自古征战，均以是否入驻京师，作为衡量军事行动的成败所在。对房地产业来说，北京的房地产市场，或可作为衡量房地产企业的标杆。
上海绿地集团自2001年踏出全国征战的第一步，如今已时隔八年。八年来，绿地一路攻城略地，先是立足上海抢占长三角为大本营，继而兵分
三路挺进中原、东北及西南，然后挥师北伐抢占华北，无时无刻不谋划着入驻京师。
八年的攻城略地，绿地集团在全国范围内的影响力，早已齐备只欠东风。其眼光着墨之处从国内上升到国际，发展战略锁定为2012年前后，跻身世界企业500强。无疑，北京，正是绿地集团那道久违的东风。
2009年11月17日，随着绿地集团投资50亿元开发的北京绿地中央广场，及投资300亿元开发的华北民用进口商品贸易区两大项目的同时启动，绿地完成了包括北京、天津、河北在内的环渤海区域布局。至此，绿地历时八年的全国战略布局，终于落幕。
八年抗战，始成今日之盛世。绿地八年全国战略，走过怎样的历程？又将呈现怎样的画卷？
图说：上海绿地集团全国战略取势图
厉兵秣马 1992年7月，绿地集团的前身绿地开发总公司，在上海市农委和建委的共同组建下正式成立，一纸任命将当时已是上海市农委住宅办副主任的张玉良调任绿地公司总经理。就这样，绿地集团在其掌门人的带领下，开始在房地产迈出最初的步伐。
绿地第一桶金，来源于上海第一轮大规模的旧城改造工程。绿地第一批的动迁项目，是上海浦东六里镇和宝山大场镇各一万余平方米，以及普陀区桃浦镇5万多平方米的动迁房。两年后三个项目完工，绿地掘得了第一桶2000多万元的净利润。
张玉良最欣赏两个人物，一个是印尼华侨林绍良，另一个是清末红顶商人胡雪岩。这两个著名人物的共同特征在于，都有着极好的政府沟通能力，即在国家需要的时候出力，为政府排忧解难。于是，"做政府想做的事"成为绿地集团的企业宗旨，至今17年来未曾有丝毫改变。这也是绿地在后来的全国扩张步伐中，能得到当地政府支持，迅速融入当地市场的原因所在。
掘得2000多万元净利润的绿地，并未急于开始投入下一个项目的开发，而是提出"以房养绿、以绿促房"的口号，将其中的1700多万无偿投资了绿地建设，建成了上海沪闵路地铁一号线沿线的绿化带。免费的大规模公共绿地建设，不仅为政府排忧解难，更让"绿地"不用花任何代价就成功树立起绿地品牌效应，在上海市民中取得了良好的口碑。此后，绿地每年都拿出5000万元左右用于建设城市公共绿地，至今已累计投入超过4亿，绿地品牌在上海根深蒂固。
1997年，绿地开发总公司成功改制为多元投资的绿地集团。改制后的绿地，职工能以职工会的形式拥有部分股份，职工与管理者众志成城，企业凝集力及发展张力空前高涨。绿地集团自此开始在房地产业第一轮的快速奔跑，并迅速成为上海市房地产行业的龙头企业，房地产销售面积和金额一直稳居上海前列。
为取得更快更好的发展空间，在上海站定龙头的绿地集团，开始尝试建立自己的企业文化。最终糅合了北方文化和海派文化的精髓，形成绿地独有的企业文化。在产品上更倾向于海派文化：时尚、精致、国际化。在企业决策上则更有北方文化的大气，追求合作共赢，算大账，不斤斤计较。这样双重特征的企业文化，也使后来绿地集团在全国各地拓展时受到当地的欢迎，不存在企业文化与区域文化不能融合的障碍。
同时绿地也展开了一系列企业人才培养。绿地判断一个员工的价值衡量标准是"想做事的人，能做事的人，能做好事的人"，在绿地集团，有多大的本事，就有多大的舞台。正是这样的用人标准，为绿地集团赢得了一支具有"绿地风格"的团队：勤奋务实、雷厉风行、年轻有为。
而在后来的全国化行进过程中，绿地集团源源不断吸纳了各地人才加入各地子公司，为了加强这批职工的归属感和稳定性，绿地采取了两方面措施。一是建立在自愿的基础上，将外地子公司中层以上的干部户口调到上海，然后再派去当地工作；二是将外地的干部也归入公司体系，享受集团总部相应的工资标准。
2001年，上海大规模城市改造已显雏形，一大批外地和外资地产公司陆续进驻上海。对于外地和外资地产企业来说，抢占上海核心市场，再以此强势进军长三角，是它们扩张全国、攻城掠地的关键一步，于是上海成了房地产企业各显神通的主战场。
压力骤增。但多年的品牌经营，在上海具有绝对优势的绿地集团，是否还有必要继续扼守一隅厮杀到底？显然没有必要。
2001年底，已经在其大本营上海夯下了牢不可破基础的绿地集团，开始迈上了全国扩张的步伐。攘外必先安内，全国扩张必须有一个持续安稳的大后方，绿地集团的扩张第一步锁定长三角，目标直指--江西南昌。攻城掠地
2001年12月，绿地打响了其全国扩张的第一枪--南昌"滨江豪园"。
南昌，江西省省会，自古以来的兵家必争之地。在中国四大沿海经济区构架中，南昌正处于这几大经济板块的联结枢纽位置。同时，南昌是长三角经济区向整个长江流域推进过程的重镇所在，它的政治地位、地理因素以及所拥有的基础资源，将使其成为长三角经济延伸的枢纽。绿地集团将南昌作为其扩张的第一站所在，显然具有深意。
2001年的南昌房地产市场，还处于起步阶段，而绿地的滨江豪园地块位于南昌红谷滩，只是一个并不显眼的生僻之地。即便当时的红谷滩新区是南昌市政府大力拓展的新兴区域，但周边配套及环境，足以让大多数房企裹足不前。绿地集团以前瞻性的目光率先入驻红谷滩新区，并将其定位为高档住宅，加强了众多南昌本地房企对红谷滩区域的信心，从而引来众多开发商跟进，"滨江豪园"一炮走红。
第一战的成功让绿地集团信心倍增。绿地集团迅速将扩张目标，锁定为经济正在快速起步省份的省会城市及大区重镇。
2002年，绿地集团先后挺进中原和东北，相继在安徽合肥、吉林长春两地着手开发大型居住区--上海城。同时，在对河北石家庄市详细考察后，先后参与了两个项目，一是河北省国际会展中心及相关房地产，用地900亩，总投资9.2亿元，二是石家庄市中心区工厂出让的土地300亩，拟建成45万平方米中高档住宅区，投资11.25亿元。
绿地集团在这三地开发均取得成功后，2003年2月，绿地正式进军西南房地产市场，入驻西安高新区CBD，成功开发了"绿地世纪城"。凭借良好的企业诚信及出色的产品品质赢得了市场，受到了西安市民的认可。
2004年4月底，国家宣布实施宏观调控，房地产成为调控重点。一时间，国内房地产市场风声鹤唳，骤然而至的调控压力令众多房企茫然不知所措。但绿地集团的扩张步伐不仅未因此而停顿，反而开始了又一轮的奔跑。
2004年，在西安经过一年多的耕耘，绿地集团已经对西南房地产市场驾轻就熟。以西安为桥头堡，绿地集团挥师切入重庆及成都。介于重庆山地特色的开发性质，绿地切入的方式较为特别，为更快地适应市场，绿地集团与重庆本土房企东原房地产有限公司合作，成立了绿地东原房地产有限公司，在重庆豪宅聚集地的北部新区开发别墅项目--绿地翠谷，使绿地品牌在重庆得以顺利落地。
同年，绿地中原方面则进军河南郑州，扎营郑东新区，成立河南老街坊置业有限公司。老街坊·绿地郑东新苑、绿地·世纪峰会、绿地·峰会天下、绿地广场·郑州会展宾馆等一系列大型重量级项目的成功运作，绿地集团撼动了中原地产，也使"绿地"成为中原地产不可置疑的龙头品牌。
经过2004年的大肆扩张，绿地集团取得长足进展，在中国企业500强排名，从2002年的359位跃升至274位，在房地产开发和经营业中排第4位，比上年提升了两位，在上海企业中排名第23位。除营业收入外，绿地集团在增长速度、经济效益和人均指标方面均位居前列，其营业收入增长率和利润增长率分别为40.5%和96.76%，均比500强企业平均数26.24%和24.47%高出一大截。
随后几年，绿地相继登陆江苏南京、天津、辽宁沈阳、山西太原、贵州贵阳、黑龙江哈尔滨、牡丹江、甘肃银川、内蒙古呼和浩特等地。截止目前，绿地集团已经涉足全国21个省（市、自治区）35座城市的房地产开发，共计100多个房地产项目。入驻京师
自古征战，均以是否 入驻京师作为衡量军事行动的成败所在。
在首都效应之下，对于房地产企业来说，北京就是检验企业发展的标杆。在北京市场是否有项目，直接关乎着企业在全国范围内的影响力。
一直以来，虽然绿地集团在其所攻占的城市及周边省市范围内均享有盛誉，但始终未曾进入北京市场，是其全国战略的不圆满之处。也使得绿地虽然实力雄厚，位列中国企业500强第169位，在房地产企业排名中高居榜眼，但若论及影响力却依旧难登全国范围的大雅之堂。毋庸置疑，北京是绿地集团全国性战略至关重要的一步。
绿地集团也深明此理，因此早在2005年就拟定了挥师北上的计划。绿地掌门人张玉良甚至给绿地北京前期小组下了死命令，2005年必须在北京拿到1~2块地。但绿地集团的京师之战，却因种种原因始终未曾打响。直到2009年7月6日，绿地经过243轮的惨烈厮杀，最终以30.25亿元的代价正式入驻北京。
绿地京师之战打响虽较计划中晚了4年，但并不妨碍这一战的精彩，从绿地这四年来对此战的筹备可窥一二。从一开始，绿地的京师之战，就并未局限于北京一地，而是在京津冀三地同时打响，覆盖整个环渤海区域。
2007年，绿地集团正式成立北京区域级的分公司，在运作现有华北区域内项目的同时，其工作重点就是北京市场物色土地。绿地入驻京师战略的第一步，就是围绕北京周边区域布点开发项目。先涉足华北市场，辐射北京市场，熟悉环境。这些区域主要在北京周边的河北省，如廊坊等地，绿地先后获得项目。
在顺利攻占河北房地产市场，完成对京城西南北三面包围后，天津成为绿地必须拿下的第二战场。在天津，绿地花了大量的时间和精力，寻找合适的项目，最终选择落子天津蓟县。
项目虽在河北、天津，但绿地并未就地扎营，而是选择在京城腹地安营扎寨。为的就是进一步强化绿地品牌在京城楼市的知名度及影响力。绿地在天津蓟县盘龙谷项目一系列的广告推广及活动宣传，均围绕着这一目的展开。
完成这一系列战略布局后，绿地今年7月初战北京即传捷报，将大兴区黄村19号商业金融和混合用地、20号居住项目斩获手中。四个月后，绿地集团该地块的规划即告完备，投资50亿的北京绿地中央广场与投资300亿元开发的华北民用进口商品贸易区同时绽放，绿地入驻京师之旅堪称圆满。 加冕之路
绿地集团并不是一个单纯的地产公司，房地产只是其主业而已，2008年绿地集团明确将能源作为第二主业。在绿地掌门人张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业"两轮驱动"。
能源产业现金流充沛，增长快，而且较之地产更容易获得包括银行在内的融资，可以补充地产业务的资金不足。从这些方面来看，能源产业能进一步提升绿地集团的规模，加速其进入世界500强之路。
2009年5月，绿地与中煤集团签订战略合作协议，双方在上海港罗泾码头设立煤炭分销储备基地，开展煤炭的中转、储存、筛选、混配、批发、零售等业务。同时，绿地在内蒙古、山西、陕西等地已购得五座煤矿，其中两座年产百万吨以上的大型煤矿在建，2009年预计产煤300万吨，2010年将超过600万吨。绿地已与中国海运集团合作，将在上海
外高桥建设油轮码头和油库(储油量27万立方)，建成后将为绿地增加营收"七八十亿"。除了能源，绿地集团还涉足了金融、建筑、汽车等业务。
从2004年至今，大多数房企都或多或少地感受到"寒冷"，无论是宏观调控，还是金融危机。绿地的业绩也无可避免地受到一定影响，但其全国扩张步伐依然游刃有余。即便在2008年全国房地产普遍遇冷，1-4月份更堪称历史冰点之际，绿地却在这4个月内新进5座城市，抢占10块土地，总面积达4695亩，新增可建筑面积近550万平方米。2009年初，绿地集团更携斩获上海百万平方米项目之余威，再度将天津蓟县1013亩土地收入囊中。
绿地集团在全国房地产全线遇冷之际，依然能保持较高的企业发展，其多元化多产业的企业发展模式功不可没。更高的抗风险能力，也就意味着更深、更稳、更长远的发展。
在各地商品房开发一路高歌猛进之际，绿地始终不忘参与旧区改造、经济适用房建设的社会责任。绿地集团近来发布的材料显示，绿地计划参与嘉定新城现代服务业综合项目、江桥老镇改造、轨道交通站点及周边大型社区等五大项目的建设，总投资达100亿元。"做政府所想，为百姓所需"仍然是绿地集团选择投资开发此类项目的宗旨。
因此，相较其他开发商，绿地集团所倡导"为政府做事"的企业宗旨，令其与各地政府有着良好的合作关系，这使得绿地的异地扩张更为广泛、持久、深入，从而敢于一再孤军深入"没人敢做的项目"。而绿地强烈社会责任感，以及一直以来的坚持，让其在所有项目所在地民众中均取得良好的品牌口碑。吃第一只螃蟹的人，自然能一直走在市场的最前列。在绿地集团良好的品牌效应基础上，其产品销售自然水到渠成，绿地集团的未来清晰可见。
随着绿地集团顺利入驻京师，绿地品牌在全国范围内的影响力将进一步全面提升。这种影响并不局限于其主营的房地产业务，还包括其所有业务范围内的其他产业。可以预见，随着这一影响逐步扩散，未来一两年内，绿地集团将驶入资金、利润、品牌急速扩张的快车道，从而顺利快进世界企业500强。（文/李逸）
来源：新华网
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