来源：搜狐财经
搜狐财经讯 11月21日-22日，第四届21世纪亚洲金融年会在北京威斯汀酒店召开，本次论坛主题为“中小商业银行发展路径”。几十位财经政要、金融机构领袖、出席本次盛会。以下是搜狐财经来自现场的报道：
上海银监局局长阎庆民：各位来宾，各位女士们、先生们，下午好！刚才听到丘总把这个主题已经做了一个解剖，我倒是认为这个主题应该定的还是比较好的，“中小商业银行发展战略和市场定位”，作为监管来讲，周局长今天来了，其实他们有更多的思想，因为在上海这个大城市工作，有些时候总感觉小银行也好、小企业也好凸显不出来，可能不如浙江或者中部其他省市。但是如果这个主题讲中小商业银行的发展战略和市场定位，在我们刚刚进入国际金融危机以后，坐下来进行一个冷思考，我认为还是有非常重要的现实意义的。
我讲三点自己不成熟的想法：
第一点，中小商业银行在发展战略上应该遵循四条原则。
总的目标“培育有比较竞争力可持续发展的比较优势”。为什么我强调有比较竞争力、可持续发展？大家知道小银行，应该说近十年的发展，正如刚才主持人陈昆才讲的，发展非常快，规模增加也非常快，特别是在今年1—9月份，它的增速占比得到了大大的提高，过去我们定位中小银行，主要还是在本地，所以我们看到很多就是地方的银行，或者我们过去讲叫社区银行。现在已经远远突破了物理上的距离，远远突破了时空的限制。从目标来讲，有比较竞争力，而且是可持续发展。为什么想到这个？一是，和我们同业的竞争是相对而言的，所以只能有比较竞争力，因为我们大银行提高核心竞争力。二是，所谓可持续发展，到今年10月底为止，美国先后已经陆续宣布了大概107家，我们前不久在半个月以前，上海有一家美林银行，美林银行在中国的子行，在西海岸美国的加州，最后由FDI宣布了对它的接管，让美国的华美银行全部接管，还有很多了，发生在我们身边、也发生在我们中国。当然尽管我们在中国上海的子银行自身的资产负债是好的、净资产是正的、资本也是能够覆盖的，但是受到母行的冲击和摧毁仍然没有逃脱其他银行的接管。我讲四个原则之前用这么一句话定位目标，要走有比较竞争力可持续发展。
第一个原则，科学规划，持续发展。既然要讲发展战略，每家银行的公司里面有董事会，董事会里面有战略委员会，通常战略委员会都是我们董事长来担任，都会对银行未来的发展作出3年或者5年的规划，我们一定要有一个科学的规划，不要走了一两年随着大股东利益的影响做很大的调整，我们感受到全国148家城商行，加上17家区域银行，目前这些银行大家都要看他们每一个的战略，有共性，但是实际上很难发现差异。所以我讲科学的规划非常重要的，要善于借鉴和学习国内银行业发展的规律和教训，科学规划教育目标和发展远景，一定要有战略发展的远景才能避免这次金融危机像美国我们的老大哥这些中小银行都没有逃脱结束的命运。
第二个原则，比较竞争，差异发展。中小商业银行一定要突破同质化竞争格局的途径，从国际银行业的发展史来讲，随着市场开放程度提高，无论大小银行，我们差异化的竞争战略是国际先进银行的致胜法宝，对中小银行而言更不能用规模来进行比较，比如说我们和大银行不能比较，我们的公司治理比不了上市银行，我们IT的蓝图比不了我们发达的先进的一些外资银行。因此中小银行只有坚持有所为、有所不为，不能盲目追求速度和排名。刚才丘总讲的非常好，不能完全来排名次、不能完全靠规模来竞争，只有这样才能通过差异化的发展获得比较竞争优势。比较竞争、差异发展，也是我们在这次金融危机当中，包括在前十年，就是97年亚洲金融危机以后大家的总结都能看到，比如大家看到我们有若干的小银行在这次危机当中都没有逃出被接管，包括富辉银行，包括西海岸若干的小银行，就是因为追求同质化，大家都追求规模竞争，最后跑不赢风险、跑不赢大势都会被大银行兼并。
第三个原则，专业经营，突特色。对于我们中小银行来讲，专业化是第一要点，中小银行只能走非常独特的专业化管理、专业化技术，逐渐建立自己专业化的标准，让同业们承认你，这样才能做深、做透、做精我们的核心业务，培养我们基于差异化的竞争策略、专业化竞争能力，才能实现稳健的资本回报。这里面我们强调，一个银行如果没有自身的专业经营，可能也很难在这个市场上取得竞争，其实在我们现在的银行业体系当中，有很多国家的中小银行他们是非常有特色的，乃至于一些比较大的银行，他们也是走专业经营。大家看到英国的巴克莱，巴克莱并不和我们这些大银行竞争，但是他有独特的，可以发卡，其他的大银行，像汇丰也好、花旗也好没有自己的发卡行，还是要用VISA、万事达，所以这些方面零售业务的顶峰不是每个银行都要建立自己的，可以通过一些专业的平台做一些专业化的经营，来突出自己的特色。
第四个原则，合规为先，合作大于竞争。这条主要是站在监管角度提出的，当今中小银行都在寻求一种合作联盟，由于受制于规模、网点、地域、品质的限制，我们只能寻求一种合作联盟，建立与大银行非银行金融伙伴的关系，发挥竞争优势，实现共赢。最主要的是，自己要扩大市场网络，完全吸纳一些客户，完全去做一些风险设计，小银行是没有这个能力的，无论是你的财务能力，还是你的人才队伍支持，都不够的。所以我们讲，通常也是国外比较实行的叫接力，这种接力因为在同业之间，我们可能会付出一定的代价，当然是采用商业的原则我们来接力。通常我们要走对大银行做一点银行银行之间的中间收费服务，提供一点大银行不愿意做的，我们主要是成大一些批量要讲规模的，而你这个是比较零星的，这些我认为使得我们通过合作联盟合作大于竞争，寻求赢赢平台，大家看兴业银行这条路给大家一个新的启发。
第二点，这个主题讲的市场定位，市场定位其实和发展战略有很多是相似的，这里面培育特色、创造特色，凸显比较竞争优势。可能大家会听到我今天没有讲很多创新的东西，我就想现在我们中小银行不是说创新不重要，我们有很多教训大于我们的经验，因为这次金融危机以后已经给我们反思出，我们在做很多的创新或者是所谓的低水平上的创新，实际上付出了很大的代价，当然包括我们在外资银行也没有逃脱，很多产品是购买交易对手的理财产品，比如和QDII挂钩的，这块就是购买的交易对手，仍然包括我们一些品牌好的外资银行，也没有逃脱因为市场的波动、市场的变化而导致我们出现亏损。在这个意义上讲，还是要强调既然要走市场定位，就强调创造特色、培育特色，所以这里面重点讲：
第一，经营特色化。主要是强调我们商业银行增长模式和赢利模式，突出我们的主业才能够使我们的增长模式和赢利模式凸显出来，实现服务群体特色化，取得市场地位。我们很多小银行，他们在某一领域有他们细分市场客户，提高他们的客户服务，这也是他们获取市场份额的有效途径，当然也有像浦发银行，他们在做产品供应链的服务，包括有些外资银行，都有怎么为客户体现他们的特色化经营。
第二，产品服务特色化。主要强调可能中小银行应该定位区域经济来做精、做强特色产品，我们强调还是依托经济区域，比如说你是珠三角的中小商业银行，可能你在贸易融资、加工要做更细、更全的服务。比如你是来自环渤海的，我们要考虑怎么来为大企业、为科技金融服务，因为地处北京、天津，他们科技企业比较多，或者我们科学院、大学园区比较多，比如说为长三角怎么来做好中小企业的融资服务。就是说产品服务特色化一定是依托于一定的经济区域，离不开经济区域做市场选择，才能以特色化的产品服务为主导，通过资金流、现金流打破行政区域限制，现在我们很多长夜已经跨区域设置，但是这个评价我认为可能要过两年、三年进行一个评价，到底这些银行能不能够在这些地区生存下来、发展起来，最后能够取得更大的赢利。
第三，企业的文化特色。这也是我认为很重要的，每一家中小银行都有自身的文化，这条是我们经营管理，包括我们实现战略目标是不可缺失的，所以我们讲要加强品牌体系建设，很重要的要看我们企业的文化，如果我们这家银行的文化非常鲜明，他的理念或者他的目标非常突出，我认为这个经营团队一定是在市场经济中能够获取胜利的。
第三点，中小银行在机制上为了保持科学的战略和市场的选择，我提出一个完善、四个强化。
首先，完善公司治理。这点虽然是老话题，但是对我们中小银行仍然十分重要，大家认为公司治理讲了多少年了，1992年开始政府第一次提出要解决公司治理，那时候还是对国有大企业，到了1997年，正式提出对银行要进行公司治理，到了2004年OECD重新修改完善公司治理的核心原则，这个时候我们就更加重随着股份制改革在我们银行特别是大银行开始提出了公司治理的重要性，中小银行的公司治理我们研究的是不太多的，这种公司治理的比较到底优势在哪里、劣势在哪里。举个例子，大家都说这次危机以后比较欧美银行和亚洲的银行，大家看到很多，有些董事长和CEO是分离的，本身董事长不是专业人士，比如有些是做慈善的、有些是做文化的、有些是做电器的，完全和金融没有关系，但是这种公司是植根于他的国家文化、他的历史，所以中小银行的公司治理虽然没有一个绝对成熟的模式，但是可能要依照我们这家银行所在地区，要参照它的文化科学的定位，这样公司治理才能符合我们银行的发展。
四个强化，把刘主席一个月以前在上海召开城商行的工作座谈会讲的六个方面内容复述一下，也是对今天发展战略和市场定位很好的总结。
第一，中小银行要制衡有效。
第二，民主决策。
第三，程序清晰。
第四，激励科学。
第五，善待客户。
第六，服务社会。
一家机构能够在市场的反映、监管的评价、客户的回报、对社会的贡献这几方面能够兼顾一体，我认为我们小银行可能就是比较理想的。大家可能提出，这个是不是会对小银行太苛刻了，对大银行都没有要求这么高，就讲到了我们小银行先天就是起始于社区或者区域，你是为特定的人群、特定的客户体服务的，所以使得我们公司才能完善。
四个强化，对于中小银行跟大银行既有共性，更有特殊意义。
第一，强化人才至上的战略。
第二，科技兴行战略。中小银行可能在科技上投入也好、知识系统也好、管理信息系统也好远远不如我们大银行，因为我们每一家中小银行它的IT规划、蓝图的构造、科技的投入、人才的配置是不够的。
第三，效益强行战略。还是要靠赢利，没有赢利是不行的，这次金融危机以后都在强调要靠资本充足、要靠资本补充。
第四，资产质量良。资产低下可能就导致风险，和我们原来宣传的存款率是很大的冲突，所以我一直强调要资产良，有良好的资产才能使我们的银行提升管理品质、提高风险抵御能力，从而实现可持续发展，这是我们最终的目标。
今天借这个机会把自己对中小银行的发展战略和市场定位的想法给大家做一个分享，如有不对之处请大家批评指正。谢谢大家！
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