徐留平难造大长安

　　徐留平推翻了两个月前他对哈飞、昌河作出的承诺—经营班子保持不变、管理层保持不变。

　　本月5日和6日，原长安汽车副总经理吴雪松和原长安福特执行副总经理邹文超分别取代了杜毅和赵桂斌，成为哈飞和昌河汽车公司的董事长。长安汽车集团总裁徐留平亲自宣布了上述任

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　　经营质量下降

　　要将长期亏损、积重难返的昌河和哈飞汽车的资产重组优化，对管理架构施行手术无可厚非。

　　事实上，有许多理由可以支撑长安并购哈飞、昌河这起2009年中国汽车业最为重大的重组案。其一，新长安产销规模的扩大足以让其稳居“四大汽车集团”之一；其二，唯有三者的合力才能够制衡上汽通用五菱；还有就是在与铃木的角力中主客易位，铃木已无法再将两个合资伙伴玩弄于股掌之间。

　　但要实现上述愿景恐怕并非易事。重组昌河和哈飞之后，新长安产能规模的骤增令其开始在“四大”中“保四争三”，靠超过40%份额的微型客车的增长，长安集团的销售数字随时可能超过东风。但无法漠视的是，其经营质量远无法与另外“三大”相比。

　　根据盖世汽车研究院提供的统计数据，长安汽车集团2009年在通过其母公司收购中航汽车旗下的资产后，乘用车业务比重由2008年1-11月的75.75%增至2009年1-11月的78.20%。而上述增长主要是由微型客车业务的增长带动的，其比重由31.71%增至40.96%，轿车、SUV、MPV业务比重反而下降。

　　微车的增长在很大程度上还得益于如汽车下乡和以旧换新等汽车消费刺激政策的支撑，但据J.D. Power预计，对消费刺激的疲劳和鼓励政策的减弱，微型客车在2010年的销量将下降接近6%。

　　同时，长安骤增数十万辆的产销规模，却无法掩饰利润微薄的窘境。要想与上汽通用五菱势均力敌，长安恐怕要更多地向对手学习。上汽通用五菱的诀窍并非不可复制—产品适应需求、规模实现效益和网络放大销量。

　　缺乏规模效益

　　相形之下，徐留平对昌河、哈飞的另外两个“不变”承诺简直不可思议—供应体系保持不变、品牌和渠道保持不变。这恰与上汽通用五菱成功的经验背道而驰，相互重叠、缺乏章法的品牌、网络布局，混杂而不具系统性的供应链将使原本微薄的微车利润消耗殆尽。

　　具有合资企业管理经验的邹文超也将面对更为狡黠的谈判对手—铃木。

　　铃木数年来利用长安与昌河的产品争夺，将技术许可费抬至天价，产品投放的迟缓使长安铃木成为长安集团最为边缘化的子公司之一。整合长安铃木与昌河铃木的业务正是邹文超的首要任务，但错过中国小型车爆发高峰的铃木开始把目光更多地投向同样增长可观的印度，他们甚至与当地的合作伙伴共同研发了更高级别的全球车型。

　　此外，如何协调优势资源、改变产品重叠、研发重复的现状，仍是长安待解的难题。