销量第一真会成为魔咒？丰田危机留下三大猜想

　　丰田“跌”得这么惨，谁都没有预料到。

　　好比一个笑傲江湖、独孤求败的大侠，决战华山之巅，称霸武林，却在自练轻功时，莫名其妙被自家厅堂的门槛绊倒，一个踉跄摔得鼻青脸肿。众高手闻之，免不了幸灾乐祸，纷纷“以唾沫淹之”，还讥讽道，你那绝世轻功上哪去了？

　　车市就如同江湖，风水轮流转，“三十年河东，三十年河西”，都是由许多偶然事件决定。对于过去40年创造了精益化生产奇迹，被全球企业顶礼膜拜的丰田，这回是否真的会以“召回门”为分水岭，开始走下坡路，现在还很难说。但有一点可以肯定，丰田召回事件留给全球汽车产业反思和猜测的空间，绝不会比美国汽车巨头的破产重组要少。

　　猜想一：“精益化生产”走到尽头？

　　丰田从上世纪50年代到美国“当学徒”，到七八十年代产品横扫北美市场，其“精益化生产”模式被奉为制造业的圣经，也是全球汽车业继“单件式生产”方式、“大规模生产”方式之后的第三次革命浪潮。

　　精益化生产方式基本思想就是JustInTime(JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。这其中，“恪守生产节拍”，“零库存为王”，“重视时间成本”，“发掘职工节约潜力”，“坚决扑灭各种浪费”、“过多生产也是浪费”，等等，都是精益化生产的关键，一句话，就是节约生产成本，被称为“拧干毛巾上的最后一滴水”，追求优良品质下的最低成本。可这一次，丰田因“油门踏板缺陷”等问题被迫大规模召回，与其过于“节约成本”不无关系。

　　一方面，设计上的小缺陷，没有在严格和反复的样车测试过程中发现，造成大规模召回。汽车行业评论家李安定表示，丰田的新车测试往往是在室内台架和赛道等试验场地进行。而欧系车的新车测试是经过300万公里长距离的实地行驶，有的高达800万公里，试车点遍布北极、沙漠，以及高湿度的热带雨林。这显然比室内台架和单纯的赛道测试更接近于不同消费者的各类极限驾车环境。此次油门踏板问题，如果多进行极端环境路试，许多问题也许就会被发现，犯不着由消费者作试验品。丰田与欧洲企业相比，少了些极端环境路试，就是想节约时间和费用成本。

　　另一方面，丰田此次召回的车，涉及多个品牌，总量达800万辆以上，涉及凯美瑞、卡罗拉、汉兰达、RAV4等多款绝对主力车型，也与其一味追求“通用产品平台”概念有关。近年来，丰田力求尽可能用相同的平台生产多种款式的车型，节省了新车投产或车型变更时的前期投入。在不同的外形之下，丰田汽车共用了多种零部件。据了解，超过三分之二的丰田新车使用了先前车型的零部件。此次油门踏板缺陷，与其同样的设计和零部件平台脱不开干系，否则，也不可能让一个小小的油门踏板把几乎所有主流产品“一网打尽”。

　　在目前全球资源日益紧缺的趋势下，“精益化生产”也许依然是最为实用的生产模式，但丰田召回门之后，让更多消费者对于欧美式“大规模生产”时强调“高投入”、“反复试验”、“允许合理废品率”等又有些怀念了。或许，在精益化生产之后，“后精益化时代”会寻求成本和品质的更完美结合。

　　猜想二：“销量第一”真会成为魔咒？

　　丰田多年来产品品质有口皆碑，但最近两年却频现产品缺陷，从汉兰达、RAV4的小问题，到如今大规模召回。从时间上，丰田2007年全球产量第一的时候，正是各方面危机开始爆发的起点，“销量第一”的光环在汽车业变得越来越诡秘。

　　2007年之前，丰田销量迅猛增长，平均每年递增四五十万辆。相反，当时美国通用则在“全球销量第一”的光环下艰难度日。2005年，通用汽车生产总量为905万辆，丰田汽车位居第二，生产了823万辆。当年，通用汽车虽然销量世界第一，却背上了106亿美元的财政赤字，而这时，丰田的盈利还在不断增长，2006年和2007年还在扩大市场份额，2007年丰田全球生产总量达到945万辆，整个财年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利总和，成为汽车行业的老大。可就是在之后的2008年财年，丰田受国际金融危机以及扩张过快等影响，爆出亏损44亿美元的消息。2009财年到今年4月才结束，但无疑，丰田的日子不会好过。去年5月，丰田现任总裁，也是丰田第11任总裁丰田章男上任之时，坦言丰田公司过去10年间扩张过度。他表示：“我认为我们拓展业务以满足全世界消费者需求的做法没有错，但我们的扩张超出了合理范围。”自己的首要任务是重新排列公司诉求权重，把产品放在第一位，销量和利润次之。他当时的话语很动听，“与其问"我们能卖出多少汽车"或"我们卖这些汽车能赚多少钱",不如问自己"哪种汽车能让人们快乐"和"在每个地区怎样定价会吸引人们购买"。之后我们再生产那些汽车。”

　　尽管当时丰田章男的表示曾让媒体称赞其“返璞归真”，但如今的召回事件，让丰田章男自己打了自己一耳光，尽失脸面，难道让人们快乐的汽车是油门不灵的汽车吗？

　　其实，“销量第一”的规模化光环是荣誉还是魔咒，不仅是汽车业存在的问题。一直以来，规模化与利润、质量难成正比，甚至反相关，优秀的企业只能力求让“盛世”维持更长的时间，而不是转眼即逝。丰田的教训，会让更多的汽车企业，不再单纯追求产销第一，或者说，在成为第一后，更需要未雨绸缪。

　　猜想三：“主动召回”容易自陷泥潭

　　丰田召回事件出现之后，关于美国对手“阴谋论”的说法不绝于耳。

　　在美国市场，先是交通部长公然开炮，叫美国民众“不要买丰田车”；同时，美国各大报刊、电台、电视等媒体大肆炒作召回一事，美国名主持斯蒂芬·科尔伯特在招牌脱口秀中拿丰田汽车油门缺陷说事，他说，丰田车刹不住刚好符合丰田公司的口号“向前进”，因为“口号里没提刹车的事”；美国广播公司电视主持杰伊·莱诺说：“冬奥会快要举行了，今年有些激动人心的玩意，所有大雪橇都由丰田制造。”

　　无疑，美国人是否存在“阴谋论”还难说，但借题发挥，由此为本国汽车工业复苏开道的心理还是很明显的。尽管丰田车在美国本土过去多年一直口碑良好，但也正是由于丰田等企业的崛起，让美国三大巨头日子越来越难过，让底特律在风雨中飘摇。今年1月底特律车展上，美国政府高管到场并强调，美国政府与底特律在一起。更何况，如今美国政府是通用汽车的最大股东，打击对手也在情理之中。

　　汽车召回制度始于上世纪60年代的美国，之后成为车市的重要制度，对于问题车召回的态度、反应速度、维修时间跨度等，都成为检验汽车公司责任心和服务水平的重要内容。可不少专家认为，如果丰田这次在召回门事件中摔得太惨，也会让丰田和更多汽车企业，在关注消费者对汽车质量投诉，更早发现汽车问题的同时，注意“主动召回”信息的发布环境，以及所在市场、政府的心态，特别是应对媒体的危机公关水平，以免一提召回，就自陷被动，甚至“伤筋动骨”。

　　无疑，这次丰田在北美市场的危机公关是不及格的，自己主动召回却最终导致“人人喊打”，足以成为危机公关的反面教材了，事件本身带给其他相关企业的经验教训，应该有不少。 (来源：解放日报)