品牌的远景会更加美好，一点小小的经验跟各位做一些分享。

　　谢谢大家。