CBN记者 赵奕
“我住在这个小区里十年多，早出晚归，毫不夸张地说周围邻居都不认识我，像个陌生人。”上药集团副总裁、上海信谊药厂有限公司董事长徐国雄对《第一财经日报》说。偶尔他按时下班回到小区里，别人都上下打量他，或者盯着他看。
作为一家国企的高
管，这样的经历也许并不鲜见。毫无疑问，他们在自己的岗位上兢兢业业，贡献良多。
不过，由于体制的禁锢，在激励上国企常常难有突破。徐国雄坦承自己与规模相等的私营医药企业、合资医药企业领导者相比，存在数倍的收入差距。好消息是，随着“新上药”的即将诞生，其高管激励问题也许将等来破题的一天。
国资新政 2010年已成为上海国资系统高管激励的破题之年。1月20日，
光明乳业（600597.SH）发布对104位高管、骨干的股权激励计划，激励涉及的相关金额为4371万元。
1月下旬，上药集团公告称，将面向全球招聘“新上药”总裁，今后该公司董事会成员将以独董占多数。此举在上海本地国企上市公司中堪称首例，表明“新上药”意欲推行一种全面市场化改革的营运机制。
长久以来，国有企业的领导者正在谋求一种市场化激励解决方案，一种与贡献相匹配的解决方案。“在中国1600多家上市公司中，仅有10%完成了股权激励，更不用说国有企业的上市公司了。” 韬睿惠悦咨询公司首席顾问孟楠对本报表示。
事实上，这一点上，徐国雄深有体会。作为一名军人出身的高管，2007年徐国雄开始担任信谊药厂的负责人，该厂是上药集团旗下最大的制药、制剂企业。
不过，彼时经营状况并不尽如人意。伴随着一系列改革，信谊3年来发生巨变，利润三年净增3倍，年复合增长80%。增长背后，徐国雄表示，市场没变，产品没变，团队没变。如果说为什么会有变化，是因为企业内部的激励机制发生了变化。
2009年，信谊仅市场策略性投入就达到了5000万元，几乎相当于此前的全年利润。“现在市场投入与毛利的比例是1比2。”
这种完全市场化的投入方式，在老国有企业中，原先是无法想象的。公司盈利能力的倍增，科学考核激励机制，使下属子公司经营者的荷包明显鼓了起来。
信谊效应成为新上药推行激励新政的一种借鉴，春节前将亮相的新上药也将实施高管激励计划。
“新上药希望可以先行先试，就是有一点经验教训，也应该是值得的。这一步总要走，为何不先走一步呢？”
上海医药集团有限公司董事长吕明方对本报表示，会找到一种机制可以持续地激励国企（国有控股的上市公司）的高管人员。
信谊的考核激励 在各种场合，对未来的高管股权激励，吕明方都认为是上海市国资委赋予其的一把尚方宝剑。这一措施让整个团队在2008年以来焕发了活力：6个月中完成重组方案，收购多家区域药品分销商，恢复旗下成员企业的法人资格……
吕明方告诉本报记者，给高管什么样的激励，考核标准有三：主营业务收入保持或超过同期行业平均增长速度；净利润的增长大于销售收入的增长，我们在滚动修订未来三年的行动纲要；经营性现金流量的净额大于净利润。
“我们现在对内部就考核这个，把考核机制和运作机制建立在这三句话上，达不到这三句话，什么都免谈；达到了，允许经营团队分享经营成果。”
信谊制药在2008、2009年均通过了集团的考核，“我们的主营业务连续三年保持着16%以上的复合增长，通过产品结构调整，确定了重点聚焦产品48个，保持了25%的复合增长。”徐国雄表示。
在上药集团内部对于企业领导人的KPI（关键业绩指标）考核中，徐国雄连续三年拿到了120分以上的高分，超过满分100分。上药集团KPI中，有4项指标权重最大：销售收入、资产周转率、现金流、净利润。伴随着4项主要指标是一个上百项指标组成的体系。
除了上述量化指标外，作为子公司，信谊制药的对标体系正在建立，信谊找到了4家上市民营药企作为“对标”，在内部考核中，对标上市公司的公开业绩信息，不断拷问着信谊每一位管理者的神经。
徐国雄表示：“国内医药行业每年5000亿左右的销售额，按照企业成分来分，纯国资仅占7%，而且年增长仅为8%，低于全国平均增长率16%，相当多的民企保持着高速增长。对标后，高管们就明显感觉到压力。”
来源：第一财经日报
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