福特汽车CEO艾伦·穆拉利 底特律幸存者

　　“一个能先后在美国两个重要的工业企业中担任领袖的人物是极为罕见的，但艾伦·穆拉利就是一个特例。”微软CEO 史蒂夫·鲍尔默为他做了这样的总结。在今年美国《时代》周刊评选出的“年度百人榜”中，穆拉利是唯一上榜的美国制造业领袖。

　　福特汽车的首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）确实有值得被尊敬的理由：1969年，穆拉利加盟波音公司，他领导的团队开发出的全新波音777机型为他带来了美国航空航天学会和英国皇家航空协会会员的荣誉；2006年9月，他以61岁“高龄”首次加盟汽车业被媒体称为“门外汉”，而仅仅在3年过后，就带领福特汽车走出破产泥潭，他也成为拯救底特律汽车城的最后希望。

　　这个在大学时代因为时尚眼镜和拼字游戏颇受女生欢迎的堪萨斯人，如今也获得了更多人的信任和欢迎。现在人们只有依靠穆拉利的表现才能判断底特律到底是“已经死了”还是“依然苟延残喘”。

　　⊙记者 宦璐 ○编辑 王颖

　　一个秋日的午后，穆拉利坐在上海证券报记者的面前，神采奕奕，坦率地回答记者的每个问题。喜欢高举起右手向熟悉的老朋友打招呼，幽默、温和并且果敢坚毅，这些特质令他显得很阳光。

　　从穆拉利的办公室向窗外眺望，可以看到福特的胭脂河工厂，以及底特律市中心圆柱体的文艺复兴中心大楼。而在他的办公桌上，陈列着几只时下最新款的车模以及一只来自堪萨斯大学的篮球，它们已经陪伴他度过空降到福特汽车3年来最艰辛的岁月。

　　全球经济复苏情况还存在很多不确定性，但穆拉利仍把福特汽车实现扭亏为盈的时间从2011年提前到2010年。“福特汽车还是有很大希望的。”在三季报公布后，他更有底气这样告诉福特的大小股东们——在上周陆续出炉的各大汽车公司2009年三季报中，福特汽车爆冷：第三财政季度实现净利润9.97亿美元，同时北美业务长达5年亏损的窘况也被改写。

　　与福特的上升态势形成鲜明对比的是，同为美国汽车产业代表人物的通用和克莱斯勒，在拿到政府的数百亿的援助资金，迅速实现“国有化”之后，仍在为避免破产而苦苦挣扎。

　　从门外汉到守护者

　　“艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关尽其所能外，实在也别无选择。”汽车界的传奇人物艾柯卡回忆录中的描写，正描绘了汽车城底特律今天的现状：原来曾经茂密的高层建筑森林，现在变得稀疏，一栋栋拆掉的大楼似乎表明底特律已失去往日辉煌。城市萧条冷清，每天，都有人逃离这个城市，这里成为美国人口锐减最快的城市，现在人口只剩下90万。而半个世纪前的底特律（拉丁语：海峡之城）因汽车业而繁荣，可谓全世界最有活力的城市，人口高达200万。

　　这一切都源于美国三大汽车公司的没落。

　　只有艾伦·穆拉利领导的福特汽车，成了底特律汽车业的唯一本土守护者。现在人们只有依靠穆拉利的表现才能判断底特律到底是“已经死了”还是“依然苟延残喘”。

　　穆拉利去年晚些时候曾公开表示，破产对于福特是不可能的事，公司现在正将注意力放在重振及提升现金流上：“我们现在最重要的工作是让福特品牌生存下去。”

　　现年64岁的穆拉利有着37年的航空业工作经验。仅凭他过往的工作经历，看不出和汽车有任何关联。2006年接任福特CEO时，人们发现，这门外汉连信笔签名后涂鸦画的都是飞机，而不是汽车。就在2006年他出任福特CEO当年，福特大亏127亿美元，濒临崩溃边缘。当时所有人的质疑几乎要变成愤怒：“为何不找更懂车的人来解决问题？”

　　但艾伦·穆拉利在铺天盖地的质疑中证明了自己。

　　福特转航

　　刚到福特上任的穆拉利，一系列举动颇令人惊诧：一般空降兵CEO都会带一批原本工作岗位熟识的高阶主管。他却喜欢合作的方式，与福特主管建立感情纽带。这一切来自穆拉利的管理信条——如果我的团队不成功，那么我也不可能成功。

　　他举家搬至办公室旁边，每天清晨5点半到公司，开始一天12小时的工作。上任6天，也就是工作72小时后，他宣告出售福特旗下豪华品牌Jaguar、Aston Martin、Land Rover和Volvo；随后，阿斯顿·马丁（Aston Martin）以4．79亿英镑出售给英国一家财团，捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）作价23亿美元卖给印度塔塔集团。“卖了个好价钱！”业内人士这样评价这两笔交易。而在销售情况尚好时，却抵押公司的几乎全部资产去筹钱。这种行为虽然看起来像场豪赌，但抵押来的234亿现金，却令福特在这波危机独力支撑，没有向政府要钱，捍卫了底特律的尊严。

　　美国汽车业资深观察人士Alex TaylorⅢ认为，福特之所以能够坚持财务独立，主要归功于穆拉利所采取的新型运营策略以及一些及时的战略措施。他对福特的发展制定了新的方向：侧重于福特品牌、生产满足不同市场需求的产品、推广少而精的名牌产品、生产具有一流质量、安全、节能和更多价值体验的汽车。

　　为了让每个员工知道自己的想法，穆拉利将公司的目标制成了塑料卡片，分发给每个员工。这些卡片一面标着预期行为的4个目标，另一面则是“一个福特”的公司战略。“一个福特”计划是穆拉利的重头戏，他希望福特汽车的所有车型能从2006年的97个降低到2013年的40个。穆拉利表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产”。

　　在他的领导下，拥有106年历史的福特汽车开始向新的目的地行驶。

　　穆拉利在各项工作中都亲力亲为，甚至与福特汽车的普通消费者也建立起直接的沟通：他有一次给《财富》杂志的高级编辑Allan Sloan写信，试图扭转Allan Sloan对福特服务不尽满意的印象；穆拉利还曾经亲自打电话给一名原来打算购买丰田汽车后来却转而购买福特Focus的消费者，专程道谢。“艾伦的风格是既谦和又坚决。”福特首席财务官里维斯·布斯（Lewis Booth）——这个在福特工作了31年的老员工这样告诉记者。

　　可以说，穆拉利把他的航空业的危机处理经验应用到了汽车业。911恐怖袭击之后，波音失去了大多数的客户。是穆拉利力排众议，开始裁员，改进生产线，并创造性地推出低能耗、低排放的“梦想飞机”波音787。短短几年时间就使一家濒临倒闭的公司起死回生，临走前他留下了创纪录的飞机订单，并成功超越了竞争对手空中巴士。

　　穆拉利毫不掩饰地说，“经历了那么困难的情况之后，现在我自信可以帮助一个伟大的公司继续生存下去，并且变得更具活力。”