来源：中国经营报
作者：王佳
整体推进型
代表媒体：SMG
10月21日一个新的SMG诞生。
新成立的上海东方传媒集团将成为全国第一家获得广电总局正式批准的推进制播分离改革的单位。很快，东方传媒集团下属的真实传媒、五星体育、新娱乐、东方盛典等实体都拿到了公司营业执照，这些公司
按照部署，未来的SMG作为控股集团公司，旗下将成立十几个子公司，这些子公司基本都是脱胎于原来的频道，比如第一财经、星尚传媒等。而SMG的广告经营部门是否改制还在探讨中，有一种可能是将广告经营中心打包成一个公司，统一经营。而东方卫视、外语频道近期则不会进行改制。
子公司的员工大多数都是从原来的频道过来的，改制完成后，这些员工被统一转成公司身份，将重新签订聘用合同，至于电视台的“老员工”，其“事业身份”仍留在上海广播电视台。未来，这些子公司将逐步以公开招聘的方式面向社会募集人才。
“如果没有几年前的制播分离试点，或许‘喜羊羊’、‘麦兜’这一类的项目就不会出现。”SMG影视剧中心负责人杨文红感慨。事实上，在这一轮制播分离前，SMG就从一个比较单一的广播电视播出机构，逐步成长为一个融合多种媒体业务和文化产业形态的综合性传媒集团。2002年以来，影视剧、动画、综艺娱乐、体育、生活、少儿等制作业务、广告经营业务和其他衍生业务与新闻业务和传统播出平台逐步剥离。
原上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚曾对媒体表示，制播分离具有两层含义，一是解决播出机构内部自身的改革问题，将政策允许的制作业务和其他经营业务剥离出来，激活播出机构本身的创新能力；二是理顺国有播出机构与社会制作机构之间的市场关系，在进一步夯实广播电视播出机构导向职责的同时，鼓励更广泛的市场竞争，推动产业做大做强。
据悉，在整体实施制播分离前，SMG已获得国家开发银行100亿元金融支持。如今，新组建的上海东方传媒集团无疑将在资本运作领域拥有更大的空间。按照改革方案，上海东方传媒集团将引入市场机制，为投融资创造条件，打造一批面向市场的独立子公司，使之成为文化传媒产业的“小巨人”。
局部推进型
代表媒体：浙江卫视
2009年浙江卫视最大的变化就是“中国蓝”频道品牌风刮遍全国。
这源于浙江卫视频道总监夏陈安当年在浙江教育频道的品牌尝试，当年夏陈安在浙江教育频道打造“新青年制造”的品牌概念，一举将浙江教育频道推到全国地面频道“四小龙”的位置。
走马上任浙江卫视频道总监后，夏陈安把教育频道的经验带过来，做的第一件事情就是悬赏频道概念，欲打造影响全中国的卫视频道，而不是浙江和长三角的卫视频道。“事实上，过去十几年浙江卫视可骄傲的资本并不多，但蓝色的台标却一直沿用了十几年，于是一位员工提出了‘中国蓝’的概念，并一举中标，为此台里还奖励其7万元。”夏陈安说。
“中国蓝”成功运作的背后，其实是制播分离的局部尝试。2009年8月，浙江卫视牵头成立了蓝巨星国际传媒公司，10月2日，蓝巨星旗舰店在杭州正式营业。这家旗舰店里摆满了众多蓝巨星的衍生产品，其中有主持人朱丹代言的《我爱记歌词》的随身唱，还有相关的DVD、书籍和蓝巨星的玩偶造型。
据悉，蓝巨星的业务除了原来的主持人经纪外，还增加了自制电视剧、动漫产业及衍生娱乐产品开发等业务，而蓝巨星的团队几乎都是浙江卫视的原班人马，夏陈安表示，蓝巨星的员工会逐渐从浙江卫视剥离出去，未来成为子公司中的员工。
相对SMG的整体推进制播分离，夏陈安认为浙江卫视还是相对保守一些和务实一些，并没有大力度的全面推进制播分离，而是在局部实施制播分离。成立蓝巨星国际传媒就是其中的一个尝试。“这是一个探索，是制播分离趋势下传统广电和市场接轨的一次尝试。”夏陈安说。
综合推进型
代表媒体：安徽卫视
安徽卫视在全国的卫视频道中是个特例。
“明年要拍什么电视剧，我们还要先问问安徽卫视买不买。”一位民营电视制片公司老板如是说。对国内电视剧的大规模储备和购进是安徽卫视不同于其他卫视的地方。而电视剧市场是公认的制播分离推行的最成功和最市场化的一个领域，在这个领域安徽卫视由于其灵活的机制和更市场化的思路，经营的游刃有余。
2009年7月国家广电总局向各地广电局下发文件《关于推进广播电视制播分离改革》，明确提出“除影视剧外，电视台从市场购买节目的比例原则上每年不低于播出总量的30%。”制播分离鼓励大众娱乐类和社会服务类节目进行改革。
显然，安徽卫视也不想只靠电视剧一条腿走路，于是展开了对综艺节目的争夺。除了2005年开播的《剧风行动》，2009年安徽卫视引进了民营机构东方风行传媒制作的《非常静距离》，此外，还成功地从湖南卫视挖角过来《鲁豫有约》——《爱传万家——说出你的故事》。
在安徽电视台广告经营中心副主任查道存看来，“开门”办节目即推进制播分离，广泛接纳外来的优质资源，无论是本土的还是外省的节目公司都不会厚此薄彼。例如《非常静距离》就是通过公开招标的方式，最终选择了民营机构东方风行和李静本人。李静曾向媒体表示，当《非常静距离》落户安徽卫视的零点档后，安徽卫视全频道给予了全方位的支持，播出后稳居省级卫视收视前五名，被看成是推进制播分离的一次成功的尝试。从2010年开始，安徽卫视的部分新节目仍然选择按照制播分离的方式运作。
查道存告诉《中国经营报》记者，2009年年底，安徽广电将改制为安徽传媒产业集团，变更为具有独立法人的现代企业。届时，将模拟公司制，经费与业绩挂钩，全方位的市场化，各栏目组也将逐渐转化为栏目子公司和影视剧公司，由集团向子公司收购节目，这将极大地促进内容的生产。
循序渐进型
代表媒体：湖南广电
“湖南广电现在正处于人事动荡期”。12月9日晚，面对《中国经营报》记者关于湖南广电改制进展的问题，改革核心推动者湖南广播电视局办公室主任、改革办主任聂玫直言讲道。
聂玫证实，湖南广播电视台的挂牌定在2010年1月。而当下改制的焦点则是人事安排问题。
2009年11月，湖南广电开拓性地以“零持股”方式与盛大公司合作体外孵化公司，绕道资本市场。这也使得整体与局部稳妥推进的改制方式，成为湖南广电改制的一大特点。聂玫向记者介绍，当下改制的进展就是正在筹备湖南广播电视台总台。“筹备小组已经确立，但具体怎么操作还不清晰。事业单位毕竟不是市场单位，重要的人事安排还要等最高决策者的酝酿”。聂玫的意思是，这个过程需要磨合，既要充分尊重管理，尊重民意，还要符合人事组织程序。
无论如何，总台成立的推进已经是继2008年9月电广传媒（000917.SZ）意图通过注资，实现湖南广电可经营资产整体上市计划落空后的重要一步。
湖南省广播电影电视局局长、湖南电视台台长欧阳常林曾解释，之所以要设立一个总台，是由于广播电视局属政府职能部门，需要由总台来管理控股市场主体。这也是湖南广电改革的第一步——管办分离。“这实际上就是把行政的职能和市场的职能相对分开，让运动员不当裁判员，裁判员不当运动员。该做行政和行政监管的就去做行政监管职务，能够让市场属性发挥更强的，就把它放到一个更加合理的框架上去完成。”聂解释。
而第二步即是外界关注的确立产业主体。首先破冰的上海文广的做法是一分为二，产业主体东方传媒囊括上海文广除“新闻”以外的全部制作资源。聂玫评价：“上海文广的改革是大胆的”。
此次湖南广电改制设立的产业主体究竟以怎样的路径确立？究竟剥离哪一部分资产，公司名称等信息成为外界猜测最多的问题。但湖南广电并未明示。聂玫表示，现在的焦点不是这些，还是先确立人事。湖南卫视副台长刘向群告诉《中国经营报》记者：如电视剧、广告经营等一定会剥离出来。
而这些也同样是湖南广电职工当下所关注的。每一步改革背后必定涉及人的利益。早在2006年湖南广电开始第三轮改革时，时任改革办主任张华立就表示：“改革就是要改人，把人推向市场。”极少数人留在体制内完成传统业务、发展存量，更多的人则要被推向市场，做大湖南广电的增量，“可是现有体制谁愿去公司？改人太难了。”张华立表示将人才推向市场，意味着其原来在台里的级别、待遇甚至“三项保障”都没了，如果没有相应与市场对接的激励机制做保障，不可能留住人才。
欧阳常林也表示：“没有激励机制，改革无从谈起”。而今制播分离政策的出现，已经让众多体制内的广电机构看到了通过改制进入资本市场的诱惑。但事实上，哪些人作存量？哪些人作增量？对于庞大臃肿的广电体系来说，改“人”的“利益”纠葛并不容易。
除了整体推进，这些年湖南广电局部推进改革的方式从未停止。天娱传媒、响巢国际、快乐阳光、快乐购、芒果影业等项目都是湖南广电搭建完成产业链的尝试。
2009年11月12日，湖南广电与盛大公司合资成立盛世影业有限公司成为湖南广电改革的重要信号。湖南广电再次敢为人先的放弃新公司股权，完全交由市场操作。这在全国的广电系统中还未有过。
欧阳常林介绍：与盛大合作只是第一步。接下来与青海卫视、淘宝的合作马上进行。李浩透露，与青海卫视的合作未来一到两周内就会发布。
另与淘宝网的合作，目前外界透露的消息则是，淘宝网正在与湖南广电洽谈建立合资公司。搜狐IT发布的《湖南卫视-快乐购-淘宝网合作方案》中，湖南卫视将把旗下电视购物公司快乐购与淘宝网成立合资公司，公司名为“快乐生活跨媒体有限公司”。对于合资公司的股份配置，淘宝和湖南广电探讨了两种股份原则：第一种方案是湖南卫视+快乐购占合资公司51%的股份，淘宝占49%股份；第二种方案是，合资公司实现上市，湖南广电集团不一定控股。另外，双方还探讨了参股激励形式，允许高管、明星艺人可直接持股，实现产业价值链延伸。
但湖南广电并未给予答复。显然，体外孵化公司，绕道进入资本市场成为湖南广电借助制播分离政策的稳妥推进策略。张华立表示，“小打小闹的制播分离是死路一条”。但先将一些可剥离的经营性业务成立公司，再拿到资本市场上市的一步还是要先跨出去。
欧阳常林对湖南广电改制进程的想法是，“我们不搞形式上的制播分离，不求一下子设计得很好”。
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