来源：《商务周刊》
在经历过三十年的快速增长后，我们见证了一次经济危机。回头看看去年的严阵以待，很多人油然而叹，“不过如此嘛”。的确，根据世界银行预测，2009年中国GDP的增长将达到8.4%，这预示着中国的经济已全面复苏，远早于世界其他国家。但还是有很多公司2009年过得苦不堪言
《商务周刊》找到100个领先者，老读者一定会发现，与前几届相比，经济危机背景下快速成长，快速变革和快速反应拥有了一些新寓意。
危机与机遇
和“现金为王”一样，“危”与“机”的辩证关系成为过去一年我们最熟悉的理念。观察今年上榜的快速反应公司，我们会发现“快速反应”是将危机转化为机遇的关键。也就是说，无论你发现了危机带来的什么优势或机会，关键是快速调整策略并抓紧将之实施。
依赖欧美市场的出口型公司，是金融危机最早的受害者，但很快一些中国企业就发现，经济危机使自己在主流市场的成本优势凸显出来。以华为为例，回过头看，金融危机造就了华为突破欧美等主流市场的难得契机。今年华为在LTE上获得了长足进展，它推出了全球第一个LTE商用版本，并在北欧部署了全球第一张和欧洲最大的一张LTE商用网络。去年的这个时候，华为还位列爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子之后，现在华为已经超越诺西，成为全球第二大移动网络设备厂商。他的对手兼伙伴中兴通讯同样没有让机会溜走。
谨慎永远没有错，但是勇敢者将获得更多机会。当内外危机让主要竞争对手大面积关闭门店以缓解压力，苏宁电器就选择了反向而动，持续新开门店。当然，反向而动不是装傻充愣，为确保在扩张下的成本压力不出现大幅度上升，从今年年初开始，苏宁制定了一系列费用控制措施，把管理费用、销售费用、营业成本三项费用率控制在10.53%这一比较合理的水平；同时苏宁还持续推进OEM、定制、包销等采购手段，使毛利率水平稳步提升，综合毛利率水平达到17.57%。
和华为的任正非一样，国内企业家里很早就提出准备过冬的马云，也最早指出经济危机是一笔“财富”。11月10日阿里巴巴发布的第三季度财报显示，该季阿里巴巴国际交易市场用户数超越1000万，同比增长达到51.6%。这意味着阿里巴巴在全球所有交易市场合共有4530万名注册用户，该数字已经接近中国的中小企业总数。在卫哲看来，这是阿里巴巴在全球经济冬天以“客户为第一”的原则持续投资的成果。因为阿里巴巴的投资真正帮助现有客户建立抗风险的能力，同时让更多企业通过电子商务取得成功。
中国加速度
在今年，导致战略变革的因素不仅仅来自内部，还有市场的压力。对于一些行业，经济危机让中国区压力备增，在这个市场没有加速度就不能算成功。以汽车行业为例，两位数增长让中国一跃成为全球最大的汽车市场，因循守旧的中国战略就显得不合时宜。
大众汽车算得上是经济危机爆发以来最高调的汽车公司之一。今年年初，大众汽车集团发布了超越丰田的“2018战略”。“2018”战略在中国的推进让人眼前一亮，大众谋略改变过去两个合资公司微妙的竞争关系，通过更加透明化的策略激发合作伙伴间的协同作战能力。
对于身处中国企业国际化探索最前沿的联想集团，中国根据地的“加速度”更关乎生死存亡。2008年，联想是同行业中发货量增长最低的一线企业，业内人士预计联想能在2010年扭亏就不错了，但是就在10月份联想便宣布扭亏为盈，今年二季度联想集团综合销售额环比上升19%。重大的改观还是在中国和新兴市场，中国市场为联想贡献了49%的销售额，总销量同比上升28%，销售额同比增长9%，完全冲销了海外市场的亏损。联想自今年年初的重组、削减成本，重拳出击消费和新兴市场，先谋求市场份额再图利润的战略转型，取得了相应效果。
深淘滩，低作堰
任正非经常出其不意的感动我们，比如今年“深淘滩，低作堰”的呼吁。在他看来，华为这个早已被认定为“中国最成功的本土企业”还有太多不足，“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还远远赶不上，我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理”。
增长和速度是中国企业的生命线，但问题是，当我们停下来的时候就会发现，过于依赖速度也会忽略一些东西，不利于一个有理想的企业持续生长。正是这个原因，经济危机成为很多成长型公司增强核心竞争力的机遇。
2009年，麦考林的电子商务和实体门店都得到很快的发展，因为从3月份开始，麦考林花了3个月时间重新架构整个网站，打造更好体验的用户友好界面；“嫉慢如仇”已经成为三一重工的企业文化，但2008年的金融危机让整个工程机械市场呈现增速减缓态势，审时度势后三一重工在精益化生产模式上下功夫，为克服制造企业普遍存在的“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”的弊病，精益制造贯穿于研发、技改的全过程，正成为三一重工的又一核心竞争力。2008年，三一重工令人惊讶地实现全年出口34.64亿元，同比增长108.89%。同样在2009年，国内风机制造商金风科技在上年市场占有率下滑7个百分点的不利形势下，及时实施战略转型，在继续增强整机制造竞争力的同时，积极拓展风电技术服务、风电核心零部件制造、风电项目开发及风机技术转让等多种营利模式，并向国际化转型。为此，金风科技做了技术创新、人力资源国际化、市场的国际化、资本国际化四方面的部署，走的是“哑铃型”的道路——一端重视设计制造，一端重视市场和服务。金风科技的逻辑是，中国风电行业“洗牌”不可避免，夯实基础才能让自己适应真正竞争环境下的成长历程。
这样的清醒认识，适合于所有曾经创造增长奇迹的快公司们，也同样适合我们这个高歌猛进得停不下车轮的国家。
杨 壮：
北京大学BiMBA美方院长
王 巍：
全国工商联并购公会会长、万盟投资管理有限公司董事长
王育琨：
清华大学中国企业家思想研究中心主任
汝林琪：
KPCB凯鹏华盈中国基金合伙人
陈友忠：
智基创投总裁暨管理合伙人
章苏阳：
IDG技术创业投资基金副总裁
邓庆旭：
新浪网财经中心总监
蓝 戍：
《商务周刊》杂志出版人兼总编辑
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