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柳传志:中国的世界品牌不能仅靠GDP 须有大品牌企业

来源:搜狐财经
2009年12月08日12:02

  百年罕见的经济危机打破了世界的经济格局与秩序。在全球经济复苏的大潮中,中国将扮演什么样的角色?政府和企业将面临何种机遇和挑战?12月8日,21世纪中国经济年会在北京嘉里中心盛大开幕,齐聚各方嘉宾,对此进行了深入的讨论和剖析。以下是搜狐财经的现场报道:

  联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志:刚才各位领导和专家学者都是从宏观的角度上引导我们国家或者说建议世界、国家应该怎么做,因为我自己做企业出身,所以只能从一个企业的角度来谈谈我们这个企业是怎么来应对金融危机的或者前前后后的一些经验教训。

  第一个论点,中国企业以品牌的形象进入国际化是很必要的。这里有两个必要性:

  第一个,如果中国的企业是品牌产品、品牌企业,它的汇集就将形成中国经济的品牌形象。中国经济在世界的品牌不能仅仅依靠GDP,必须是有一些大的品牌企业来汇集成的,这是一个观点。

  第二个,一个企业如果以品牌形式进入国际化的话还有广泛发展的空间。我想就这个先谈谈具体事实。

  在1994年前后,在中国对电脑这个行业进行了开放,以前是保护的,不让外国大企业的电脑进入到中国,主要让我们国家计划内的这些电脑企业能够正常发展,谁知道保护的结果很不好,这样在92、93年前后就把批文取消了,把关税降低了,国外大的电脑公司都进入中国,一下让中国各行各业的信息化得到了很大的发展,但是我们这些中国民族品牌的企业受到了非常大的冲击,最大的冲击当然是我们老大哥长城,大概在93年一年以后长城0520牌子就没有了,就被冲的烟消云散了。但是联想确实跟外国企业进行了长期的周旋,向他们学习了很多东西,又发展了很多东西,大家形成的状况是这样的,在94年的时候我们进行大幅度改组,当时我们占中国市场的3%,以后陆续增长到2000年前后26.3%,到2001年是27.5%,这是我们进行了抗争的结果。我重点要说的不是这个,我要说的是下一页。

  即使在中国是27%、28%左右,稳居中国第一位,在这种情况下,实际在国际上的占有率也就是2.4%,在我们并购IBM PC以前就是24%,并购以后占了国际市场的27.6%,并购以前我们的营业额是29亿美元,并购以后这是2007财年,金融危机发生以前,我们的财年是到2008年的4月1日,是169亿美元,利润是由1.4亿美元增加到4.8亿美元,并购和没并购形成一个品牌企业,还是有巨大差别的。

  我们到底并购到什么东西呢?我们自己觉得我们真正想买的东西有三样。第一,品牌。原来在94、95年的时候我们就参加到一些国家的品牌组织说品牌怎么怎么重要,但是真正体会到品牌的重要性确实是并购IBM PC到国外以后才深刻了解到的,同样的产品、同样的性能价格比,有牌子,有知名的牌子和没有牌子确实有天壤之别,而且要形成一个品牌真是很费力气,我们这次冲的是IBM的ThinkPak,就是IBM的笔记本里面有一个牌子叫ThinkPak,我们主要是冲这个牌子进去的。IBM为了建Think这个牌子花了10几亿美元,用了将近10几年的时间,我们把它买回来主要冲这个牌子曲的。谈判的时候这个牌子将要归我们终身使用,同时我们要求IBM这个牌子陪我们5年,到5年以后IBM就可以去掉了,但实际上我们到了第3年的时候就把IBM去了,换了我们自己的 牌子Lenovo,而Think一直留下来了,现在看来Think站住脚了。Think本身确实有独到的基础,比如从空中摔下来以后慈善本身能够受到保护,因为硬盘的磁头在转的时候,人们打比方说,相当于波音747的飞机始终保持着离地30米的高度在那样飞行,这方面的技术在硬盘技术方面很难突破,我们买了IBM以后笔记本的技术团队是在日本大和,连人和专利权和我们统一编队,中国的研究人员到他们那,他们的研究人员到中国这边,有点像东西方的研究方法不同,一层窗户纸捅破以后马上对我们有很大的促进。

  第三,我们真正要进入国际化,还是要对国际团队的领导有深刻认识才有可能实现,通过并购这件事情本身能够说我们学习到这些东西。当然得到这些东西以前我们研究了很多事情,比如想到IBM为什么卖,为什么他亏损到我们手里就能不亏损?买到这些东西以后我们的风险到底在哪?这些东西全都经过比较深刻的考虑,而且后来通过并购以后这几年的发展来看,应该说基本在我们的考虑之中。

  我现在特别想强调品牌,在联想的产品里边,品牌分成两类,一类叫Think,就是买的IBM的牌子,这个Think笔记本主要原来是在国际上卖给大的商业客户的,这一个高档品牌,同时我们自己还有一个品牌,出口以后叫Idea,主要是冲着消费类客户区的,在中国做得很好,因为我们一开始在中国是从消费类客户做起的,由于这几年有了Think品牌使Idea品牌本身也大大的带动起来。

  这张图讲的是Idea品牌的情况,在2007年Idea品牌占了全球市场的3.6%,而这个里边包括了中国市场,所以实际上在海外市场占的比例是极低的。为什么拿08年4月来比呢?08年4月的时候就是经济危机刚发生,而关键是这个时候还是一个国际CEO在主管这个事情的时候,后边09年第一季度和09年第二季度是我和杨元庆先生坐到了董事长的位置和CEO的位置以后实际品牌的情况发生了巨大的改变,3.6一个季度升到了5.3,再一个季度就升到了5.9,全球的覆盖率也是有了大幅度的增加。如果我们能够做得好的话,实际上是能够把中国的品牌,我们买人家的品牌为的是带动自己的品牌,同时能在全球把他们的品牌更加根深蒂固的植入到国际人士购买者的心理,这是中国的公司保留了原来的品牌又形成了新的品牌,这是我们想要达到的目的。

  这次的经验教训,为什么08年会大亏损?这个图是我们并购前后的营业额状况,并购前29亿美元,到了05年并购的时候是126亿美元,06年139亿美元,07年做到最高169亿美元,到了08年的时候一下子就跌下来了,跌到了149亿美元。为什么会有这么大的亏损呢?直接导火索,现在可以叫直接导火索,是国际金融危机,金融危机一出现以后,这些国际上的大企业削减成本主要的削减方式,第一个当然是,首先停止了IT方面的购买,让原来的电脑老一点就老一点,接着用就好了,然后才是裁员,而我们在国际上业务主要冲的是国际大的商业客户,所以这个打击是很大的。

  我为什么说它是导火索呢?实际上我觉得根本原因还不是在这儿,根本原因实际上是我们本来准备付的学费应该认识到的问题,这是我说的第二点,其实在这个企业中并购以后有相当大的短期行为,在并购IBM PC以前有一个非常大的难题,我们内部在研究,刚才大家看到94年到2001年的时候,我们的增长是很快的,这个很快的过程实际是我们这个团队对这个行业本身深刻认识的过程,这里边有很多具体的故事,通过怎么打仗、我们怎么研究,使得我们在行业里边逐渐上涨,特别是跟戴尔大打了一仗。戴尔公司从美国到欧洲几乎所向披靡,没人能挡,但是到了中国以后,我们也把过去的28%的市场份额被大家打到了剩了24%左右,在这种情况下我们非常认真的调整了战略、研究了对策,有非常强的执行力,在2004年跟戴尔大打了一仗,这个仗的结果彻底翻过来了。正是因为这个,使得我们的股价没有低,然后我们在并购IBM的时候才没有吃亏,因为我们IBM一半是现金,一半是拿股票买的,如果这一仗败下来的话,股价就会大跌,然后花更大的代价购买。这说明什么问题呢?说明我们对这个行业本身还是有相当程度的了解,除此以外,我们对一个企业怎么能够建立一个好的管理基础,就是怎么去制定战略,怎么能够有一个好的班子去制定战略,怎么能够有一支好的队伍,这些东西我觉得我们还是研究过的。

  但是到海外并购的时候我们研究了半天,觉得还是不能让我们中国人担任CEO,因为杨元庆业务的感觉很好、作战经验也很丰富,但是一出国并购以后完全面对国际市场,尤其是面对几乎一半是国际团队,在海外全是外国人,当时的联想2万人,1万是中国人、1万是国际人士,在这种情况下。还有一个,如果中国人担任CEO以后,人家承认不承认Think品牌,这些问题反复考虑以后,就觉得我们应该请国际人士担任CEO,然后我们在旁边学习看谁深谁浅,当时定的目标应该是5年左右的时间这个任期我们觉得差不多了,然后再出任CEO的工作。请外国人士做CEO的时候人家就是标准的职业经理人了,这里面确实有一个人选合适不合适的问题,我们选了两任CEO,我想这儿发表一个观点,因为经济学家周其仁先生在这儿,这个观点我大概也跟他说过。

  就是在联想跟国际企业竞争过程中,我自己觉得发现一个对中国人很有利的地方,就是在高科技公司里边,甚至一些老牌的传统性的美国公司里边,第一代创业的把公司做起来以后,到了二、三代以后继承人就把这个公司的股票全卖了,于是这个公司就完全变成了一个股民持有的上市公司。在这个公司里边的一个重要特点就是,都是独立董事,因为没有什么大的股东在这儿,这些独立董事都是请的知名人士,这些知名人士当独立董事的时候要为社会负责任,所以尽忠尽职的看住,不能产生内部人控制,就是不能让管理层占公司的便宜,要维护每个小股东的利益,这件事我觉得做的都很出色。但是确实也一个问题,很少有有独立董事们来认真规划这个企业的愿景和他的长远发展战略,而这个管理层的人,像GE,他常年在本公司长出来的可能充满着荣誉感,还会考虑公司的愿景等等,如果从外边公司调进来的人,我看很难去替公司考虑愿景和长远的规划,这里边就非常容易出现短期行为。

  拿联想的例子来说,由于我们并购的IBM PC在海外的业务主要做的是大的商业客户,但是近两三年来非常明显的电脑行业的趋势是,就是消费类的客户增长率远大于商业客户,就是老百姓用电脑的人,从成熟国家到像中国这样的国家,还有甚至到印度这样的国家,都开始越来越多的人用电脑,因此我们在海外的发展战略必须要把重点从商业电脑要往消费类电脑转移,但是像这样的公司转移不是一句空话,要有很多具体的东西来支持。比如IT系统的支持,ERP里要有IT系统的支持,而这个调整本身我们大概要花7—8个亿美元,就是在这几年之内,另外还有适合对消费类产品的投入,但是如果职业经理人没有长远的目标他就未必肯做,未必肯做就是温水煮青蛙,就是来金融危机一把做导火索就点着了,不来的话也要看着步步下滑,另外还有一些其他的问题。

  为什么说现在是转折点呢?就是因为我自己觉得我们中国的管理团队杨元庆他们已经非常成熟了,这几年对水深水浅认识的很深刻,而且知道遇到什么样的问题应该怎么处理,所以我和他今年2月份上来以后,我们额彻底把事情研究透了,就像打桥牌一样,最高的本事是叫多高打多高,我们说这就是转折点,请大家注意,后面如果做得好就得承认这是转折点。我想说明什么事呢?这是联想亏损的情况,我跟杨元庆上来的时候,亏损大大减低,过去这个季度到了5千多万美元的盈利,下个季度请大家关注我们就行了。

  我主要想说的是最后一句话,实际上我们中国企业对管理要形成认识,黄的这个三角是我认为我们对行业有深刻认识,底下这块是各个企业共同的东西,就是他的管理基础,就是这个企业怎么样去定战略,怎么去建班子、怎么去带队伍,大家都可以明白,一个企业如果没有战略的话肯定是不行的。像电脑行业,84年我们开始办的时候当时最大的是IBM,今天IBM已经没有电脑了,当年的DEC、王安、CDC等等一系列最大的电脑公司今天全都没有了,就说明了行业在变,如果不能够很好的制定战略是不行的。怎么样去制定战略、怎么去做,这里边当然有很多道理,而杨元庆上来以后就是用这样的方法去领导了国际团队,今天国际团队的积极性比任何时候、比前三年要高涨得多,所以我们的战略在制定和执行中就会非常的稳健。他们不仅预备了碗里的饭,现在已经在着手做锅里的饭,形势也会非常好。这就是我想讲的经验教训,就是说金融危机来了,来了以后是什么样我们确实看不清楚,经济学家给我们分析、国家领导同志给我们引导,我觉得更重要的是我们自己本身要有很强的御寒能力,自己要有对付疾病的能力,这样感冒来了我们自己才能够躲得过去。我相信中国企业充满希望,走出去以前希望大家讲清楚。

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