来源：新世纪周刊
作者：梁冬梅 杨彬彬 符燕艳 王端
本文来源于《新世纪》周刊 2010年第7期
从250万元起家的电池代工车间，到400亿元的新能源巨人，比亚迪靠的是三大生长激素：逆向开发、垂直整合、廉价劳动力
记者 梁冬梅 杨彬彬 符燕艳 王端
22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。
拆车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发”，就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省三分之一。李学林只是比亚迪3万余名工程师团队中的一颗“螺丝钉”。从1995年创立起，这家以电池代工起家的企业，就以颠覆者的姿态，从电池跳入IT、汽车、新能源等一个个看似毫不相关的新领域。
通过对畅销产品的逆向开发、对自动化生产方式的全面改造、从上游到下游无所不包的垂直供应链管理，比亚迪在进入的每个领域都获得成功。
模仿者的革命？同行对比亚迪评价两极。但是成功者不受谴责。
在目睹了2009年比亚迪廉价传统车型F3的巨大成功后，一位曾当面质疑王传福的资深业内人士开始自我怀疑。
“我开始有点怀疑自己的价值观，比亚迪也许是条成功的路。”这位曾经担任中国另一家大型汽车企业研究院院长、现在某知名大学任教的专家说。
比亚迪式模仿
集中、生猛、精细的模仿
2009年5月起，西安街头的出租车陆续换成了比亚迪F3。乍一看，很容易让人误以为是丰田花冠。F3从外形到内饰全面“借鉴”了丰田畅销车型花冠，只是价格相差近一倍，普通配置的F3不到6万元，花冠则需要10万元。
比亚迪对此并不避讳。在F3的早期销售中，销售人员甚至刻意宣传这种相似性。河南省郑州市的一些4S店提供明码标价的换标服务——客户买了比亚迪F3，只要再加上几百元钱，工作人员就负责帮忙换上丰田的标志。短短五年间，F3年销量达到30万辆，成为2009年中国最畅销的一款轿车。
为了在最短时间造出车、造好车，比亚迪每年都花费数千万元购买全球各地上市的最新车型，拆解学习。在比亚迪深圳坪山基地厂区，经常能看到挂着“试”字车牌的高级轿车，奔驰、宝马、雷克萨斯、丰田、本田，应有尽有。
早年进入电池领域，王传福也是这样建立了第一条生产线。当时一条最先进的三洋全自动镍镉电池生产线需数千万元，而比亚迪全部创业资金只有250万元，是王传福向表哥吕向阳借来的。这个倔强的安徽人决定自己动手做。通过拆解改装，最终，比亚迪只花费了100多万元就建成一条一模一样的生产线。
2002年瑞银投行亚洲区主席蔡洪平将比亚迪推上香港资本市场不久，王传福告诉他有意进入汽车业，蔡激烈反对。整个比亚迪的创业团队中，只有锂电池生产设备的主要研发设计人毛德和支持王。王蔡二人争论很久，王最后说，他已经解剖了大量汽车，结论是“汽车不应该是这个价钱”。
2003年1月，比亚迪收购陕西秦川汽车77％的股权。不久，业内传闻比亚迪在上海松江招募了数千人建汽车研发中心。当年4月，曾任职奇瑞的一位业内资深人士闻讯来到比亚迪在上海松江的实验室，他吃惊地发现，实验室设备只有一两台是进口的，其余全部根据进口设备仿制。
这位资深人士是“逆向开发”的激烈反对者，一直主张中国汽车企业应走自主开发的道路。他回忆说，2005年F3上市后，奇瑞曾买了一台样车研究，认为不过是对丰田花冠的拙劣模仿，无论是外形，还是工艺、配套，都不是奇瑞对手。几年后，他们发现F3制造工艺迅速成熟，一个可怕的对手诞生了。
为什么这种简单粗暴的模仿做法能够赢得市场？这位从事汽车设计多年的资深人士开始思考其中的道理。本土民营汽车企业都从模仿起步，但又都在知识产权纠纷和市场压力下逐渐放弃了简单模仿。比亚迪能后来居上，原因在于在模仿之路上走得更大胆激进，但没有犯很多本土汽车公司的通病。
他总结了比亚迪式模仿的三大特点：第一是集中，不盲目上车型，把有限资源集中在拳头产品上；第二是生猛，选择卖得最好的产品，“明目张胆”地抄；第三，精细。成本和质量控制严格，学习能力极强，什么都自己做。“同样是模仿，比亚迪做得好，与它之前在电池和IT领域积累的严密质量控制体系有关。”
“它也许是对的。”当F3卖到30万辆时，这位人士更新了自己的判断，“这家公司很有可能成为中国汽车业的榜样。”A.C科尔尼高级经理吴晶辉也认同这种观点。
不受欢迎的采购商
模仿一切，然后一切亲力亲为
比亚迪让供货商们既爱又怕。
电解质是生产锂电池的核心原料之一，通常占到电池原材料成本的20％左右。位于江苏张家港的国泰华荣新材料化工有限公司，是中国最大的锂电池电解质生产企业，也曾是比亚迪最大的电解质供应商。
国泰华荣大股东江苏国泰（002091.SZ）的董秘郭盛虎记得，2005年，王传福带技术人员来访，仔细参观生产车间和设备，详细询问各种技术参数，并下了一张50多吨的订单——相当于当年产量的一半。但是，“买了一两次之后，比亚迪就再也不买，开始自己做了。”
不光是电解质，很多为比亚迪供应模具、材料、组件等上游原料的供应商，都有过类似遭遇。这种上下游不断延伸的“垂直整合”压缩了成本。比亚迪在短短几年内超越日本三洋，成为世界上最大的镍镉电池供应商，其后又成为第二大锂电池供货商。
进入产业链更复杂的汽车领域，比亚迪“垂直整合”模式更发挥到极致。
汽车四大工艺包括冲压、焊接、涂装、总装。上世纪90年代之后，世界主要汽车厂商如通用、福特等纷纷“去配套”化，外包比例不断加大，以提高效率、分散风险。比亚迪却反其道而行之，能做的全部自己做。按照王传福的说法，除了轮胎、玻璃和少数标准件，比亚迪几乎所有配套产品如发动机、减震器、座椅、车灯、雨刮器等，都可以部分或者全部由自己生产。
以冲压环节为例。通常，汽车企业在自行或外包设计出一款车型后，会交由相应的模具工厂设计、开发全套模具。一套中级车的模具数量通常在1500个以上。而2003年收购西安秦川汽车公司之后，比亚迪同时收购了位于北京通州的北汽模具厂，并将全部生产线复制到了深圳，比亚迪甚至自行建造了自己的铸造车间。两家模具厂每年可以同时开发四款新车型的全套模具。
据比亚迪内部人士测算，一套F6模具共有1800多套，外包给模具公司制作需要一两年时间，成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要八个月时间，成本只要七八千万元。目前，比亚迪正在毗邻深圳的广东惠州大亚湾建设第三个模具工厂，全面建成后，每年可以增加开发四款新车型的全套模具。
“我们的汽车为什么那么便宜？就是从这些零部件省下来的，发动机省点儿，仪表盘省点儿。”比亚迪一位中层人士表示。
不只是在制造领域，甚至过去从未涉足的终端营销领域，比亚迪也亲力亲为。一位与比亚迪交流颇多的业内人士曾当面问：为什么最新的F6广告那么“土”。回答是：比亚迪 的所有广告都是自己做，没有聘广告公司。一幅地铁灯箱广告的制造成本仅2万元左右，而外包的报价起码在40万元以上。
人工替代机器
能用人手的，就不用机器手
2008年，巴菲特入股之初，这宗交易的主要助手中美能源CEO戴维·索科尔（ David L.Sokol）曾赴深圳比亚迪电池车间参观。他吃惊地发现，一排排工人坐在操作台前，如同 18世纪的纺织女工一样，仅仅依靠简单的机器加双手就包装出了成千上万的电池。他连呼：“不可思议！”
从创业之初，王传福就确定，要用低成本超越日本电池企业已筑成的高门槛，办法是反其道而行之，对自动化生产线加以拆解、改造，尽可能用人工代替机器，辅以夹具来固定零部件，提高精度，保证质量。这就是比亚迪引以为自豪的“夹具+人工”的模式。
与奇瑞等本土竞争者网罗地方官员不同，比亚迪喜欢收集两方面的人才，一是优秀工科学生，有时整个班级集体签约，这很像华为的做法。另一类是能力强、经验丰富的退休工人或工程师。这些熟练技术人员带来弥足珍贵的经验和技术，帮助比亚迪缩短成长期。
比亚迪官方资料显示，截至2009年底，比亚迪公司员工总计14万，其中工程师人数就超过了3万。
鲜为人知的是，多数锂电池生产企业的电池，是盒状的，而比亚迪的产品很多是圆柱形。原因是，盒状电池需要专门的自动化叠片机叠装涂上了正极材料的铝箔，而柱状电池使用人工直接卷起来就可以，大大节省了设备采购成本。
2003年接受央视《对话》栏目采访时，王传福曾总结自身在IT领域的经验，认为人力成本加上市场优势，是中国企业获得成功的关键。
目前，国内生产线自动化程度较高的深圳市比克电池有限公司，一条手机电池生产线上通常只需要50人，而比亚迪通常有100人之多。
比亚迪一位离职员工说，用人工代替机器，使比亚迪手机电池的淘汰率很高，通常在20％-30％。在给客户诺基亚提供80万订单产品时，比亚迪通常会按照100万来生产。而自 动化程度高的日本企业，产品淘汰率仅5％左右。不过在王传福看来，与动辄上千万元乃至上亿元的固定设备投入相比，增加的人力和淘汰率完全可以接受。除了改造生产工艺，比亚迪还通过改变锂离子电池的温度条件，来减少设备投资的成本。
2003年收购秦川后，王传福将“人工+夹具”模式推广到汽车领域。
与上海大众、北京现代等自动化程度较高的合资企业生产车间不同，位于深圳的一条比亚迪F6总装生产线有220个工人。比亚迪将总装工序进行了详细拆分，每个工位通过夹具固定车身，即使是在自动化程度较高的冲压和涂装车间，钢板给料、组件搬运等工序，大部分也均由人工完成。“总之能用人手的，就尽量不用机器手。”一位熟悉比亚迪生产的 业内人士说。
“家文化”
考核严厉，“愿意分财”，内部激励充分
王传福用这套生产方式征服了很多投资人。
惠理集团主席（00806.HK）谢清海2002年第一次见到王传福时，听他大讲如何用便宜得多的价格造出跟日本车同样质量的汽车。王传福说：“秘诀就在于mould（模具），深圳做一个模 具的成本只有日本产品的20％。”谢清海半信半疑，但当他走进比亚迪工厂，亲眼看到地上成百上千、足可以造出一台车的模具时，他决定购入比亚迪的股票。
还有些投资人认可这套生产方式背后的管理。巴菲特的合伙人芒格（Charlie Munger）称赞王传福发明能力像爱迪生，管理堪比杰克·韦尔奇。富兰克林邓普顿基金 2003年1月股价最低时成为比亚迪股东，当时市场不接受比亚迪向汽车转型，股票大跌70％。该基金执行副总裁杨光看到年轻女工排着整齐的方队去吃午饭，坚定了投资比亚迪的决心，“管理非常严格，非常精细。”
在员工看来，王传福务实得可怕。“谈任何事情，他都能谈到细节，给出细节性的指导，而且是对的。”比亚迪北京模具工厂的一个员工说。王传福的记忆力也给他留下深刻印象，“开会不带任何记录的东西，全都记得住。”
比亚迪共有18个事业部，每个事业部独立核算，有一套硬性的考核和激励机制。对于各个零部件工厂，都有一套虚拟的成本控制系统作为考核标准。每一道工序都要力争比竞争者便宜，质量还要过关。事业部总经理薪酬可以高达数千万元，针对优秀普通员工的总裁奖，也高达30万元。
“事业部老总各负盈亏，亏了要么辞职，要么自己掏钱补损。”比亚迪第16事业部的一位员工称。一个负责钢板采购的员工，因采购过量导致公司损失2亿元，后来被辞退 ，丈夫也辞职。一名新晋员工则因设计了一个流程解决方案，使所在小组获得了25万元的项目开发基金，自己的月工资也增加了500元。
比亚迪的创业团队相当稳定，从上市至今，除了增加两名负责汽车业务的副总裁，流失的高管几乎为零。多位接近王传福的人士认为，“愿意分财”、内部激励制度完善是主要原因。
2002年比亚迪在香港上市时，近40个管理人员都被纳入发起人行列，公司33名管理层共持股近17％，王传福个人持股28.9％。
瑞银集团投资银行亚洲区主席蔡洪平参与了比亚迪上市的全过程。他回忆说，比亚迪创业之初，杨龙忠、夏佐全等几位核心高管投入数万元入股，王传福曾口头承诺上市后给大家分股份。
到2002年比亚迪上市前夕，根据询价情况，比亚迪招股区间的上限为12.20港元，市盈率高达30倍。当年的几万元变成了上亿元，高管们暗自担心口头协议还能否兑现。蔡洪平询问如何处理时，王传福答称——“当时怎么说的，就怎么办”。以比亚迪第三事业部老总何龙为例，在上市前持有0.1874％的股权，以目前股价计，身家上亿。
“中国的企业家很多都不会这样，承诺的都不会兑现。”做过无数次民企IPO的蔡洪平感慨说。
比亚迪基层员工的薪水并不高，但十年以上工龄非常普遍。每一位新入职员工都曾听过王传福讲“家文化”概念，即以厂为家。和每个员工一样，王传福和他的高管们每天穿着工服上班，一样打卡，经常走得比员工更晚。王传福的办公室里还有一间卧室。
工程师李学林在进入比亚迪的第二个月就获得了一间单身宿舍。如果他继续做下去，有可能以成本价在亚迪村分到一套自己的住房。他现在的愿望是2010年买一辆F3。虽然价格仅比市场价优惠数千元，但公司承诺，内部员工可以零首付，每月补贴700元油补。
在比亚迪的深圳基地，食堂、运动场、学校，一应俱全。一位加入比亚迪的北京员工去深圳出差，最吃惊的莫过于看到比亚迪的标准运动场。这在他之前近六年的职业生涯中前所未见。
在去比亚迪的厂区大巴上，经常看到一对对男女恋人，穿着同样颜色的比亚迪制服。比亚迪鼓励员工将家属、朋友也介绍到比亚迪工作，有合适的岗位优先考虑。员工们私下开玩笑说：“一开始住个单身公寓，然后买个F3，接着娶了老婆买个亚迪村的房子，孩子长大了就上亚迪学校，这辈子也就完了。”
成长中的荆棘
或迟或早，比亚迪要重归自动化道路，低成本生产方式如何继续？
凭借这套生产方式和强悍的管理，比亚迪不断以销售和市场份额反击怀疑者。但围绕着“低成本神话”及低成本道路可持续性的争论，从未停止过。
关于比亚迪的F3到底赚不赚钱就说法不一，外界很难证实。比亚迪声称以F3的极低价格，每辆还能挣1万元。比亚迪的财报也显示，2005年11月，F3就开始贡献收益，12月当月使汽车业务实现盈利。但在比亚迪参与生产F3的一位员工说，“F3卖得越多亏得越多，每卖一辆约亏5000元。现在，比亚迪主推另两款车型F0和F8。”
一位曾观察比亚迪多年的奇瑞前高层也怀疑F3能真的赚钱，但他承认，“它（比亚迪）的供应商体系是自己的，成本确实透明、可控。”新加坡树盛投资管理公司顾问乔颖路认为，人工代替机器并不真的节省成本，二者的区别主要体现在会计上摊销成本的方式不同，将一部分固定成本变成了流动成本，降低了初进入企业的资金门槛。比亚迪的一位中层曾这样形容人工的好处：“因为是人工，生产线弹性比较大，随时可以增加产能，产品更新换代也快。”
类似的争议并没有影响比亚迪在银行的信用。国开行深圳分行的一位高层私下表示，和中兴通讯和华为一样，很多项目在起步阶段都是有亏损的。银行认为不用担心比亚迪的风险和利润问题，原因有二：一是国家支持的环保项目有财政补贴； 二是它的传统锂电池业务盈利不错。
但是，以人工代替机器的低成本策略能否继续复制？A.C科尔尼高级经理吴晶辉认为，质量一致性问题是最大潜在风险。因为机器相对于手工，最大的优点就是可以保证质量的一致性。一旦进入电动车和新能源领域，人工优势就不复存在。比克电池公司CTO毛焕宇解释说，设备的自动化程度，直接关系到电池质量和一致性问题。手机用电池是单体电池，而动力电池由数十乃至数百块电池串并联而成，性能由短板决定，一致性问题直接关系到其性能和安全性。
事实上，比亚迪内部也明白，人工和精细化是一组矛盾。或迟或早，比亚迪要重归自动化道路，特别是在电动车和新能源领域，“人工＋夹具”的生产方式难以为继。届时，如何继续自己的低成本之路将是比亚迪面临的最大考验（详见“电动车之谜”）。截至2009年底，比亚迪已经投入50多亿元进行自动化改造，虽然很多机器仍然是自己制造的 。
专利则是比亚迪面临的另一个陷阱。“模仿既让它迅速获得成功，也面临着专利官司的隐忧。”一位不愿透露姓名的原南汽集团高管提醒。在他看来，目前比亚迪汽车产品90％以上是“借鉴”而来。近年来，比亚迪汽车的展台上常常会出现丰田公司的人员参观拍照、记录数据。熟悉国际汽车游戏规则的人士认为，“丰田应该是在调查取证。”此前，奇瑞、长城等中国汽车厂商都曾遭遇过知识产权官司，在美国、欧盟等地的裁决中败诉，相关车型被限制出口。
在电池领域已经遭遇过富士康专利官司困扰的比亚迪，对于专利风险并不敢掉以轻心。王传福曾多次表示，比亚迪是模仿而不是抄袭，并辩称，日韩汽车企业起步阶段都经历过从模仿到改进再到自主创新之路。
2006年，富士康以“比亚迪涉嫌在IT方面抄袭自己的专利权知识产权”为由，起诉了跳槽到比亚迪公司的两名离职高管，该案最终以两名高管败诉终结。当初和王传福一起创业的比亚迪高管夏佐全，因诉讼一度被公安机关带走协助调查。
大概因此之故，比亚迪信息管理极其严格。在比亚迪深圳坪山基地，有一座内外两层的“六角大楼”，外围是办公区，内层是比亚迪汽车研究院。研究院对外封闭，须凭卡出入。工作人员开车出入厂区要查后备厢，技术人员不能将笔记本电脑带出厂区。
为了绕开知识产权问题，比亚迪成立了数百人的专门团队，研究全球专利技术，并在非专利技术的基础上，进行集成和改造。同时，比亚迪也开始大量申请自己的产品专利。2009年，比亚迪已成为继华为和中兴之后，深圳市第三大专利申请大户。
比亚迪汽车销售公司副总经理王建均表示，品牌在起步阶段肯定不能有太多个性，需要更多吸纳流行元素。只有在品牌建立起来之后，才有可能体现自己的个性。他表示，今年比亚迪将推出六款新车型，全部是10万元以上的中级车，“你们将发现，它谁都不像，就是比亚迪自己。”
注：因采访对象要求，李学林为化名
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