丰田规模之困

　　丰田汽车令人诧异的进入“为规模所累”名单，让我们试着以柯林斯的管理智慧为丰田危机开出药方

　　尽管过去10年来有众多超大型明星企业—从星巴克、戴尔到通用电气和摩托罗拉—星光纷纷黯淡，但对规模的迷恋却从未停止。最新也是最令人诧异的进入“为规模所累”名单的，是丰田。

　　最近的大规模召回事件不仅让丰田赖以上位的质量金字招牌褪色，更让长期以来企业“做大”还是“做强”的讨论进入新阶段：如果一个企业既大又强，但仍出现衰落症候，到底是哪里出了问题？

　　丰田早就具备规模竞争力，并在2008年超越通用汽车成为全球最大汽车制造商。无论制造工艺，还是盈利能力，它多年来都是汽车业的标杆。但在丰田社长丰田章男看来，按照吉姆·柯林斯最近对大企业失败的研究，丰田可能已处在企业衰落五阶段的第四阶段：急于获救。在这一阶段，企业的命运仍掌握在自己手里，却在不断的“银色子弹”战略切换中迷失方向，最终在恐惧和狂乱中加速走向它最想避免的第五阶段：衰落或死亡。

　　丰田章男的看法发表于去年10月。当时在很多丰田的长期观察者看来，具备强烈危机管理基因的丰田可能夸大了它的困境。但今年初的大规模质量危机却表明，丰田章男并非在杞人忧天。

　　这就需要回到柯林斯所分析的大企业衰落前三阶段。第一阶段：视自己成功为必然。事实上，很多成功案例都不乏运气因素。意识不到这一点的人，会高估自己的优点和能力。好的领导者则会保持某种程度的非理性恐惧。第二阶段：无节制贪大——更大规模、更高增长、更多喝彩……陷入这一阶段的公司偏离了最初让它们变得伟大的有节制的创造力。尽管自鸣得意和抗拒变化对任何成功企业都很危险，过度扩张通常是大公司走向衰落的关键症候。第三阶段：否认风险。在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，责怪外部因素造成挫败，而不是自己来承担责任。

　　过去10年来，丰田在表面上一直保持谦卑，实际上则加大油门，以非常危险的速度实现扩张：产量由2000年的570万辆迅速跃升至2007年高峰时的950万辆。最终，对市场份额和利润的狂热压倒了对消费者需求的体察，过多的产品线让著名的丰田生产方式也不堪重负，难以控制其供应链，维系稳定质量。而支撑这种狂热的，正是丰田高层所承认的“相信自己能做好任何事情”。

　　要从衰落第四阶段实现逆转，柯林斯开出的是颇为保守的药方：企业领导人需要坚定、自律、在压力下保持冷静，仔细筛选事实以做战略决策。通常而言，一个清楚知道企业长短板的“内部人”更能阻止下降螺旋。

　　看一下近些年一些大公司的成功复兴经验：IBM拒绝了来自华尔街的拆分提议，认定自己的长项在于提供IT服务；惠普摒弃了庞大的扩张计划，转而强调公司的运营效率和执行力；施乐抵住了破产和砍掉研发的建议，指出回归伟大同时需要强硬的成本缩减和长期投资。即便在汽车业，福特和日产的案例也清楚表明：抑制雄心、回归本源便是最好的复兴方案。

　　即便困顿如此，在很多汽车业人士看来，丰田仍是一个伟大的企业。这种判断有其情感逻辑：丰田对汽车产业乃至全球制造业的影响是如此独特，以至于很难有其它公司能够填补它的空白。现在，丰田是时候需要向世人证明：真正的伟大和一般意义上的成功的区别并不在于如何善于抓住机会，而是从挫折甚至是巨大灾难中复兴的能力。